前兩天，有個跑友在群里問他明明是跑圈，怎么跑出了這種效果：

大家一看就樂了，紛紛戲稱他這是跑出了魔鬼的步伐。

那么怎么解決這個問題呢？

眾所周知的針對“問題”，我們一般的處理方式是：
識別問題->分析問題->解決問題->總結

我們在面對用戶需求時的處理過程其實也是如此。
首先你需要去識別用戶的“痛點”，也就是需要你去解決的問題是什么。
然后分析產生這個問題的原因、背景、干系人等等。
接著結合業務場景提出解決方案，得到用戶認可后進行實現。
最后我們需要對自己的解決方案、產品進行總結，總結的內容可能會包括很多，小到是否有一些UE的部分可以優化，大到是否可以擴展新的市場和用戶類型。

具體來說，針對上述四個步驟的每一步都有一些小技巧和方法可以應用，讓我們可以更高效的進行問題的閉環。
其中有一派就是專門為企業提供問題解決方案的麥肯錫。

識別問題

我一直堅信“需求分析的第一步是識別真正的問題”。
關于怎么識別和定義問題，這里有幾條麥肯錫的建議。

不要被事物的表象所迷惑

很多時候我們會發現自己解決了問題，但不久之后問題又出現了。
看問題往往停留在第一階段系表面，哪里有問題就解決哪里。
而要真正解決問題，必須依靠邏輯推測能力。
不論做任何事情，都不要被事物的表面現象所迷惑。

問題的表象只是為你徹底解決問題提供線索，并不能直接帶給你問題的解決方案。
徹底解決問題，需要你沿著一條邏輯線路深入的挖掘、尋找到解決問題的公式。

保持“從零開始”

“從零開始”要從這樣的角度來思考：
什么才是真正的問題？
這項事業在以后有沒有完成的必要？

在工作中應如何做到從原點出發，這就要求我們有正確嚴密的思維邏輯。
正確的邏輯思考能夠為我們帶來解決問題的方法。
然而這種思考必須基于對事實的正確認識。

有的時候事實并不是擺在我們面前，而是隱藏在事件或事物的背后。
此時我們需要有強大的洞察力將事實揭示出來。

因此說邏輯思考的前提是洞察力。
擁有敏銳的洞察力，第一是要有見識。
見過了更多的人，見到了更多的事，自然會讓洞察力隨之增長。
而除了有豐富的見識和學識，還必須勤于思考，這樣才能去粗取精、去偽存真，由現象看到事情的本質。

學會“批評思考”

在工作中遇到難以解決的問題，要不斷的問自己為什么。

要學會批判思考的方法，多角度看待問題，擴散自己的思維，用創新的思維去發現新的問題解決型的問題。

掌握“空、雨、傘”的思考方法

首先，什么是“空、雨、傘”的思考方法呢？

簡單來說，就是當我們準備外出時看一看天空，外邊好像就要下雨的樣子，于是我們會選擇帶著雨傘出門。
即使一會兒真的下起雨來，不至于會被淋濕。
我們把以上這一系列過程稱為用“空、雨、傘”的框架進行的思考。

• “空”表示如今處于一個什么樣的狀態。
  這是事實，表示的是如今狀況代表什么樣的含義。
• “雨”就是解釋，也就是說根據事實會得出和樣的何種結論。
• “傘”表示的是在了解事實與解釋之后，所應該采取的行動也就是解決辦法。

麥肯錫內部存在的一個解決問題的習慣是：利用系統框架化然后再進行數據收集與分析。
建立思維框架大致可以分為三個階段：

• 第一階段：確定中心思想。
  一個思維框架必須有一個中心思想，你要弄清楚自己要用這個框架來分析什么問題，解決什么問題。

• 第二階段：增添邏輯結構。
  在確定了中心思想之后，你需要為你的框架加入邏輯結構。
  這種邏輯結構可以是因果性的推理，可以是發散式的思維導圖，還可以是批判式的創新。
  你可以選擇一種或多種，他們是對框架的理論支撐，類似于分析和解決問題的方法論。

