導讀：一年前，袁同舟推薦我看《創富志》上瑞士黑襪子公司的案例，這啟發我創辦了“襪管家”。我們的模式跟黑襪子類似，先收你一筆年費，然后每隔三個月就給你寄三雙襪子。
一年前，袁同舟推薦我看《創富志》上瑞士黑襪子公司的案例，這啟發我創辦了“襪管家”。我們的模式跟黑襪子類似，先收你一筆年費，然后每隔三個月就給你寄三雙襪子。這種年度訂購的模式，讓用戶一年內不用操心襪子的問題。而對于我們來說，先收錢，現金流更好，還根據訂單安排生產，從而降低庫存周期和成本。我們已有3萬多名會員，2011年收入預計為400萬元。
我于2010年年底創辦了“襪管家”，推出襪子的年度訂購服務。如果你是男士，一次性付129元—364元（女性是256元—726元），一年之內，每隔三、四個月就會收到三雙襪子，滿足你一年的基本用襪需求。
為什么要推出這種“襪子的年度訂購服務”呢？
襪子是重復性消費品，什么時候都要備上幾雙。我們定位的客戶，是上班的年輕白領群體。這些人上班穿著較正式，男士需要一雙黑襪子去搭配西裝皮鞋，而女士也需要黑絲襪來配職業裝或時尚的裙子。
但是，如果特意去趟商場買幾雙襪子，很浪費時間和精力。特別是男人，天生就對購物很反感。而“襪管家”的服務，讓你既省心又省錢。你只要上網下單，每隔三四個月就會準時收到襪子，再也不用擔心這事了。
“襪管家”的創立，是緣于一個朋友推薦我看到《創富志》上刊登的一個案例，講的是瑞士一家叫“黑襪子”的公司，為用戶提供襪子的網上訂購服務。我當時就很心動，原來可以像訂雜志一樣賣襪子。于是，我們開始著手創辦中國的襪子品牌—襪管家。公司創辦一年，已有3萬多名會員，今年收入預計達400萬元。
而且“襪管家”的商業模式，在現金流上有一個好處，就是由于是年度訂購服務，我們可以先收錢，再根據訂單提前安排生產和倉儲，再通過供應鏈管理降低庫存周期，甚至實現零庫存，進而降低成本。
襪管家不同于一般B2C，它是“服務型B2C”。服務是我們的重點，是提高客戶體驗的重要因素。
我們設計了一個數據模型，放在后臺系統上。每當接到一個訂單，它就會根據用戶所在地的天氣數據、產品特點和適應范圍這三個要素，即時計算并生成一個“配送方案”，滿足客戶的個性化需求。
舉個例子，每年九月的時候，深圳的天氣還像夏天，我們給用戶寄出的襪子就薄些，透氣性也更好。而寄給北京用戶的則是冬襪，保暖性更好些。
而且，系統還會根據其他數據如職業，完善配送方案。如果用戶是一名保險經紀人，經常在外面跑，那么襪子就容易破損。這樣，系統就會生成一個新方案，推薦他使用一年16雙或20雙的服務，這樣更劃算，省心。
這種個性化服務，不僅可以提高客戶的忠誠度，同時也提高了客戶轉化率和平均訂單價格。
我們襪子的性價比也比較高。
比如夏天熱賣的“女士防脫絲包芯絲連褲襪”每雙大概20元，至少比商場便宜10元。男士“精梳棉襪”每雙約15元，價格是商場的一半。
由于襪管家模式源于國外，為了讓它在中國更好地落地生根，我們做了些本土化工作，主要有兩點：
一是增加襪子的品種。歐美文化崇尚簡單，因此“黑襪子”只有簡單的三款襪子，就可以滿足所有用戶的需求。但中國人買東西喜歡比較。于是我們增加了襪子的品類，目前大概有35種。
