5分鐘商學院· 實戰篇 第二季度 打磨產品
我記得去年我們是一年做一期，今天早上我才看到有人說，這個課程已經過去一年了，我們做了很多產品，請了52位客座教授，在第二季實戰篇，每一周周末提供一個周末私董會，幫助大家解決問題，還組織線下游學，我們希望不僅僅是一個線上的產品，更是一個立體化的產品，所以，今天大課也是立體化的重要組成部分
我們在溝通線下大課的時候，大課一定要理解，每一次準備6小時的內容，只能用3次，花的時間巨大，這種形式本身特別有價值，在過去的一段時間里，我們在第二季里，第一季叫理解用戶，第二季叫打磨產品，在第一季我們學了行為經濟學，在基礎篇談了心理賬戶，談到了營銷、品牌，危機公關，在一季度的65個課程，一起交流的時候，我們說，一切商業的起點都是消費者獲益。
這話什么意思呢，商業的本質是交易。這個詞聽起來不是那么舒服，商業的本質是交換，商業的本質是共贏，所謂的本質，都是先給對方提供價值，你才能夠獲得價值，所以希望大家記住這點，站在對方的角度來思考問題。
還記不記得我們在線上討論的需求，討論如何做設計，做產品的打磨，產品的死亡策略，我們今天做一個復盤，如何理解第二季度的核心概念，產品是滿足用戶需求的工具。
什么是產品？
我們下了各種定義，我們說產品不是知識和能力，知識和能力是產品，要經過一個產品化的過程，產品是用戶，能力是自己，科特勒說，產品是讓價格顯得更合理的東西，產品只不過讓價格顯得更合理，產品是在消費者角度重新組合的資源，我們同樣希望大家能有一個更深刻的理解，
第二季度我們來理解一下什么是產品
我們經常說一句話，用戶需要的不是打孔機，用戶需要的是墻上的洞。
我們來理解一下這句話，打孔機是一個產品，用戶的需求是這個嗎？用戶的需求是墻上有個洞。
打孔機是為了完成某一個任務，但是我們接著往下問，用戶真的需要在墻上打一個洞嗎？用戶需要的不是洞，而是把照片掛在墻上，不是真正的需求，洞也是通往需求的手段，掛照片才是需求，但是掛照片是需求嗎？他為什么要掛照片 ，真正的需求并不是這個，真正的是看照片得到美好的生活，這個才是用戶的需求，如果我們這么往下追，那是無止境的，到底哪個層面才是我們要去滿足的呢？再問，用戶需要的真的是美好的生活嗎？真的需要的是美好生活帶來的多巴胺，這下去天就沒發聊了，所有的一切都是多巴胺的獎勵。
到這里我們從頭來問，洞、照片、美好生活、多巴胺，我們到底在滿足哪個層面的東西
所以怎么理解產品
如何利用產品來賺錢，理解用戶打磨產品，我們分享了用戶的差異，地理的差異叫做TOFA模型，深圳的用戶是喜歡嘗鮮的，上海是喜歡理財的，還有的是家庭的生命周期，問大家，今天有一個軍艦的模型，應該賣給什么人，賣給單身的男士，他們更可能去買，比如說，IPhone，理解了用戶，他們的產品除了功能的差別，我們講過，他滿足的是讓別人知道我有品位的需要，為什么要買特斯拉，很重的原因是裝，為什么有人去玩跳一跳，他滿足的是用戶心中對比的需求，
產品是滿足用戶的需求，而不是用戶對產品有需求。
如果這么簡單理解是不夠的，我們很難找到當中的橋梁，我們拉開來看，在用戶和產品之間有一個需求存在。
為什么用戶會買特斯拉、iPhone，因為他們有一個需求存在，更快、更好、更有創意的交付，但是需求真的就可以表達他們的關系嘛？如果一層層往下追的話，我們會在用戶和需求之間加一個更深層次的東西——欲望
欲望是用戶通往需求之間的橋梁
什么是欲望？
一切的產品都是滿足用戶的欲望。一個生存，一個繁衍，最基礎的欲望。
你看所有的產品，有沒有滿足用戶的這個欲望、我們去看車展，你看到好車旁邊為什么要站美女，要給你制造一個感覺，你買得起車就能得到美女，回去后可以思考這個問題
你的產品到底有沒有在那個層面上幫助用戶的生存和繁衍。
比如說食品、化妝品、因為化妝品可以讓女孩更漂亮，買一輛好車有沒有，當然有，你買好車就更有吸引力，考上一個更好的學位、職位、有沒有，當然有，你有更大的社會競爭力了，最終的動力來源是來自于生存和繁衍。
但是，這兩個東西是離產品有一定的距離的，要架很多道橋才能到達的。
我們有兩個欲望模型來幫助大家理解欲望。
第一個，貪嗔癡模型
人們總是希望付出少得到多，給得少拿得多，這是貪，這是需要治愈的人類本性之一，很多的產品都在滿足大家的貪欲，小米最重要的賣點是性價比，是來滿足人類的貪欲的。就想花更好的錢買更好的產品，這就是為什么它是產品競爭力。
嗔，我買了寶馬，你買了特斯拉，憑什么，我玩跳一跳玩不過你，憑什么，很多游戲要設計一個排行榜，有一次我去徒步南京，我走了10公里的距離，我到晚上看微信運動，我以為會霸屏，但是我看我只排在100名以后，當時我就想刪了前面的100多個人，很多游戲設計的排行榜就是滿足人類的嗔。