• 第三階段：掌握必要知識。
  必要的理論知識是構建思維框架所必需的。
  一個完整的問題當中，需要分析的因素越多，需要掌握的知識越多。

用“邏輯樹”進行問題分解

對于培養個人的邏輯思考能力來說，重要的并非是答案，而是對問題的思考。
因為答案并不能推動思維的發展，真正能推動思維發展的是問題。

不善于提問的人，絕不會是一個優秀的思考者。

不去費心思考一些更深入的問題，對所有的事物的認識都只停留在現象的階段而不能深入。

世界上所有的問題都可以被分為三種。

• 第一種類型是基于事實的問題。（客觀的）
• 第二種問題是基于判斷的問題。（過濾的）
• 第三種問題是基于偏好的問題。（主觀的）

畫一個嚴密的邏輯樹，需要從第一類問題開始按照第二類問題展開，同時擯棄第三類的問題的影響。
邏輯樹是通過對現實情況的簡化，利用線性邏輯思維，幫助我們簡化復雜的問題，讓問題從無序走向有序。

在用邏輯樹幫他人分析和解決問題的時候，也要考慮你解決問題的對象。
根據不同的人，因人而異進行闡述。

不要尋找事實去支撐你的觀點

為自己的思考尋找現實的支撐，這在邏輯上是一種倒置因果。
正確的邏輯是:現實應該是因，而我們思考的結果是果.
因為有現實的存在，我們才能夠進行思考，才能夠得到正確的思維結晶。

一切點子得到應用的前提是，他必須能夠在現實中被反復驗證，能夠滿足客戶當下的需求。
當你拿起邏輯思維的武器時，你要變得更加負責任。
無論是為了你自己還是你的客戶，你都只能提出那些實際的，經得起檢驗的，來自于現實的觀點。

去現場搜集最高質量的情報

商業問題的復雜在于，問題的發現者并不能準確地描述出問題真正的模樣。
發現問題的唯一辦法就是深入的收集和挖掘現場的第一手情報。
不過在搜集資料之前，要明確情報搜集的目的，因為只有了解了這一點，才能夠提出真正有建設性的建議。

我們在面對問題的時候，不可在沒有獲得現場情報的情況下妄下結論。

只有情報信息充足了，經過篩選和分析，才可以做出正確的判斷和決策。

確保解決方案適合你的客戶

人的思維方式一般分為四種。

• 具象思維：借助于形象的語言或外向在頭腦中進行聯想的思維。
• 抽象思維：利用概念進行判斷進而推理后得到論證后的結論的思維。
  抽象思維在某種程度上與邏輯思維相吻合，嚴密的抽象思維，具有邏輯性，推理性和論證性的特點。
• 直覺思維：建立在個人直覺的基礎上，不經過推理和分析的過程就直接對認識對象下結論的思維方式。
  當然，直覺思維的建立并不是憑空而來的，它一般是建立在過去經驗的基礎上，從長期記憶中提取具有問題解決意義的知識體系。
• 創造性思維：跳出固有的思維模式，憑空產生創造力的一種特殊思維。
  創造性思維往往能夠帶來驚喜，讓人獲得創造性的成功。

上面四種思維方式是人最根本的思維方式。
雖然不同的人擁有不同的思維方式，但也只是某種思維方式在其思考過程中起到主要作用。
并不意味著它完全沒有其他的思維方式。

在工作中，你會遇到不同的客戶與不同的問題，你要根據不同的思維模式想出不同的解決問題的辦法，確保解決的方案適合你的客戶。

重視“成果”而非努力

在工作中，麥肯錫人重視工作效率，而非工作時間。
重視的是如何在最短的時間內高質量地完成工作。

工作中最重要的是成果的大小與勞動時間沒有關系，你要學會掌控時間，做好時間規劃，以此來提高工作效率。

分析問題

在識別問題的時候就已經會初步的分析問題了，這個步驟要做的是深入的分析問題。
關于怎么分析問題，這里有幾條麥肯錫的建議。

用“鷹眼”進行分析

我們常常會被約束在自己創建的條條框框中。
比如在生活中，當有人向你抱怨周末晚上睡不著，周一早上會遲到，并向你征求改進意見時，你可能會根據自己平時的做法，給出周一早上定個鬧鐘的解決方案。
實際上你的解答對對方并沒有幫助，因為他知道的問題并不是定個鬧鐘能解決的。

