一般來說，我們可以籠統地把互聯網產品分為以下幾類：資訊類、社交類、電商類、娛樂類和工具類。而就我們的日常經驗來看，這幾類產品絕大部分都是to C類的產品，也就是直接面向廣大個體用戶的。甚至不無夸張的說，當下90%以上的互聯網產品都是C端產品，畢竟互聯網最終還是為人所服務的。

而一直強調直擊目標的互聯網企業當然會繞過B端直接選擇C端用戶作為產品的切入點，這樣才能最高效的將產品傳達至用戶手中，這也是最早一批互聯網企業的一貫套路。但隨著“互聯網+”概念的盛行，越來越多的傳統企業意識到互聯網作為工具的高效性和必要性，隨著投身其中的企業越來越多，自然也就滋生了越來越多的為企業服務的to ?B互聯網公司。

筆者作為一個從C端運營到to B企業的過來人，通過自己的親身經歷發現to C互聯網公司和to B互聯網公司的運營方法論雖有其通用性，但就思考邏輯而言卻有本質區別。 這次，筆者就以個人經歷來講講to C和 to B運營的區別。

1.目標用戶

如果說to C模式的互聯網公司其目標用戶就是C端用戶的話，那么to B的互聯網公司其實除了B端用戶，也需要對C端用戶進行運營，其實際模式該是B2B2C：由B端企業采購產品最終由企業的C端員工使用。所以說to B的互聯網公司其實需要同時做到B端企業和C端用戶的聯合運營，注意這里是聯合運營，而不是分開運營 。至于如何聯合運營，我們后面會進行詳述。

2運營目的

從常規意義上來講，運營的三大原則是結果導向、用戶至上、效率優先。我在之前的文章《互聯網，它到底是個什么東西》中，曾經提到對于企業來說，互聯網其本質是一種工具，一種提高效率的工具。就這一點無論對于2B還是2C的互聯網企業都是一樣的。用戶至上自不必說，一個產品只有有人使用了，它才有存在的意義，而使用的人越多，其意義就越大，就越有可能實現大規模的商業變現。

但是就結果而言，這兩種模式卻有著明顯的區別，對于2C產品，由于其用戶屬性的相對單一，均為C端用戶。其運營目的無非就是AARRR的海盜法則：用戶獲取、提高活躍率、提高留存、變現以及自傳播。

而對于2B產品，由于B端作為采購方的企業和C端最終使用的員工，其在產品中所扮演的角色不同，對其運營目的也就有了明顯的差別。對于B端企業，我們最終的目的無非是讓他們長期購買使用我們的產品。而讓C端員工高頻地主動使用我們的產品，則是讓企業持續使用我們產品的一個決定性因素。如果說2C類產品面對的是用戶，2B類產品最終面對的則是客戶，而讓客戶付費則務必需要做好對C端員工（因其本身無需付費，費用由企業承擔，故更偏向于用戶定義）的運營?！ⅲ捍颂幱脩魹槊赓M的產品使用者，客戶為付費的產品使用者。

3.運營手段

對于to C類產品該如何做好運營，我們之前已分別從內容運營《內容運營——傳統技能如何在互聯網完美綻放第二春》、活動運營《這個女人憑什么讓這么多互聯網公司紛紛躁動》和用戶運營《友達1上，到底是怎樣的一種體驗》進行了詳細的說明，在此不做單獨論述。這次我們主要來講講to B產品的B端和C端運營，而其中C端運營，則與to C產品有諸多手段是相互通用的。

3.1 B端企業采購端的運營

對于B端企業采購端的運營目的，我們一是要促使其付費購買或者選擇免費體驗我們的產品，二是要推動他的員工去高頻使用我們的產品。而要達到這兩個目的，我們需要從以下3個方面切入。

3.1.1 找對決策人

不像2C產品，我們是各個用戶逐個擊破，“獨立”運營；2B產品，我們拿下一個企業的同時，就意味著獲取了該企業所有有使用產品需求的員工。而對于涉及到整個企業的決策，必然需要一個最終拍板的人，即使無法接觸大boss，也得找到有話語權的客戶，這樣才能在企業后期采購我們的產品以及推進這個產品使用的時候，起到一定的作用，幫助我們的產品落地。