癡，很多人追星，我就是想做，迷上了某一樣東西，執迷在當中，就是癡，人類的欲望就是刺激產品開發的動力。
第二個，痛點、癢點、爽點模型
梁寧的課大家可以去聽一下，這三個點不是人類的欲望，是人和欲望間的接觸點，這是一套反饋機制，真正的欲望本身還是貪嗔癡，痛點是我貪到一定程度，得不到就是痛，只是代表欲望的強烈程度，這是三個不同的程度。
理解用戶需要什么，都是去滿足他們底層的欲望。打穿需求滿足欲望，下一個季度，我們會說，如果我們去滿足這個產品，并且找到商品種的故事，就是
一個好的CEO，應該是一個好的產品經理，但是一個好的產品經理，不一定是一個好的CEO
今天你是做掛鎖的，你的是一把堅固的鎖，這把鎖，滿足了用戶什么樣的需求，是不想讓人來偷，這是需求，就像墻上的洞，需求是小偷撬不開，更深層次你的欲望是什么，你想要的是安全，那你做產品時候要怎么做才能讓用戶覺得有安全呢，你要知道把鎖扣做的粗一點，重一點，但是滿足了用戶安全感就有幫助，你現在明白一個道理，當你去研究用戶的欲望時，你會想到去滿足用戶的內心
今天你是做可口可樂的，他滿足了用戶什么樣的需求。我想喝甜味碳酸飲料的需求，他真實的欲望是什么，真正想要的情緒是什么，你只要挖到這個層次才知道，在過去很久的時間，人類并不會每餐都吃飽，如何激勵呢，要有一種甜味來制造愉悅感，他才能激發我們去儲存能量，很多女同學一失戀就大吃一頓，因為甜味能治愈帶來愉悅感，這才是我們去喝可樂的真實欲望。
可口可樂的CEO說
可口的競爭對手是每天能攝入液體的總和，不是百事可樂。
所有能滿足用戶愉悅感的飲料都是他的對手。
在過去幾年百事的銷量略有下滑，可口的銷量直線下滑，他們一定遇到了別的競爭對手，可口可樂在中國他遇到的對手，可能是加多寶，以前吃火鍋你喝可樂，現在你可以喝加多寶了。
還有誰？今天越來越多的人覺得，喝水健康，賦予了水愉悅感，當然也不是普通的水，而是加了枸杞的水，連年輕人都開始抱保溫杯的時候，可口可樂就真的遇到肚子了，什么叫需求，什么叫欲望，你的產品到底滿足了用戶什么層次的欲望，
5分鐘商學院最大的競爭對手是誰，會是線下的商學院嗎，從需求的角度來說，可能有一點，從欲望的角度來說，他的對手其實是，王者榮耀。因為5商學院，能夠給你帶來的是終有一天帶來的成就，那是延遲滿足的，需要過一段時間不會得到立刻的獎勵，你必須要有強烈的自控能力，可是王者榮耀是給你即時滿足的，今天玩，今天滿足，即時滿足是延遲滿足最大的對手，很多學習類的產品是從這個即時滿足的角度去滿足用戶，還有一個就是吃雞和抖音，我看了一下就趕快刪了。
所以各位一定要去認真思考，自己的產品到底滿足了用戶哪方面的欲望，這些都是他們欲望導致的。
那么，我們如何作出滿足需求的產品，并因此賺錢。
很多產品經理不用考慮賺錢，但是CEO必須要考慮，你在不適合的時候做了一個產品，這些是CEO要思考的，因為他不賺錢。
今天我們要建立一個認知的方法論，我希望大家學完兩個季度的課程，我們有一個更深的思考，所有的事情可以升維思考，降維打擊，所有的事情，如果你加入時間這個維度，你會發現，你思考出的方法，只不過在某一個特定的時刻比較適合而已，其他時間就不一定了。
我希望大家能夠建立起來這個加入時間軸的思考。
我們已經建立起了，這個創造價值和傳遞價值的認知之樹。過去我們有很多的商業模式是靠信息不對稱賺錢的，同樣的衣服不一樣的商場賣的價格不一樣，我們叫做貨比三家，這是一個很奇怪的詞，一旦信息對稱后，創造價值和傳遞價值就被區分開來了，我們看到那些開在家門口的店，他們都是傳遞價值，做衣服的公司創造價值，賣衣服的公司是傳遞價值，就像格力說自己很好，那是因為他們是創造價值的，而現在過得不好的都是傳遞價值。
我們是不是學習過這樣的思維模型，我帶領大家用三種產品、營銷和渠道，所謂做產品就是把千斤知識推上萬軔之巔，用渠道來減少阻礙，
我們還學了企業的生命周期的模型，完成閉環的產品就完成的戰略的模型化，外部環境的變化就進入了轉型期，小時候我發過一種東西，叫做電報。那時候5毛錢一個字，是不是只有特別重要的事情才會去用，人與人之間的距離很遙遠，移動出現以后，短信替代了電報，電報公司如何轉型呢，不論如何都應該放棄電報，后來又出現了微信，完全免費，中國移動也遇到了挑戰，每一個行業都會遇到這樣的生命周期，創業的時候需要的是獨立思考的能力，要避免的是幸存者偏見，沒想到今年變成了高考題，特別容易犯的錯誤就是跟成功者學經驗。
人生的商業模式，能力X效率X杠桿
新零售的模型，人貨場，信息流資金流物流、流量轉化率客單價復購率
理解這些模型，你就能夠升維思考，成為思維中的認知之樹