這時候就需要跳出自我視點，站在對方的立場進行思考。
這就是麥肯錫人麥肯錫工作法中常說的，鷹眼。

所以鷹眼是對可能導致該問題的原因進行綜合分析。
這種原因，既包括了自我視點，也包括對方視點和第三視點。

在工作中，想要擺脫自我視點，有一個鍛煉方法。
那就是經常檢查自己是否在用自我視點看問題，并且站在一個更高的角度來審視自己。
為什么會用自我視點看問題？

如果你能經常進行這樣的鍛煉，就能擁有更加開闊的視野，并且擺脫自我視點，不再輕易地對別人提出的問題作出判斷。
進而使用鷹眼成為自己分析問題的習慣，從而提升自己的工作效率。

SCQA分析

SCQA是搭建問題解決方案的整體框架。

• S是英文scene縮寫，意思是情景或場景。
  在分析問題時，需要分析者將問題帶入大家比較熟悉的場景之中，便于對照理解。
• C是英文conflict縮寫，沖突。
  在行進之中，要表現出來一個或多個矛盾和沖突。
  這些矛盾和沖突，必須由后面的answer來解決。
• Q是英文question的縮寫，意思是問題。
  分析者需要面對上述矛盾和沖突引出問題，及我們應該如何解決。
• A英文answer的縮寫，意思是答案，就是最初的目標，為整套邏輯思考過程得出一個結論。

框架從一開始需要思考的就是情境。
商業不可能脫離社會存在。
因此無論何種商業狀況，其一定是依托于某種情景而存在的：蕭條、繁榮、行業整頓或技術革新……

接下來是沖突。
有很多沖突是在表面上顯而易見的，但有些則不然。
它需要我們去歸納和發掘。
事實上，表面上的沖突很容易將暗藏在內的沖突掩蓋起來。
因而發現和尋找沖突，對于整個思維框架是一種完善。

譬如某個企業既存在內部的問題，又存在外部的問題，這兩個問題導致同一個結果。
我們在分析這個結果的時候，如果只看到外部問題而忽略內部問題及結果的問題，解決不完善就達不到想要的結果。

第三個部分是問題。
問題這個部分的意義在于，歸納出前面兩項的結論，以及對結論進行必要性分析。
有些沖突我們需要解決，有些沖突則不需要解決，沖突需要著重來解決，有些沖突則只需要引導。

最后一個部分是答案。
答案可以包括為最終的目的提供指導，指出解決問題的方法，但也包括最終要實現的目的。

這個框架是一種以結果為導向的分析策略，其實質仍然是富有邏輯的思維方式。

使用這種方法的好處是，能夠為整個問題的解決提供一條簡便且清晰的邏輯主線，幫助去除很多沒有用的信息。
這有助于節省分析問題的時間和精力，也能夠幫助我們準確地為問題做好定位。

MECE法則分析（mutually exclusive collectively exhaustive）奧卡姆剃刀法則

MECE法則實質是對一個重大的議題，能夠做到不重疊，不遺漏的分類。
而且能夠借此有效地把握問題的核心并解決問題。
該分析方法強調在解決商業問題或其他問題的時候，我們要盡量理清自己的思路。
在保持思考的邏輯完整的前提下，避免因為任何原因而導致困惑和糾纏不清。

