“………………”
“你究竟想要說什么，我聽不懂。”
你肯定遇到過聽不懂對方在說什么的時候，這是為什么呢？是我們沒有注意聽，還是怎么回事？
任何事物都有兩面，一個是說，一個是聽。聽只要有心都能聽，那么說剩下就是說的問題了。那么如何說呢？這就要和思維聯系起來。那現在我們來學習一下在職場備受推崇的結構化思維。
什么是結構化思維呢？
簡單來說，就是結果導向，將關鍵的事件再分類、排序。
首先我們來談“結果導向”，不同的聽眾，不同的場合，你的“結果導向”一定是不一樣的。要明白對方的利益點在什么地方？對方的真正關心的是什么？例如：你要設計一款產品要求要加班。你和領導要說的是項目的進度問題，你和員工說的一定是加班的必要性與加班的好處。雙方的利益點在什么地方，很多時候換位思考很容易得出結論。
然后我們再來談談“分類說”，一件事情的形成因素，可能有很多種。如果我們不能按條理的分類好，再說出來，很容易就變成，你說了半天，別人來一句“不懂，麻煩您再說一遍。”如果你說的話，沒有與“結果導向”對應，沒有人愿意聽你長篇大論說一些廢話。
萬事萬物都可以分類，分類的邏輯也有很多。例如：按時間、地點、人物、swot等等。世界上最有名的就是麥肯錫的MECE（發音：me see）分析法。
MECE：全稱 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。
結構化思維 - treemo - treemo的博客
那么如何才能”相對獨立，完全窮盡“呢？
一般可以通過以下四個步驟來落實MECE原則。
1.確定范圍。
明確需要解決的問題是什么？我們想達到什么樣的結果。例如：當我們問道：“小米手機為什么這么成功？”其實我們要的結果就是：學習小米手機成功的經驗，從而讓我們也成功。
2.尋找符合mece的切入點
《麥肯錫方法》里提到的，不要試圖重新發明輪子，這個世界上已經有很多分析模型，大多數都符合MECE原則，可以直接拿來使用，比如SWOT分析、PEST分析、五力模型、波士頓矩陣、營銷4P、戰略分析3C、麥肯錫7S分析等等，更多分析模型可以參考MBA智庫上的咨詢工具。
3.找個大分類后是否考慮繼續細分
為什么要繼續細分？很多時候，當我們分析我們的用戶群體的時候，只有細分細分再細分，才能精準的知道究竟誰才是我們真正的用戶。也只有當我們深度的細分的時候才能看清楚問題的本質，但是也不能將你的問題細分到分子、原子，這個就離我們的所想就差遠了。
4.確認沒有遺漏或者重復
檢視是非常重要的，將你的分析結果用金字塔結構圖畫出來，多征求集體的意見，定能做到“相對獨立，完全窮盡”。
最后我們聊一下“關鍵的事件”如何抓住一個問題的關鍵是職場人必備的能力。
我只想說人的生命是有限的，
每一個人的可用時間是有限的，
我不喜歡浪費彼此的時間。
如何抓住重點談問題？
小明想做一個木桶，如果組成一個桶需要若10塊板，每一塊板都固定好了但是發現這個桶居然漏水。小明發現原來這個桶，他沒有做底，只是用10塊木板圍了個木桶的形狀。小明揮動鐵錘做了底以后，發現盛水無法達到最高木板的位置，盛水比較少。小明發現木頭之間有縫隙水無法保存。小明又再一次揮動了他的鐵錘。但是還是無法盛更多的水，原來有一塊木板比其他的都短，這塊短的木板影響了整體。這個時候如果再揮動鐵錘，顯然已經很麻煩了。小明放棄了這個木桶，他打算再整一個新的木桶。
小明把“關鍵的事件”分類好
0.選擇好的木頭
1.先做底
2.用一樣長的木板
3.用鐵絲將木板牢牢固定住
……
在公司中，如果如此多的“關鍵的事件”一起運轉，估計老板得打著點滴來上班了。
關鍵的事件，也就是另一個小的“結果導向”。金字塔式的邏輯思維方法，從下而上解決問題的思路可以幫助我們更好的改善我們的工作效率。
重要的事件先做！如果每一個事件都缺一不可，然后時間還很緊急，然后沒人做事，然后你發現競爭對手個個是大神。這個時候，你應該揮舞你的錘子，把你的木桶砸個粉碎，義無反顧的制造另一個木桶。
結構化思維其實就是就是結果導向，將關鍵的事件進行分類、排序。