我們在畢業大課的時候，講過社會的進步模型，蒸汽機的發明取代了很多勞動力，到了印刷術的發明進入到了巔峰，內燃機因為電信技術，這些都是傳遞價值到生產技術的改變，人工智能和互聯網不一樣，人工智能是第四次工業革命的開始，幫助我們提升生產力，真正能夠把這個技術推向巔峰的我們認為是腦機互聯，碳基生命。
上一次課程，我們講要理解用戶，一個人要做決定，消費決策流程是有模型的，第一是內在因素，第二是外在影響，第三是消費決策。大家在思考的時候，要去放到模型中思考
在認知的荒漠中，你要在當中去種下認知之樹，很多人說學了很多東西但也沒有收獲，我在得到上花了錢，買音頻產品至少有一萬塊，我大量的時間在聽得到，我在路上也在聽，我把這個叫做須鯨式學習，須鯨是地球上最大的動物，吃東西的時候就張大嘴，留下 有用的東西，無用的再排出去。你讓我去聽基督山伯爵，去聽生命科學，大量的知識進入身體，如果沒有認知之樹，在你的體內進多少，流出去多少，所以你要建立自己的思維模型。
今天我們幫大家在畫一個模型。
這個模型我們稱為產品的生命周期。
我們說，任何一個產品，都會經歷四個階段
投入期，就是覺得好，要把他做出來，第二個階段叫做成長期，一開始不好，然后慢慢修改，獲得快速增長，第三個階段叫做成熟期，當你達到一個特定的程度，就會放緩，這個階段是成熟期，第四個階段叫做衰退期，當出現替代產品的時候，就進入這個時期。
這是一個復雜模型，畫第一根線條叫做銷量線條，你面對自己的產品的時候是不是覺得永遠上升，但是現在我們都覺得是拋物線，所以這就是不理性的地方，但是幾乎所有的產品都是這樣最終下降的。
如果畫一個成本的線條，一開始上升，到后面是下降，到后面成本會再次上升，銷量下降了，你的議價能力下降，成本的線條是一根反向拋物線的線條，當銷售和成本交接的時候，以為著這家公司真的開始賺錢了，打破了break event 第二次交接的時候，意味著要開始虧錢了。
再畫一根價格線條， 一開始量比較少，定位在一些不在乎價格的人群，然后就開始下降，如果下降，還能回去嗎，只要下降就回不去了，大概是一個傾斜向下的線條。
第四根線條是利潤，一開始在橫軸以下，銷量上升后突破了0，最大的時候開始轉折，到銷量和成本之間會出現第二個轉折，也是一個拋物線的線條
第五根線條是競爭者，一定有人來跟你競爭，我在5商里遇到過這個問題，別人來說，我做了，對方也做，你要知道，所有賺錢的東西都是大家競爭的，所有超額利潤的現場都伴隨超額利潤的競爭，你們做的產品大多數都已經做出來了，你是競爭者的角色進入的，所以畫一下，大概會才哪里進入，會在你的收入和成本之間進入，剛開始大家沒反應，知道別人發現最終有效的時候，才會進入，傾斜向上，到最后慢慢退出。這條線畫到一半的時候，就截然而止了，很多人一旦發現沒有利潤可圖就離場了，他們不是行業的耕耘者，就是套利者，火什么搞什么，停下來那件事情，對某一些深深耕耘的企業是一個好事，能力差的人退出，讓能力強的人有了空間，一旦進入衰退期的時候，有些公司會得到一個結論，沒有夕陽的產業只有不努力的企業，但是他是錯的，之所以在這個行業里能夠….點線面體，是因為你的競爭對手正在大量的退出市場
我們畫了兩個階段，第一階段是壟斷期，第二個階段是競爭期，
第七根線是，你覺得你的創新能力如果畫一根線的話，這根線是什么樣子，最開始很高，然后突然下滑。
很多人一開始做一個產品的時候，他會覺得越做越好，剛開始是爆發，一旦做出來后就進入了一個迭代的過程，真正的產品都是這樣的過程，微軟也是這樣的，win95，win98，95是跨時代的產品，xp的時候，visa，win8，win10，我相信在座的人有的還是在用winxp，17年前做的產品你現在還在用，17年前拍的電影現在沒辦法看，微軟在這個時代做的產品已經足夠好，在這個階段之后，所謂的產品都在自娛自樂。
創新能力并不隨著你的能力增加而增加，蘋果是不是也一樣。
發布iPhone的時候，進入到3gs，4、5、6、7、8、x，雖然都有創新，但是都不如之前了，諾基亞是不是這樣的，科技以換殼為本，今天的小米也很厲害，是不是開始做透明的背殼了，當這個行業開始研究背殼的時候，這個行業差不多到頭了，創新能力就是這樣的曲線向下的過程。
我們要知道每一個產品的階段都是這樣的持續過程，在每一個階段我們要如何來理解，抓住最重要的抓手，我們稍后來說。
下半場
剛剛我們花了一些時間講了一個CEO如何來理解產品，我們要考慮的要素遠遠不止產品本身，綜合來考慮我們才能完成一個產品生命周期的全過程，現在我們回到產品生命周期的所有階段，第一個階段的基本策略是什么
投入期
