13.結果邏輯和恰當性邏輯
大多數人做決定會遵循結果邏輯，去思考哪種行動會產生最好的結果。但如果是一個不斷挑戰現狀、用與眾不同的方式行動的人，采用的是恰當性邏輯，他們不會去試圖預測結果，而是向內看自己的特性，他們的決定立足于自己是誰，或者自己想成為誰。使用恰當性邏輯來思考，這會有利于創新。他說：“當我們使用結果邏輯，我們總能找到不去冒險的理由。恰當性邏輯則讓我們擺脫束縛。我們更少地思考如何確保獲得想要的結果，而更多地遵照內心感覺；像我這樣的人應該如何做。”——警惕直覺偏見
14.組織藍圖
社會學家吉姆?拜倫對硅谷近200位高科技初創企業的創始人進行采訪，問這些創始人，當他們開始創辦公司時，腦海中有什么樣的組織藍圖？創始人們采用的組織藍圖模型主要集中在這三種：專業技能、潛力和忠誠。
采用專業技能藍圖的創始人重在雇傭具備專業技能的應聘者；
采用潛力藍圖的創始人，關注的是員工未來的潛力，他們希望挑選出最聰明的員工來獲得將來的溢價，哪怕這些人當下的專業知識并不足夠強；
采用忠誠藍圖的創始人則把文化契合度當作必需條件，他們首要考慮的是聘用那些符合公司價值觀和準則的人，并且會努力在員工和組織之間建立情感紐帶；
此外還有專制藍圖和官僚藍圖，這兩種藍圖也都基于專業技能雇傭員工，專制藍圖主要依靠金錢和直接監督來保證員工完成任務，官僚藍圖則更倚重規則和程序。
這個項目跟蹤研究的結果發現，專制藍圖和官僚藍圖是最容易失敗的兩種模式；失敗率最低的是忠誠藍圖。但是，隨著時間推移，忠誠藍圖的弊端會暴露出來。雖然它們的生存概率和上市概率更大，但一旦上市，公司市值增長速度卻比采用其他藍圖但也活下來上市的公司慢。
亞當·格蘭特說，擁有強大企業文化的大企業容易變得狹隘，“他們很難認識到需要改變，更可能抵觸有不同見解的人。他們不去學習和適應，業績自然就不如競爭對手。”你可能會說，開始時采用忠誠藍圖，但上市之后改用別的公司組織藍圖不就好了嗎？但是，這項研究還有一個結果是，偏離最初創業者確定的藍圖的企業，與同類堅持者相比，失敗概率要高2.3倍，“即使一個微小的調整也足以引發大問題。一個新的藍圖讓企業顛覆的可能性猛增了25%”。
15.至關重要的少數派和想法精英制度
心理學家查蘭·奈米斯（Charlan Nemeth）說：“少數人的觀點是重要的，并不是因為它們是真理。而是因為它們會激發不同的關注點和想法，這樣一來，即使他們是錯的，他們仍然為找到整體而言質量最好的解決方案和決定作出了貢獻。”要想避免集體決策迷思，鼓勵異議觀點非常重要。亞當·格蘭特舉了一個例子：橋水聯合基金鼓勵公司中每一個員工提出不同意見，以防止團體迷思的出現。由于橋水聯合基金的員工分享各自獨立的觀點，而不是服從大多數人的觀點，它就更有可能做出其他公司想不到的投資決策，并看到其他公司沒有看出的金融趨勢。這使得當市場中其他人的判斷錯誤的時候，它卻可以做出正確的決策。
橋水聯合基金的創始人雷·達里奧說：“不要讓忠誠阻礙真理和開誠布公。有批評意見時，任何人都無權不把它說出來。”
橋水聯合基金也是一個組織文化非常強大的公司。但是，在招聘時，按照文化貢獻度來評估，他們想要的是能夠豐富企業文化的獨立思考的人。亞當·格蘭特稱之為“想法精英制度”。同想法精英制度相聯系的還有雷·達里奧提出的“可信度”。達里奧說：“民主決策所謂的一人一票是愚蠢的，因為不是每個人都有同樣的可信度。”可信度是當前正確的概率，它是基于你過去的判斷、推理和行為得出的概率。在橋水聯合基金，由于有可信度的維度，所以，當你在提意見時，你要考慮自己的可信度，坦誠地說出你對這個議題有多少把握。 學會“像你是對的那樣去爭論，像你錯了那樣去傾聽”。——重視不同的聲音，但防止“民粹”，不是所有的事情都應該一人一票，決策要由精英制定，這才是“可信度”的合理運用，否則結果就是“脫歐公投”。