如果用兩個詞來形容MECE分析法的話，那么就是“相互獨立”、“完全窮盡”。

MECE從你的解決方案的最高層次開始，分析出你所必須解決問題的各項組成部分。
當你覺得這些內容已經確定以后仔細分析他們，看一看他們是不是每一項都各自獨立。
是不是每一項都可以清楚區分。
如果是的話，那么你的內容清單就是相互獨立的。
然后再分析這一個問題的每一個方面是不是都出自所列內容的一項，而且是唯一的一項。
也就是說你是不是把一切都想到了？
如果是的話，那么你所列的內容就是完全窮盡的。

運用MECE分析法，最根本的目的是避免思維的以偏概全和邏輯混亂。
那么MECE分析法是如何展開的呢？

• 第一，確認問題是什么
  辨別當下所遇到的問題，以及分析分析問題所要達到的目的，才能著手去搜集資料，不至于漫無目的的東挑西選，讓分析的邏輯變得混亂起來。
• 第二，尋找符合MECE分析法則的切入點
  尋找切入點的最佳方式是分析問題和目的。
  你希望通過資料來解決哪些問題得那樣的結論。
  不過如果始終想不到明確的切入點，不妨先思考一個材料呈現的整體特征，再找出與之對應的概念。
• 第三，劃分項目繼續用MECE分析
  有的時候，我們雖然已經對資料問題或者答案進行了分類，但是可能分割的太過于寬松也有可能分割的不夠嚴謹。
  此時我們需要用這個法則來解釋分割的過程。
  如果能夠繼續細分的話，就一定要細分下去。
• 第四，確認分割有無遺漏錯誤
  必須審視分割的切入點是否合適。
  也就是有沒有項目被錯誤的分割到了不屬于它的框架之中，或者有沒有重要的項目被遺漏。
  同時也要審視是否有些項目根本沒有歸屬。

適用于業務分析的SWOT與五力

SWOT分析法具體指的是，以優勢、劣勢，機會和威脅來分析一件事的可行性。
實際上是將一件事的內外部條件、各方面內容進行綜合和概括，進而分析出優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。
在企業戰略決策前景分析等方面有著非常重要的作用。

分析報告中該企業的優勢、劣勢、機會與威脅被全面地概括了出來。

你可以一目了然的看出問題都出在什么地方，需要從什么地方去著手解決問題。
清晰、條理性、針對性、對比性，這便是SWOT分析法則的優勢。

對比兩種事物的優缺點是很容易的，但是分析事物的內外部環境并不容易。
由此便引出了另外一種分析工具：波特五力模型。
企業的戰略環境可以分為五種力量來進行分析：進入壁壘，替代品威脅，買方議價能力，賣方議價能力，以及現存競爭者之間的競爭。

情境分析

看問題的時候，我們一定要從大處著眼。
以“起因->經過->結果”的邏輯線來認識問題的出現。
以“歷史->未來”的邏輯線來分析問題的根源。
以“部分->整體”的邏輯線來觀察問題的環境。
這能夠幫助我們掌握事物的全貌、無死角的分析問題。
所以我們要學會情境分析，并預想所有可能發生的事。

思考組織策略的7S
7s模型包括：

• 結構structure
• 制度systems
• 風格style
• 員工staff
• 技能skills
• 戰略strategy
• 共同價值觀shared values
  是指企業在發展過程中，全面考慮的各方面情況。

組成模型的要素可以分為硬件和軟件。
其中，戰略結構和制度可以被稱為企業成功的硬件。
風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功的經營的軟件。

麥肯錫人用7s模型提醒管理者，在企業發展建設的過程中，要用綜合全面的眼光去考慮企業的整體情況，綜合掌握和實行好這七個方面寫才能獲得成功。

AIDMA分析模型

AIDMA營銷法則是指，消費者在接觸的營銷信息到發生購買行為之間，大致要經歷五個心理階段：

• 引起注意attention
• 產生興趣interest
• 培養欲望desire
• 形成記憶memory
• 購買行動action

企業主要利用大眾媒體，用自己的節奏帶動和引導觀眾的心理情緒，進而引起消費者注意。
讓他們對產品產生興趣和購買欲望。
產生購買心理后，消費者會一直記住記住產品，最后會達成購買行動。