你該做些什么，利潤，創新、銷售、價格、成本，很多人說是創新能力，這在投入期可能是最為重要的，用更好的方法解決過去的問題，在投入期。
今天從0開始，我們用創新能力去面對這個多變的世界，要問自己一個問題
這個世界上，還有什么需求沒被滿足嗎？
很不幸，這個世界上所有的需求都已經被滿足
為什么，如果沒被滿足就活不下去了，只不過他還沒有滿意，在當前的創新能力和當前的效率水平
舉個栗子，托馬斯沃森，他說，我想5臺計算機就足以滿足整個世界的需求。
這句話在今天聽起來是多么無知，但你千萬不要去嘲笑他，如果當時，你可能會說4臺，因為確實是這樣的。
當時的需求一定是都被滿足了。
我的老板的老板的老…比爾蓋茨曾經說
640k的內存對任何人來說就已經足夠的。
今天我們手機內存大一點的有8個G，你不要去嘲笑他，當時來看真的是已經夠了，找你的話你說320k，后來他說，我沒說過這樣的話。
如何在現在所有的需求已經被滿足的情況下，去挖掘出更好的需求，在現在所有的需求都值得被重做一遍，做得更好。
在現在我們在認知之樹上掛上一個概念，第一個圈我們叫做功能，他是一個產品的核心能力，吃飯是解決什么問題，如果你僅僅為了解決這個問題，衣服解決的功能性需求是保暖，我們甚至已經忘記這個需求了，現在替換的是美，椅子，的功能性是座，我們今天來認真思考，所謂的功能是什么，在5商139課，我們說了一個比較深的概念，
未被實現的欲望+科技創新=明天的需求。
我們曾經講過這堂課。
從欲望層面去理解產品，曾經我們沒有很好滿足保暖的需求，利用現在的科技，首先我們要思考
懶惰這個欲望，其實核心的底層是貪，我不動就能夠得到，這是無止境的。我們今天就到這個層面，如何去找到這個需求。
今天我們要去北京，過去是上京趕考，用腳走過去，用馬跑過去，未被滿足的需求是更快到達，加上科技的創新，第一代的汽車，就成為了明天的需求，后來還是慢，人類就發明了飛機，每一個產品的發明都是因為在這個需求上的迭代，根源都是懶，能不能不動就跟對方聊呢，后來就出現了程控電話，又出現了移動電話，所以各位，你的產品有沒有讓用戶變得更懶，不需要動就滿足了用戶的懶，海爾做了什么事情，以前是兩個缸在洗衣服，拿出來之后放到另一個缸里，后來懶無止境，變成了單缸的自動洗衣機，過去是機械的按鈕，后來是滾筒，后來是帶烘干，每一步都是讓人更懶，能不能試著打穿需求，直達欲望。
產品創新，從功能的角度來說，并不一定是rocket science ，新的產品不一定都是火箭科技，如果說從0到1 是顛覆式創新，那么現在絕大多數人做的是延續性的創新，大部分人不會做顛覆式創新，我們多數在做的是延續性創新，
至今發布的IPhone都是延續之前的創新，所有的創新都是比以前做得更好，舉個栗子，每個人家里都有電飯煲，以前我們講過那個勺子，現在我想在7點鐘之前到家飯已經做好了，所以電飯煲有個預約功能，6點半的時候我要飯做好，那煮飯要多少時間呢，看完后我知道要50分鐘，那就在5點40開始煮，就成為了預約功能，但是這多么反人性呀，那你為什么要去定什么時候開始煮飯，我關心的是6點半開始吃就行了，真正要做的是6點鐘煮好，煮多長時間你電飯煲清楚就可以了，只要我告訴你什么時候開始吃就行了，我只要知道幾點鐘吃飯就行了，不用關心什么時候開始煮，所以幾乎必然是這樣的。
今天電飯煲有多少是這樣操作的。所以每一個產品都值得比現在做的更好，之前我去參加了一個新零售的會，我說對中國的制造業充滿了信心，有一對年輕人，是很傳統的企業，還有一堆是很激情的小朋友，每天想辦法把曾經熟悉的產品，都在重做一遍，我看完以后，都嘆為觀止，每一個產品都做得太好了。為什么過去沒有，因為在過去GDP告訴增長，在這個時間里，最大的戰略是擴張呀，1、2線拿下，3、4線還要拿下，還要繼續占領市場，那個時代不鼓勵工匠精神，今天GDP開始下滑了，今天懂得作出好產品的人開始有巨大的機會了
最早是誰發明了筆記本電腦，是索尼公司，最終成就的坑是Lenovo，Dell，微軟，創新者不一定是最后的贏家，再舉一個例子，每一樣東西都有機會被重做一遍，3段視頻講的是如何在功能性上去做迭代。
我這輩子最大的愛好就是火鍋、燒烤、小龍蝦。
火鍋要如何做得更好呢，如何做創新呢？
還有一個是鞭炮，現在已經禁放了，但是結婚的時候，也沒得放，那怎么辦呢，看看這個以后，我嘆為觀止，你永遠想不到，鞭炮廠的競爭對手是氣球，
大家要反復理解這一句話，每一件商品都值得被重做一遍
很多人在私董會里問我，我們這個行業真的沒有東西可以做了。
這里有的是一個圣女果的那里，農民在摘的時候要挑選的，有沒有辦法幫他們分揀呢，看完以后很震撼，我認為中間的每一項技術我都懂，初中的時候學過重力的原理，如何做到區分顏色呢，只要能區別顏色的攝像頭就可以了，只要知道綠顏色的圣女果什么時候下來之后就可以用彈片把他彈走。
