在這樣一個(gè)數(shù)字化的時(shí)代，決策的實(shí)時(shí)程度是決定企業(yè)響應(yīng)力高低的關(guān)鍵。因?yàn)闋幊巢恍荨Q策過程過于拖沓而錯(cuò)失良機(jī)的案例屢見不鮮。在IT組織中，隨著交付團(tuán)隊(duì)敏捷與精益化的深入，對(duì)于業(yè)務(wù)決策效率的詬病與日俱增。
一、業(yè)務(wù)決策中的常見場景
場景1： 眾多項(xiàng)目難以開始、決策周期長、討論范圍大（V記）
團(tuán)隊(duì)相當(dāng)長一段時(shí)間沒有項(xiàng)目可做，開發(fā)團(tuán)隊(duì)之間因?yàn)榱攘葻o幾可以開始的項(xiàng)目而相互爭搶。幾次客戶的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來武漢出差，給團(tuán)隊(duì)展示的一個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)Spread Sheet，里面堆滿了項(xiàng)目，花花綠綠的顏色代表著優(yōu)先級(jí)、時(shí)間表、估算等等，然而客戶走后還是沒有可以開始的項(xiàng)目。在此期間充斥著包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場部門的人反復(fù)長時(shí)間的討論。團(tuán)隊(duì)因?yàn)闆]有真正可以做的項(xiàng)目而士氣低落，客戶的管理人員為了提升交付團(tuán)隊(duì)的工作飽和度而安排一些并非有價(jià)值的工作，導(dǎo)致雙方信任度大幅降低。最后：
- 有的項(xiàng)目真的開始了，一定是最有價(jià)值的項(xiàng)目嗎？
- 有的項(xiàng)目開始了，但是沒多久又終止了
- 有的項(xiàng)目沒有開始，還是堆積在那張滿滿的Spreadsheet里，過一段時(shí)間又被拿出來長時(shí)間討論
場景2：項(xiàng)目源源不斷、交錯(cuò)并行、交付不斷推遲（H記）
與場景1情況不同的是，H記風(fēng)控部門，當(dāng)前交付團(tuán)隊(duì)忙的不可開交。
每個(gè)Component“團(tuán)隊(duì)”有好幾個(gè)成員，好幾個(gè)項(xiàng)目在并行開發(fā)，每個(gè)項(xiàng)目上少則一個(gè)人，多則幾個(gè)人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，一會(huì)兒做A，一會(huì)兒做B，一會(huì)兒做C，每天在好幾個(gè)項(xiàng)目之間的切換，開各種會(huì)。每個(gè)項(xiàng)目要真正給終端用戶帶來價(jià)值，需要好幾個(gè)component集成，但是這個(gè)項(xiàng)目在不同component團(tuán)隊(duì)之間的優(yōu)先級(jí)各不相同。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人員每天開會(huì)就是跟蹤進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度慢，就在項(xiàng)目立項(xiàng)之初增加項(xiàng)目個(gè)數(shù)，意在保證最后能有幾個(gè)項(xiàng)目可以按時(shí)交付。結(jié)果可想而知，交付團(tuán)隊(duì)疲于奔命，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也不滿意產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)度。交付抱怨資源不足，需要增加人員，業(yè)務(wù)覺得錢花得不值。曾經(jīng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人展示給我一個(gè)Spread sheet，里面有70多個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)排定優(yōu)先級(jí)等待交付團(tuán)隊(duì)完成。
二、問題在哪里？
此刻，讀者的腦子里可能已經(jīng)閃現(xiàn)出了很多問題，其中一個(gè)非常值得討論的是，在進(jìn)入交付之前，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人到底如何做業(yè)務(wù)決策？采用什么樣的決策模型？
傳統(tǒng)的方式是，產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）部門通過主動(dòng)或者被動(dòng)方式收集到來自于各個(gè)渠道的需求后，將所有機(jī)會(huì)點(diǎn)集合起來，然后組織業(yè)務(wù)提出方、交付團(tuán)隊(duì)以及財(cái)務(wù)等決策人員放在一起討論，有些公司甚至在項(xiàng)目交付開始之前都沒有邀請(qǐng)交付團(tuán)隊(duì)代表出席業(yè)務(wù)決策。他們討論的內(nèi)容涵蓋大家熟知的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理鐵三角- “Scope-Cost-Time”，具體討論可能如下：