SO WHAT/ WHY SO分析原則

金字塔原理采取的是問題/回答的模式，這種模式的好處是將問題一層層的向下拆解，最終形成完整的鏈條。
但是金字塔原理也有一個局限，那就是每當一個環節產生邏輯上的疑問。
為什么是這樣？要怎樣才能實現這一點？
就必須再向下一層尋找答案，并且將論點依照邏輯的順序在進行排列。

這個問題導致了一個現象的出現，那就是一旦無法從準備的材料中獲得有利的論據，或者有用的結論時，整條邏輯線就會被切斷，至少是會被弱化。
正因為如此，分析時還必須使用MECE分析法則。
但在使用MECE分析法之外，分析員還需要從不斷整理好的材料中找到兩個問題的答案。
這兩個問題是：到底是怎么回事兒？真的是如此嗎？
而就這兩個問題的分析工具就是SO WHAT/ WHY SO分析原則。

SO WHAT是自下而上的，意思是這些東西都被代表了什么。
它需要你對于列出的各種材料做到透徹分析，理清各個要點之間的邏輯關系，并檢查論據是否能夠支撐上一個論點。

WHY SO則是由上而下的討論，問題是為什么會如此。
它需要你對上一層的結論進行分析，確認結論是不是真的有論據推導而出。
換句話說，他需要你檢查與上一層的觀點之間是否真的有因果關系。

解決問題

你需要在這步做的主要是提出解決方案，并且告知問題相關者。

演示匯報

把匯報系統化是匯報取得成功的關鍵。

系統的匯報，再加上不懈的努力，爭取關鍵決策者的認可，你的建議或者成果更易于被接受。

圖表

“文不如表，表不如圖”。

圖表能夠在繁雜的數據中，使接收者快速地挑選出有用的信息，化繁為簡，節約陳述時間。
管理者適當利用流程圖可以安排人員劃分，明確目標和找到解決問題的根源，給工作帶來極大的便利。

當然這一切功能的發揮都要建立在合適的圖表之上。

讓客戶團隊站到你這邊來

麥肯錫對于分歧的原則是：歡迎分歧，理解分歧，平等對待分歧，并尋找共識化解分歧。

想要贏得客戶的心，首先要讓客戶明白你存在的價值。
你究竟能為他贏得多少利益。
把“我”的事業變成“我們”的事業，讓客戶與你站在同一戰線，為你們的事業提供資源與支持，最終實現雙贏。

如何應對客戶團隊中的挑剔者

過分挑剔者有兩種人。
一種是完美主義者。
這種人除了對自己嚴格要求標準很高以外，還經常處處嚴格對待別人，總愛挑別人的毛病。
第二種人對別人挑剔的原因是因為他們的嫉妒心。
此類人爭強好勝，他們會把自己的朋友、同事、同學甚至是親人都放在競爭者的位置。
他們一般不會采取積極的行動，努力趕超超過他們的人，他們只會對他們的敵人處處為難挑剔。

在工作與生活中和挑剔者一起共事，這樣的事情是不可避免的。
改變不了別人，我們就改變自己。

我們可以從以下方面學習。

• 第一，不要爭辯，保持沉默。
  對于一個愛挑剔的人，千萬不要直接與他爭執。
  如果你和他們理論只會把事情變得更糟。
  既然語言不能解決問題，那么就先保持沉默。
  保持沉默并不意味著理屈詞窮。
  因為有時候沉默比爭辯更有力量。
  所以面對挑釁和挑剔，你不要氣憤，要冷靜下來，用沉默來代替一切。
• 第二，給對方表現的機會。
• 第三，贏得他們的信任。
  信任是溝通的橋梁，也是建立良好人際關系的基礎。
  與挑剔者相處時，你要做到不斷的完善自我，不要被他挑出你的毛病，一旦被他們抓住你的缺點不放，想要重新獲得他們的信任和贊同就很難了。
  要想獲得他們的信任，就要真心接納他們，認可他們。
  這樣你也會獲得他們的認可。
• 第四，贊美他們，滿足他們的需求。