形式產品
產品不僅僅是滿足用戶功能級的需要。
形式產品最典型的是定位，這家公司叫做飛鶴，在上個月，我去北京看了飛鶴，創始人叫能有斌，他做了一個介紹，大家都知道，08年的時候，奶粉業出現了一個地震，現在沒人再喝三鹿的奶粉了，我們現在怎么知道奶農把奶帶過來的時候沒有摻水，當時的監測部門是去檢測蛋的含量，不是只有牛奶含蛋，所以就出現了三聚氰胺來提高含蛋量，當時出現了飛鶴這家公司，他們的奶牛是自己養的，在2008年活下來，他覺得要抓住巨大的市場機會，于是他們決定向全中國的媽媽宣傳安全，這是打穿需求的欲望。我們要講安全的故事，聽上去很有市場，但是在那個時間，中國人已經不相信中國的奶粉安全，就算你安全，你能比進口的奶粉安全嗎，我寧可錯殺1千也不去冒險，定位非常大的挑戰就是這樣，在上海私享會大課里，有一個同學從東北過來，帶了一袋大米過來，我們三無，無農藥，無添加，后來我問他，你見過市場上哪一袋大米寫自己有農藥，有添加，無機，后來他們做了一個重新的定位，我們的奶粉更適合中國的寶寶，你信嗎？我證明給你看，很多中國的寶寶喝進口奶粉，他排便出了問題，3-4天才出一次便，糞便在體內就是毒素，中國的母親吃谷物長大的，日本的母親吃海鮮，美國的母親吃牛排，為了他排便順利，你要喝中國奶粉，我再給你做個試驗，盲測一下，各個場合去拿我們的奶粉放到水里，有一個奶粉刷一下就沒了，聽到這里你是不是信了，做出來的樣子看起來很安全，更適合中國寶寶的這個定位，從08年的第8位，到現在的第2位，10年時間。
所以你的定位即產品。
再舉一個例子，一個產品的外表有太多不能讓人理解的東西，你們知道尿片是誰發明了，幫寶適不是第一家發明的，他們早期賣的時候，說我們能夠讓你把換尿片變得方便，尿片的用戶是誰，他的目的是讓媽媽變得方便，媽媽心里也覺得很難接受，他們也不知道尿片是不是能夠幫助他們，我能接受，但是我的婆婆不接受，所以開始賣得不好，他做了很多調研，改變了產品宣傳的定位，讓你的寶寶一夜都很舒適，這個產品的定位變成寶寶了，這時候才進入了大眾的市場，在定位的形式上發生了一點點的改變，這就是我們說的定位既產品
形式即產品
如果你現在去便利店買一瓶飲料，有一個產品叫味全，另一個叫果粒橙，每一瓶里面都有果肉，你為什么不把果肉打成果汁呢，因為讓你覺得，這瓶飲料是從真的水果里做出來的，這就叫形式即產品。再看這個產品，我要去買橙汁，如果把吸管插在這個產品上，你會不會真的感覺自己在吃這個水果，改變一點點形式，你就能夠觸發真實的感覺。
今天有做白酒的學員，在山東做到第二，我們在聊的時候說，這個行業，我認知里，對他的認知他不是一個產品型的東西，是一個營銷型的東西，你不是覺得他好喝到哪里去，比如說江小白，做成了營銷，還有一個叫做古城，如果把形式做出來，他們把產品包裝做成了古城墻的樣子，能不能帶來銷量，不知道，但是做到了不一樣，產品絕對不是功能本身，做塑料袋的廠家在表面上做了一些像霉斑一樣的袋子，然后你發現他就像壞了一樣，所以在形式上有巨大的創新機會。
易拉罐的可樂經常會遇到一個問題，放久了里面的氣二氧化碳就跑光了，所以就有人做了一個旋轉的蓋子，防止這個可樂跑氣，大家回去可以考慮，你今天的產品可以換一個什么樣的形式出現，你的產品有沒有辦法做20個顯而易見的創新，
再舉個栗子，我們知道可口可樂的瓶子是不是變了很多，原來的直筒筒，到現在的中間粗，最大的原因是能夠少放一點可樂，但是他要說一個故事給你聽。
如果你賣的產品是方糖、奶精、都是功能性的產品，都是產品的核心，他把餅干做成了杯子，然后把糖和奶涂在杯子的內壁，把咖啡倒進去，咖啡喝完了，杯子也吃完了，這種產品賣的就是形式，所以我們要打開來看
附加產品
我們很難發明一個全新的東西，但是我們可以把產品拿來再做一遍，我們說什么叫做創新
創新就是舊元素的新組合。
產品的整體概念叫做——附加產品，就這個產品不僅僅是實現了形式功能，還提供了附加功能。
這跟你看到的東西沒有關系，不長在產品上，屬于產品的一個部分，我們舉一些例子。
比如說，這家公司我們說過，叫做盒馬鮮生，后面有沒有去過，如果沒去，我建議大家要去一下，帶著我們對他的剖析，你才能理解他們到底怎么做出來的，盒馬鮮生提供了一個日日鮮的牛奶，稍微有一點生活經驗的人，去超市怎么買鮮奶呢，雖然不買過期的，但也不買馬上要過期的，生活經驗極其豐富的人，不看日期，直接把手伸到貨架最后面，直接從后面拿，一定是最新鮮的。消費者的訴求就是喝到最新鮮的奶，為什么之前超市不做呢，因為他們承擔不了這個新鮮的成本，我們不是來說盒馬鮮生怎么做到的，但是一旦做到了，我們從附加產品的角度來理解，給大家提供了一個確定性，我們只賣當天的，一定是最新鮮的，把超市拉到最開始的地方，沃爾瑪出現之前，我們去家門口的菜市場，美國有兩項技術汽車和公路的技術出現，我們可以去郊區買東西，地盤更便宜東西更便宜，