- Scope - 只有確定項(xiàng)目大致范圍，才能做決策。比如V記的做法是，對(duì)于機(jī)會(huì)點(diǎn)設(shè)計(jì)幾個(gè)Gate，在到達(dá)每個(gè)Gate之前采用T-Shirt Size的方式+一定百分比的誤差。當(dāng)然這個(gè)過程中還需要考慮的因素很多，比如技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，哪些地方需要第三方來做，哪些地方自己集成。在H記，面臨的挑戰(zhàn)是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人負(fù)責(zé)一堆項(xiàng)目，大家各自為戰(zhàn)，對(duì)接不同交付團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目獨(dú)立又相互依賴，遲遲不能就Scope達(dá)成一致。
- Cost - 這是非常復(fù)雜的部分，因?yàn)槌杀旧婕暗胶眯┮蛩兀貏e是項(xiàng)目大小，比如V記的做法是將項(xiàng)目估計(jì)出來的故事點(diǎn)對(duì)應(yīng)一定量的產(chǎn)品開發(fā)cost；然后來跟掌握投資的部門以及財(cái)務(wù)部門argue；比如一個(gè)story point交付成本是$6000 AUD，來初步估計(jì)cost。
- Time - 這是爭論無休止的地方，也是交付團(tuán)隊(duì)跟業(yè)務(wù)之間的關(guān)鍵矛盾點(diǎn)，因?yàn)樯婕暗浇桓秷F(tuán)隊(duì)對(duì)于時(shí)間的承諾。
根據(jù)Black Swan Farming的案例，在以上決策過程中，一個(gè)Feature從有想法到最終交付上線的平均時(shí)間是46周，而其中的等待時(shí)間是38周。
誠然，在產(chǎn)品機(jī)會(huì)點(diǎn)管理與決策過程中要考慮的因素還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，但結(jié)果是文章一開頭出現(xiàn)的兩個(gè)典型場景。除此之外，在日常工作中，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要不斷回答類似如下的問題：
- 是否應(yīng)該花額外的錢來加速某個(gè)項(xiàng)目？
- 是否應(yīng)該增加新的功能來推遲項(xiàng)目上線？
- 是否應(yīng)該在這個(gè)項(xiàng)目上增加人手？
- 是否應(yīng)該將項(xiàng)目X的優(yōu)先級(jí)提升到項(xiàng)目Y之上？
三、常見的業(yè)務(wù)決策工具
所謂的業(yè)務(wù)決策，落實(shí)到最后是在不同機(jī)會(huì)點(diǎn)之間（或者呈現(xiàn)為項(xiàng)目）對(duì)比然后做出選擇。常見的業(yè)務(wù)決策人員決策雷達(dá)上的工具有：
- MoSCoW（Must, Should, Could, Won't）
- HiPPO（Highest Paid Person’s Opinion）
- ROI（投資回報(bào)率）
- Benefit-Cost Ratio（收益成本率）
- Kanban Class of Service（看板方法的服務(wù)等級(jí)）
大家可以嘗試對(duì)如下場景做出選擇，有如下兩個(gè)供應(yīng)商可以完成一個(gè)項(xiàng)目：
供應(yīng)商A：Cost - 100K，Time - 10W
供應(yīng)商B：Cost - 50K, Time - 20W
- 場景1. 項(xiàng)目功能都是“Must Haves“，選擇A或者B？
- 場景2. 項(xiàng)目的ROI是300%，選擇A還是B？
- 場景3. 項(xiàng)目的Benefit of Cost Ratio是4.6，選擇A還是B？
- 場景4. 項(xiàng)目的Class of Service是Expedite，選擇A還是B？
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，基于以上的示例決策過程中有兩個(gè)問題：
- 難以做出選擇。比如場景1，都是Must Have則選誰都可以？到底是選總成本少的呢？還是選時(shí)間短的？場景2，投資回報(bào)率高，那是不是應(yīng)該選B？因?yàn)锽的成本低，可以通過低成本獲得高回報(bào)，但問題在于沒有考慮時(shí)間成本，也就是機(jī)會(huì)成本。其本質(zhì)在于，沒有考慮緊迫性以及價(jià)值隨著時(shí)間的變化帶來的成本。