對待挑剔者，在工作中要運用合理的方法與他們進行溝通，贏得他們的認可就是你成功的體現。

所以要多學習和積累這些解決問題的方法，來實現高效工作。

方案說服力較弱時，加入假設作為支撐

結論缺乏說服力會導致整個思考脈絡的崩潰。

如果我們想讓邏輯脈絡中的結論更加有說服利，就要運用假設來加以論證，以此來支撐我們的方案，得到公司的支持。

合理的假設與邏輯思考的重要性是不言而喻的，但是有兩點是需要注意的。

• 第一，假設必須符合實際情況，是實際情況的未來延伸，只不過現在還沒有發生而已，有一定的必然邏輯必然性。
  如果假設沒有邏輯必然性，那么實際上就是在亂用假設，結果就是讓你思考脫離正常的邏輯，而進入空想的道路當中。

• 第二，邏輯思考不能夠全部都由假設來支撐，必須有同樣的事實作為支撐。
  全部建立在假設上的結論，即便發生的概率超過99%，仍然有1%不發生的可能，這也是不夠嚴謹的。

總結

這個步驟并沒有在相關的書中看到方法介紹。
但是我有些想法想要分享給大家。
當問題解決后，你是否認為這件事情就翻篇了呢？
有沒有種虎頭蛇尾的感覺呢？

以下幾個問題可能會幫助到你對這個步驟有些更深的理解：

• 解決方案真的解決問題了嗎？
• 解決方案的執行效果怎樣？有指標量化嗎？
• 這個問題的特征是什么？
• 這個解決方案適用于同樣特征的問題嗎？
• 針對類似的問題，如果修改解決方案可以得以解決？
• 解決方案可以優化嗎？

針對開篇提到的那個“魔鬼的步伐”的問題，我們也進行上述幾個步驟的演練。
篇幅有限我就簡要的說一下是怎么解決的。
（不過，這個問題本身也不復雜，至少比企業改革重組簡單多了）

已經有有經驗的跑友分析出，八成是GPS的問題。
接下來分析可能導致GPS問題的原因，使用MECE分析法。
這種原因可能有三類：環境信號、APP、手機（手機又包括系統和品牌即軟件和硬件的原因）。
（那啥，人品問題我們就暫不討論了）

那么我們接下來要做的就是一一排除。
基于成本的考慮，我們首先建議更換一個APP，同樣的時間跑同樣的路線。
如果排除，則接下來就使用自己換個路線或者換個時間去跑跑。
如果排除，則接下來借朋友的其他牌子的手機或者蘋果手機（因為他的是安卓系統），同樣的時間跑同樣的路線。

我不知道他最終怎么解決這個問題的。
但是總結下來，我們發現解決方案其實是可以優化的，比如他可以帶著N多個手機去同樣的時間跑同樣的路線，這樣一下子就排除或確認了兩種場景。

寫在最后：
我們總會發現用戶的期望很多，而管理用戶期望是一個很高深的課題。
但是，最重要的是關注用戶最關鍵的期望，關注他最迫切去解決的問題。
信息化并不是萬能的靈藥，也不是一步登天的工具。
我們在用信息化的手段解決用戶問題的時候，接地氣、循序漸進更加重要。
當然，這點需要我們去引導用戶達成這樣的共識。

嗯，你可以將上述方法任意擴展到其他領域。
比如處理個人問題、家庭問題、工作問題、生活問題……
但是道德問題和三觀問題估計無力涵蓋，大概是因為沒人會認為自己的三觀和道德是有問題的吧？

上文中的關于麥肯錫的部分主要摘自《麥肯錫經典工作法》。
講真，不推薦這本書。
感覺沒有誠意，東拼西湊不成體系。
倒是作為補充，尚可。

這是我今年讀的第15本書。
小婧是一名行走在產品路上的資深業務分析師（BA），如果想與我同行，就請關注我吧！