第二個進步的是，20世紀的時候，冰箱被發明了，我們可以一次性買很多東西，從日購變成了周購，對超市有很大的挑戰，所以盒馬鮮生出現了，每天買每天買，反正你明天還有，我就明天買，從周購變成了日購，一旦變成了這樣，每天晚上的菜在過去沃爾瑪的時候，你當天就可以在這個APP里買了自己的晚飯，新鮮的蔬菜，當日的采購行為就變成了在盒馬鮮生的平臺上，之所以成功是滿足了你對附加產品的需要。每一件事情背后都必有其商業邏輯。
我在很多學員群里的同學是做襪子的，他們稱之為潮襪，對我來說，襪子這個產品我會有一天對別人說你來看一下我這雙襪子和潮啊，對我來說永遠是藏在里面的，襪子對我來說是一個耗材，我只買黑色的，這是什么邏輯，用壞了就換一批，打印機的墨盒就是耗材，只要我找到了一個舒適的就會一直用下去。為了降低我的決策成本我就去做了這一個產品，這個公司做了一個男人襪，每個季度會給我寄一批襪子來，冬天寄來的襪子就厚一點，夏天就薄一點，這就是耗材的邏輯，這個東西比較適合做訂閱，降低了我選擇的成本，
哪些產品更適合做訂閱呢？
你解決的是他耗材的問題，我們在課程里講過的，比如說鮮花，襪子、牛奶、還有什么，剃須刀、電動牙刷的刷頭，還是要稍微區別一下，咖啡機的膠囊是要在他們公司買的，有沒有那種沒被框死的，大米是不是可以做訂閱，大米說無農藥，是說不出來的，今天你的父母在超市里買大米，你想表達愛心，我買一年的大米，每月往家里送，成為你表達愛心的方法，這些產品一是耗材，而是沒有領導品牌，一旦有了以后就變得有品牌偏好了，其他的還有衛生紙，比如說，雞蛋，可不可以訂閱， 因為今天沒有領導品牌。只要買一次之后，我就會一直買，所以我有機會從你這里做訂閱，
一旦建立，重復繳費，都可以做訂閱式的產品
海底撈的等位也是一個附加的產品，折星星，一顆抵5毛的折扣，手機全部收起來，折很多還給下一桌，立志要吃窮海底撈，這叫附加產品，講到這里，我用一個手機的產品，來總結一下
產品分為三部分
第一部分，產品的核心部分，手機的核心是打電話、上網、你要展示的話就是參數、配件。所以大家看到早期的產品發布會，大家都在比跑分，這是因為這代表他的核心能力，
第二部分就是形式產品，你的外觀，對一些土豪來說，你背后用的是烤瓷、用的是鱷魚皮，用的是鑲鉆，他賣的很貴，這就是形式產品，包括他的材質。比如像美圖手機
第三部分，有沒有附加產品，不再是手機的一部分，跟手機不相關，有的手機是有換機服務，云存儲，公交卡等功能，
所以在投入期的時候，我們要提高自己的創新能力，用科特勒的畫說，沒有產品的整體概念，企業就不可能
我們在第三季里，會講，在投入期做產品如何應對競爭對手的到來，你要挖自己的護城河，
第一條護城河，無形資產
在沙地里喝可樂的例子，你覺得在那時候，賣可樂可以賺一點錢，后面一定會有人來賣，沒有什么好抱怨的，你要知道你做這件事情有沒有門檻，沒有門檻就制造門檻，非常重要的問題就是專利保護，你應該從最近中信和高通的事情中窺見了一點痕跡，中國在3g的時候，用的是tdscdma，WCDMA，是國際使用的3g技術，為什么中國要用tdsCDMA，當時在網絡之間的切換真實慘不忍睹，因為高通把所有通往WCDMA的道路都堵死了，我要實現高速是一個結果 ，結果無法申請專利，通向結果的路徑是可以申請專利的，中國移動也找到了一條，高通厲害的是，他把能夠通往這個高速的道路全部都申請了專利，意思就是你只有一條路走了 ，要走就要交錢，所以中國移動繞了半天終于找到了一條，但是這個方法之所以不申請就是因為太慢了，高通非常有遠見的就是一直投入一直建立門檻，在公司里申請了無數的專利，我們正在進入高速發展的國家，要懂得申請專利這件事情非常重要，每一臺安卓手機都要給微軟交錢，不是你交，是廠家交，微軟賺的比谷歌還要多，為什么很多的手機賣不出中國，因為走出去就面臨著專利訴訟，因為一旦上市就面臨巨大的糾紛，投入期就要建立巨大的護城河，真的建立不了就要保守自己的商業機密，這個世界真的有一些公司是公開商業機密的，比如說特斯拉，如果你覺得自己是特斯拉，你就死定了，在你沒有特斯拉這種能力的時候，還有一個是得到，每周二都在公開自己的內容，為什么他這么干，因為他相信你追也追不上，大多數公司要做的還是要保護自己的商業機密。
下午課程
產品的四個周期，投入期，成長期、成熟期、衰退期
投入期最重要的創新，創造出有競爭力的東西。
