? ? ? 做To B產品時，會接到很多利益相關方的需求，如果沒有深入調研用戶，做出的產品往往差強人意。那么在做產品時，我們遇到了哪些問題呢？

1、做決定的是高管，而不是用戶

? ? ? 為產品買單是公司老板，他們會從追求效率和追求投入產出比方面去要求產品，而實際使用者的基層員工考慮的是用戶體驗，領導不會了解員工在具體工作中遇到的痛點，但決策權在領導手中，這種矛盾的存在，會讓我們在To B產品的設計中偏離目標用戶，為老板而設計。

? ? ? 另外，設計公司的Boss也會影響設計。之前參加過騰訊優測的線下沙龍，討論的時候，問產品經理是否會做用戶調研，某位產品經理提到，公司很多需求來自領導，時間緊迫的情況下，領導讓干啥，就著手做啥了。這種現象也很普遍，重大決議來自高管，產品都在圍繞著高管的想法開展。還記得《虎媽貓爸》中，羅素帶領的游戲團隊遇到決策問題，意見雙方針對未來的方向爭執不已，另羅素很頭疼。勝男的話提醒了他，不忘初心，最終的解決方案是做市場調研，讓用戶和數據說話。

2、沒有獲得用戶的真實需求

? ? ? 每到晚上8點，女兒總會喊：“媽媽，我想喝奶！。”一直以為“喝奶粉”是女兒的真實需求，直到有一天，女兒想喝奶粉的時候，我說：“媽媽買了面包，很香，吃點面包吧。”女兒答應了，吃得津津有味。突然意識到女兒不是真的想喝奶粉，而是餓了。小孩子不會說餓，什么解決了她的問題，她就要什么，思及用戶，用戶也不知道有什么好的解決方法，只能按當前的經驗和觀點去理解，這也是為啥會有“更快的馬”的回答，所以在做需求時，要多問幾個“為什么”，深挖用戶背后的目標和動機！

? ? 另外，還要考慮公司的規定。例如，做資金計劃系統時，訪談提報者什么時候完成資金計劃時，回答很不一致，上午的、下午的、晚上的，總體上提前一天完成次日資金計劃。這樣我們在做時間限制的時候，很容易截止到前一天的24:00點。實際上公司有規定，次日計劃提報時間截止到前一天的17:00點。為防止時間固定死，帶來麻煩，此處可以考慮截止時間可系統設置。

3、需求不全面

? ? ? To B產品會涉及到跨部門協作，部門人員只會從當前的工作職責角度去看待問題，如果只調研一個部門，難免管中窺豹。拿項目審批為例，調研了提報者、評審人、評審記錄員。提報者會說我們完成風評報告，然后提交運營部過會評審。評審人會說我們需要依據提報者提交的材料，評審項目。評審記錄員說，評審人都是公司高管，會上評審是常態，高管喜歡會上決議，不會到系統上做評審。那對于評審管理來說要考慮不同角色的需求，線上系統既滿足風險評估報告的制作、必要資料的上傳、提交項目，又要滿足項目的評審。評審人是高管，高管是否喜歡線上操作，評審的終端是否有要求？對評審記錄員來說，要完成線上評審的整個過程，評審結果是否需要文檔備案呢？解答這些問題，都要清晰工作流程，并深度挖掘各個角色在事件中的職責。

4、業務多變，導致需求變化

? ? ? 公司業務重心是煤炭供應鏈金融服務，煤炭這種產品很特殊，很難標準化，隨著時間、空間的變化，價值和形態也在變。在項目執行的過程中，也有很多變數，比如合同價格的變化；付款方式的變化；港口變化；貨權轉移；倉庫的變化等等。另外，供應鏈金融服務的模式也在變化，由單一的倉單融資、代采和應收款融資延伸至復合模式，模式變化會影響后續的物流、結算、收付，在系統中如何處理這些變化呢？所有這些變化對系統的設計有一定的挑戰性，更多的要考慮系統的延展性。

? ? ? 從最初的業務管理戰略需求，到現在的金融服務平臺，每一點需求變更，我們都會和業務部門溝通，了解業務的運作方式，處理方式，再研究對系統的影響，所以做To B產品，也是在考驗業務的熟悉程度。

5、產品定位變化

? ? ? 產品都有一個既定的目標，為什么做，解決用戶的哪些問題？帶來哪些價值？最初規劃金融項目管理系統時，僅針對內部用戶使用，隨著業務規模的擴張，上游客戶、下游客戶和金融機構都成為了潛在的用戶，產品的定位也從原初的“管理項目”變為了“煤炭供應鏈服務平臺”。在用戶和定位改變的情況下，系統也在迭代和延展，這樣造成的問題是系統維護成本高，另外為兼顧定制性和擴展性，往往來不及考慮用戶體驗。

? ? ? 在真實的場景下，我們遇到的困難會更多，為避免走過太多的坑，始終牢記MVP，產品輕量化，先解決主要業務痛點，再考慮是否所有的業務場景都能線上化。