二是信任問題。很多人在購物時會擔心產品質量，為此我們推出了單品消費（即一次性買三雙襪子），并且貨到付款。不滿意可在三十天內無條件退貨。到目前為止，30％這樣的用戶會訂購年度服務。
當然，供貨商來源也很重要。我們花了8個月，走遍了國內長三角的襪子廠家，最終在浙江確定了一家大型的代工廠，談好合作協議。
同時我們使用自有品牌，以保證盈利空間。
■襪管家創始人吳沙林
本刊專欄作家笨貍點評：
1、就模式而言，維棉、凡客都是襪管家的直接競爭對手。襪管家的差異化在于“付費會員制”，但這不是門檻，因為其他B2C增加一個服務項目不是什么難事。比如維棉要加一個預付費襪子套餐、內衣套餐，這不是特別大的挑戰吧？會員制對于商家肯定是好事，而對于用戶，就只是一種選擇。
2、會員制是基于信任，但襪管家目前還沒有把這個信任點強調出來，是質量，還是款式？如果僅僅是價格優勢的話，節省的男人一年兩雙襪子都可以撐過來。如果是強調價格，還不如直接專攻女性市場。
3、襪管家不是一個壞模式，但也不算什么創新。它依靠的是運營能力，但目前其營銷能力還沒有充分展現，還需要觀察。
本刊專欄作家袁同舟點評：
從“黑襪子”到“襪管家”，一種商業模式在細化與創新過程中移植到中國并平穩落地。但“襪管家”成長戰略的關鍵點在哪里呢？
從短期來看，客戶數量的持續上升是價值的基礎。一方面需要合適的推廣渠道，并建立合理的利益分享機制，另一方面銷售規模上升后，后臺系統的壓力隨之而來，固定資產投入與流動資金壓力也會增加。
從中長期來看，立足于“消費力”管理，提供便利的、高性價比的服務。以會員方式，對有規律的重復消費（月度、年度）進行追蹤，并通過消費顧問的專業形象及個性化消費檔案，使消費者購買的時間成本大大降低。同時，公司的終極目標是縮短產業鏈條，降低價格，使客戶在便利性與價格上取得雙重滿意。
從市場競爭來看，著眼大眾市場的當當、京東可能難以把握這種模式。但由于“襪管家”重復消費的長期價值巨大，積小勝為大勝，很難說最終誰是主流。可能十年后我們都會有自己的消費（采購）咨詢顧問。
本刊專欄作家格日勒圖點評：
我喜歡“襪管家”。它直接擊中了用戶需求，商業模式清晰、簡單，并且具有很大的延展性和彈性。
這種模式，可以說是新型的電子商務。它把瑣碎的日常需求做成了固定的運營商模式，并通過數據庫的不斷完善，改進產品和服務的便捷通道。除了襪子，好像還可以把產品線擴展到鞋、襯衣、內衣。
“襪管家”的主要問題在于，要跑得足夠快，爭取趕上“凡客”的速度，就有可能成為投資界的寵兒。但要做到跑得快還不跑死，不僅對管理是個挑戰，更是對團隊的電子商務運營和高端服務管理的考驗。可惜在資料里無法看到對這方面的深刻剖析。
我們生活中非常缺少這種日常生活的貼心助手和管家，這種突破很快就到了！
本刊專欄作家陶濤點評：
“襪管家”的競爭對手主要來源于電商渠道，比如淘寶上的襪子商家，當當網等電商網站。雖然它在產品品類、供應鏈渠道乃至售價方面，可能并無特別優勢，但在服務和個性化領域，是否能夠拉開差距，使得消費者形成在襪管家消費的習慣，這就需要加大力度了。“襪管家”僅在襪子的地域選擇上著力是不夠的，提供更加個性化的服務才是關鍵。
它的商業模式也有很好的延展性。從客戶定位角度看，單身男性和兒童，是較好的客戶細分領域。而從產品定位角度看，涉及個人衛生的消耗性的產品，如內衣褲、浴巾、枕巾等都是有潛力的產品領域。