第二階段，如果我們也來看這六根線，哪根線最重要，那一個在成長期最重要， 在成長期最重要的是快速的獲得市場的銷量，你的競爭對手在一開始進入市場的時候，在這個階段最重要的就是銷售，怎么來快速處理這件事情。
我們的學員中很多是在做蜂蜜的，有的是俄羅斯，有的是黑龍江，他到底該如何快速提高銷量，如果你用蜂蜜，通常會在什么情況下去吃，早餐的時候去吃，有的是下午喝咖啡的時候，還原一下這個場景，首先會拿出一大罐，他如何賣給你 ，大概500g左右，今天我在牛奶里加一勺蜂蜜，打開蓋子，一定要有這個細節，我要怎么把蜂蜜弄到牛奶里，我要用一個勺子，一旦夭起來后，他能馬上進入水里嗎，蜂蜜還會往下滴，如果你的技巧好，你會晃一晃，你拿勺子在周圍刮一刮，再把勺子倒在牛奶的杯子里，幾乎一定是倒不干凈的，怎么辦，舔一舔，也許你還要給你的孩子再來一勺，不管是哪一個方法，第二勺都很難辦，紙張是不能擦蜂蜜，只能用水洗或者用新的，再一勺也是在重復這個過程，這就是我們還原的這個過程，蜂蜜是一個功能產品，在形式上有沒有改進的空間，如何改變呢，剛剛我們是不是在蜂蜜上蓋留下了蜂蜜，下一次就比較難開了，有一個同學做了一個固體的蜂蜜，在臺灣還真的有，在極速降溫的情況下，能夠變成結晶的狀態，一旦做到這個方法，就能用固體的方式出現，可以一塊一塊使用，如果進一步做思考，能不能切成小塊，放在一起開始會凝結成大塊，用獨立包裝，大白兔奶糖包裝和糖之間有一層糯米紙，用他來抱住的話就可能變成一個方糖的狀態，我們是不是可以放在咖啡里了，你甚至可以給這個形態的糖起一個名字，你甚至可以把它叫做咖啡蜜，就可以取代那塊糖，一旦變成這樣的狀態以后，就變成了可感知價值
早上我們說大米無農藥很難感知，但是咖啡蜜是可以感知的。
再來說，用戶在你產品快速成長期的時候，能夠更快接受你的產品，我經常出差，帶的東西是念慈菴川貝枇杷膏，漁夫之寶，他的形狀跟蜂蜜有點像，你怎么吃呢，很有效果，但是很麻煩，直到有一次我到香港的藥店，看到他是怎么賣的，他把川貝枇杷膏放在一根一根的包裝條里面，我覺得這個太有價值了，一旦有一天我要用的話，直接擠一下就能吃了，早上我們講形式就是這樣。
我之前去爬乞力馬扎羅的時候，包里要帶吃的，帶巧克力、能量棒，可是爬山的時候，你吃這個東西很難吃，邊吃要邊喝水，后來有個公司做了一個能量膠，同樣放在這個管子里，就直接可以喝，這叫做形式即產品。我今天上班，下午特別累，能不能把它裝載這樣的雀巢咖啡的包裝里，我們甚至可以起個這樣的名字——能量蜜，下午去接孩子的時候，吃一條。
我們今天講的就是能不能通過形式這種東西來傳遞可感知價值。
問大家一個問題，急性闌尾炎和脂肪肝哪個危害更大
更大的是脂肪肝，急性闌尾炎治療就好了，脂肪肝是長久的影響，發生的時候你是不知道的，不可感知，急性闌尾炎很嚴重，但是可以感知。
我經常說我在減肥，大家覺得我在開玩笑，我去做了體檢，說我有脂肪肝，我是胖在里面的。
什么叫做可感知價值，剛剛看了一下，在留言區里，你聽見這部分可能有自己的答案了。
可感知價值VS教育用戶
你已經把產品放在用戶面前，用戶都無法感知他的價值，說明你的產品感知價值很低，雖然你看不出來，但是他很好，這個過程你是在教育用戶，但是你的成本特別高，更不要說你去做廣告等等，你根本沒有機會教育用戶。
早期為什么很多公司不做，因為成本太高。
比如說蘋果，他教育用戶比較簡單，現在中小型的企業，你說要教育用戶，幾乎是不可能。
小米的劉德說，我們很多年前就在準備做手表了，我告訴你說你需要一個智能手環，我們是小米，所以我們就等，蘋果出了手表，這時候用戶什么反應，你說你要用一個智能手表，用戶才能接受，對于他們來說更簡單。
所以，不要輕易教育用戶，你要做的是打穿用戶，他認為粗和大是安全的，那你就應該去這么做，今天你去蹦極，綁在身上的線比頭發還細，那你跟他說，我用的是高科技，你信嗎。不要輕易教育用戶，把你的產品和在他心中深深植入的事情鏈接起來，在大家心中最重要可以感知的價值是便宜。
便宜更正確的解釋就是性價比，亞馬遜的貝索斯說，大家都在討論未來什么會變，我們關注的是什么不會變，有一樣東西肯定不會變，花更少的錢買更好的東西。
今天小米賣得好，在他的生態里賣得好的手機是紅米，便宜永遠是最大的可感知價值。
有一天我和小米的高管聊天，他們家的筆很不錯我就買了一打，因為這種筆很少人會用完，幾乎都是丟了，就這只筆我們被雷軍罵死了，有一天他們跟我們開會的時候，他說，你們這些人還有點良心嗎，筆這種東西，能玩出什么花來嗎，我們今天給用戶的心里植入的是閉著眼睛買，樣樣都便宜，直到最后這個產品降價了，現在是9.9人民幣，有一次我去參訪的時候，我在五彩城的這家店，有一些韓國的學生，進來就買一個大箱子，然后就帶回韓國去賣，因為韓國買不到這么便宜的東西，回來的時候，導一下，把韓國的化妝品帶過來，半年的學費又來了。