- 有些模式太過于靠直覺。比如MoSCoW法則，在討論過程中很容易跟HiPPO結(jié)合到一起，無論之前的分析考慮了多少因素，最終很有可能落到公司內(nèi)部位高權(quán)重的人拍板，靠直覺和經(jīng)驗(yàn)做了決定。
四、延遲成本（Cost of Delay）
延遲成本是如果一個(gè)產(chǎn)品（機(jī)會(huì)點(diǎn)、項(xiàng)目）因?yàn)檠舆t而給組織帶來的成本（金錢）。它是衡量的是推遲做一件事情的損失隨著時(shí)間的變化，從而可以衡量這件事情的緊迫性，它是一個(gè)可以量化的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念。
圖1. CoD兼顧了價(jià)值和緊迫性的度量（圖片來自于網(wǎng)絡(luò)）
例1：一個(gè)項(xiàng)目在時(shí)間點(diǎn)X發(fā)布，或者推遲到時(shí)間點(diǎn)Y發(fā)布，因?yàn)檫@個(gè)推遲的時(shí)間段而帶來的利益損失就是延遲成本。最終的表示方式會(huì)基于一定的時(shí)間單位，比如月，周，天。比如CoD是$1000/Day，其中金錢描述價(jià)值損失，時(shí)間單位用于描述緊迫性。
例2：一個(gè)相對(duì)具體的例子（如下圖2，圖3所示），模擬的是一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期中的成本與收益。
圖2. 按時(shí)發(fā)布產(chǎn)品，成本與利潤（圖片來自于網(wǎng)絡(luò)）
圖3. 推遲一個(gè)季度發(fā)布，成本與利潤（圖片來自于網(wǎng)絡(luò)）
圖2展示的是一款產(chǎn)品的完整生命周期，紅色部分代表成本，綠色部分代表的是利潤。產(chǎn)品在Q2（Product to Luanch）結(jié)束上線，Q3結(jié)束開始帶來利潤，最終Cost是8M，Profit是35M。
圖3展示的是如果因?yàn)榉N種原因不得不延遲一個(gè)季度發(fā)布。成本是一樣的，只不多一個(gè)月來分?jǐn)偅且驗(yàn)樯暇€晚，導(dǎo)致銷售量受到而影響（錯(cuò)失了銷售機(jī)會(huì)），最終Cost是8M，Profit是24M，所以CoD是35-24=11M。當(dāng)然這個(gè)11M可以分?jǐn)傆?jì)算到某個(gè)時(shí)間單位上，比如季度、月或者天。
值得一提的是，CoD被“The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product”一書作者Donald Reinertsen認(rèn)為它是產(chǎn)品決策的金鑰匙，如下所述：
Cost of Delay is a metric you must know to make decisions based on economic loss or gain.
五、延遲成本（Cost of Delay）與EDGE
EDGE（ThoughtWorks提出的“聚焦價(jià)值的投資組合管理”）里面提到了基于三條水平線的機(jī)會(huì)點(diǎn)管理方式，基于價(jià)值度量來做業(yè)務(wù)決策。在業(yè)務(wù)專題優(yōu)先級(jí)排定的時(shí)，通過延遲成本這樣一個(gè)可以量化的經(jīng)濟(jì)模型來幫助提升業(yè)務(wù)決策的效率，最終讓產(chǎn)品的交付聚焦在高價(jià)值機(jī)會(huì)點(diǎn)上，從而盡量避免以上兩種場景中的問題。或者換一個(gè)角度說，在聚焦價(jià)值的精益交付模式下，我們需要一個(gè)有效的業(yè)務(wù)決策模型，讓決策參與者能夠快速依據(jù)這個(gè)模型達(dá)成一致，快速試錯(cuò)、及時(shí)反饋、不斷學(xué)習(xí)并調(diào)整方向，從而在這樣一個(gè)充滿不確定性的環(huán)境中保證產(chǎn)品能夠成功，CoD分析是值得嘗試的方式。
圖4. EDGE里面第3步，使用CoD來決定專題優(yōu)先級(jí)
量化延遲成本其價(jià)值在于：
- 一個(gè)可以量化的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型，本身是中立的，容易被多方接受
- 聚焦到具體的經(jīng)濟(jì)損失或者收益上，考慮的是價(jià)值和緊迫性兩個(gè)維度
- 用數(shù)據(jù)決策，而不是依靠直覺決策
- 特別是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)中的決策人員，他們對(duì)于一個(gè)具有經(jīng)濟(jì)意義的5. 數(shù)字更加敏感，更容易達(dá)成一致
- 基于數(shù)學(xué)的計(jì)算，便于及時(shí)更新，可視化
后續(xù)話題
- 如何估算一個(gè)項(xiàng)目的延遲成本
- 延遲成本如何在決策中起作用
- 產(chǎn)品研發(fā)過程中需要考慮的相關(guān)其他經(jīng)濟(jì)因素有哪些