3.1.2 明確企業需求

不同于現在大打免費牌的2C產品，覺大部分的2B產品都是需要付費。而既然要付費，則必然會增加企業的決策成本。不像免費的產品我們可以抱著試一試的心態去體驗把玩一番，一旦涉及付費，企業必然會在做決策時三思而后行。而這時候，產品本身能不能切中企業的需求痛點就至關重要了。所以，我們在運營的時候，務必要明確企業的實際需求，這樣才能讓其將產品實際落實到日常的使用中去，并且會長期的進行產品的續費。

3.1.3 強化相關功能

此處的強化并非從產品本身的功能層面進行優化，而是說要在決策人的意識中強化我們產品能滿足其需求的相關功能，讓其加強對我們產品的信任。筆者是在一家工具類的2B互聯網企業工作。我們的B端用戶是教育機構，而C端的最終使用者則是教育機構的學員。B端客戶對我們產品的需求就是看重產品的數據記錄功能：通過記錄學員的過程性數據，而給出對應的分析報告。所以，筆者在日常的運營過程中，就是通過不斷地向B端輸出我們的分析數據幫助決策管理層對學員進行管理以及制定自己的教育方針。如此反復，讓決策人信服我們產品功能。而做為一個良性的循環，基于對我們產品功能的信任，決策管理層為了獲取更加全面完善的數據，必然也會督促學員高頻的使用我們的產品。而隨著數據的累積，相關的數據庫必然會愈發的全面，決策者最終放棄產品使用的成本也會愈高。與后期入局的同類產品比，我們的競爭壁壘也會愈加的堅固。

3.2 C端使用員工的運營

作為公司統一采夠的產品，對于員工來說可能是工作中的必要性產品，其有很大可能會使用這類產品，但落實到使用頻率上面卻變數頗大。C端員工的使用興致，將直接影響決策人的續費打算。所以對于2B產品，并不是企業付了錢就完事了，要想細水長流，還是需要運營人員的努力維護的。

3.2.1 過硬的產品體驗是王道

無論是2C產品還是2B產品，都需要以好的產品來說話。但從某些角度來說，2B的產品體驗要比2C產品更加重要。因為對于2C產品來說，體驗不好，用戶可能就走了。留下來的用戶，要么能接受現下的產品體驗的，要么是產品滿足了用戶的某個剛需的，反正用戶留下來都是自愿選擇的結果，運營人員更多的是維護好這批產品的留存用戶。而2B產品則不然，由于企業的強制性要求，很多用戶是不得不使用這款產品。所以，與2C產品的用戶相比，2B的用戶主動能動性相對較差，如果產品的體驗或功能無法滿足，他們雖不會離去，但必然會消極怠工。而對于2B類產品，其實我們很難通過優惠、補貼等金錢刺激來促活，也很少會用用戶激勵機制的構建，積分體現的搭建來引導用戶在我們的預設軌跡下成長，因為期間會涉及到相關的企業因素。有鑒于此，對于C端最終使用的員工，則更多的需要從產品的功能上去進行完善，優化用戶的使用體驗。過硬的產品體驗，解決用戶的需求痛點，就成了能吸引用戶使用我們產品的主要手段了。

3.2.2 B端施壓

好在2B用戶的主動能動性雖然較差，但我們還有作為中間人的決策采購方向齊施加被動壓力。我們都知道，所處的位置不一樣，其考慮的點也必然不同。就像我們經常會覺得上司不可理喻，明明有更好的選擇，為什么要踩這個坑?？赡艿览砩纤疽捕?，但他有他的顧慮，從他的位置出發，這個選擇是最有利的。所以你再不爽也沒用，誰讓你話語權不夠，只能乖乖聽話。在產品的使用上亦然，或許員工會因產品的功能不夠完善體驗不佳而意興闌珊。但只要我們說服了決策者，讓他覺得這款產品公司的管理有用，那么其必然會要求員工去使用，幫我們提高產品的用活。這也是我將找到決策人，對決策人下功夫放在最前面作為重點的原因。對于B端企業，決策人雖然不一定是產品的使用者，但其重要性絕對不容小覷。積極配合的決策者，將大大減輕我們的運營壓力。所以對于C端的運營，絕對離不開B端的幫助。

以上便是筆者對2B產品運營的一些想法，B2B2C既然比B2C多了中間的那個B，那么這個B必然有其存在的意義，或者正是導致了這兩類產品運營思路不同的主要原因，雖是困難，但更多的可能也是契機。只要我們好好的利用好這個B，必然能找到一條最適合自己產品的2B2C運營之路。