我們去爬山的時候，7天時間，我帶了7個充電寶爬山，黑人看了這個充電寶說很漂亮，你知道那7天里黑人對我有多好嗎，有一些公司他們想盡辦法把性價比做成了他們可感知的價值。
洗衣粉里的活性酶，如何體現可感知價值
你如何來展現這個價值，這是一個蛋白質，沒辦法長個樣子給你看，于是有一些公司里往洗衣粉里加了一些有顏色的顆粒，這些東西是活性酶嗎，但是為什么要做呢，讓你以為他是活性酶，這叫可感知價值。
這就打通了需求，觸達了你的欲望
不嗜睡的感冒藥，如何體現可感知價值？
在白加黑出來之前，感冒藥壓根沒有這樣的可感知價值，一下就成為了感冒藥里的黑馬。
頭等艙，如何體現可感知價值？
頭等艙在登記的時候，有特別的通道，如果你今天去做迪士尼的時候，也有一些貴賓，你試一試 在旁邊再做一個通道，這里有貴賓，那會被人打，為什么頭等艙不一樣，他們用的不是同一個資源。再比如，頭等艙還有什么服務，安檢、行李重量、貴賓室、吃的東西，很多的航班是從頭上飛機，讓每一個經濟艙的乘客可以看到頭等艙的乘客在喝茶、喝咖啡，比如說還有金卡會員，走到白金卡會員，就有空姐走到你面前，給你提供跪下來服務，他說的那些話，你全部聽到了，其實他說的不是給你聽的，說的是給其他人聽的，讓你有幻想。
公益活動，如何體現可感知價值。
我們講的是，你如何做到不去教育用戶，讓用戶直接感受到價值。
公益活動如果要發一個東西給用戶，你要發什么東西給客戶呢，當時我們建議的是，你要發3樣東西，第一是你要發一個相冊，關于他的一些相片，讓他翻起來很感動，但是相冊的問題帶回去放在抽屜里，他會把相冊拿出來給他看嗎，就像很多結婚照不會再拿出來一樣，這個產品的可感知價值不大。
第二樣東西，是發一張表在相框里的獎狀，如果我今天給你發一個獎狀是表在相框里的，那你拿到以后，第一步就是找個地方掛起來。等到別人一到家里來就能看到，他就會問你，就會被激發。
第三樣東西，發一個水晶牌子，給他放在辦公桌上，在辦公室里，別人一到辦公室就會看到。
麥當勞也做了同樣的事情，在做活動的時候，發了一個手環，當別人運動的時候，就會戴在手上。
教育用戶和可感知價值的差別很大。
比如說，土雞蛋如何體現可感知價值。
我一個朋友在浙江包了一個養雞場，堅持用原料養殖，3天下一個蛋，那些吃激素的雞蛋，一天一個，你賣的時候，很難表現你的土雞蛋價值。
土雞蛋有沒有其他價值來展現它的可感知價值呢，就是千萬不要洗，長得這樣的雞蛋，是不是感覺很像土雞蛋，今天上海已經給老年人免公交了，據說現在很多老年人早上就坐著公交車去鄉下買土雞蛋，然后很多郊區的農民就座免費的公交車到超市里搶打折的雞蛋，然后放到土雞蛋里。
ATM機，如何體現可感知價值
我們要把他做得足夠的大，做得大表現足夠的安全嗎，但是在用戶的心里就把大和重跟安全聯系在一起，你千萬不要去教育用戶，這時候他才能感知到這個價值。
攝影鏡頭，如何體現可感知價值
長、重，大，貴，這些可以展現，鏡頭磨的光滑度、能不能聚焦這是專業的角度，可是這東西怎么才能讓用戶感受到，很多行業已經把可感知價值用到爐火純青了，我自己買相機的時候，看到一些鏡頭就是貴很多，差別只是在鏡頭上有一個紅圈真正的差別在鏡頭本身，但是我看不出來，于是我就在鏡頭上加入了一條紅圈，有紅圈就是好。這個概念后來被一些其他廠商用了
手機的工業設計如何體現可感知價值？
著名的錘子手機是不是在手機的機身上加了一條紅線
無線路由器，如何體現可感知價值？
我如何讓用戶感知到價值，應該給它多加幾根天線，不是沒有天下，而是工業設計就把天線放在里面，放在那里信號不好的時候我總覺得就是路由器的問題。
所以你應該有做一個有6根天下的路由器。但是加多了以后你就覺得他是信號好的。
這樣你就不用去教育用戶了，很多人喜歡去教育用戶，其實，不去教育才是真正的教育。
教育用戶的成本可以讓你去更快的占領市場。
快速占領市場的重要邏輯是，爆品策略，能夠擊穿用戶的就是可感知價值。
看一張圖
進入市場時間與收益關系
如果你的產品早進入市場6個月，通常比市場，多11.9%。晚進入市場你要少33%，略早比略晚收益要多得多，要比人更早，我們舉個栗子，
這家公司叫尚品宅配，定制家具開始增長，比如說歐派、索菲亞，這些公司都在做定制，基本上做的是全屋定制，最早的時候，如果你要做，從哪里開始，做板式、沙發、餐桌、還是床。
首先你應該定制柜子，其他三樣東西，尺寸差一點無所謂，但是柜子這種東西，多一點少一點都不行，對于尺寸在要求更重要。定制柜子可以進入市場，后面再做沙發、餐桌，你沒有辦法去做全面開發的時候，你可以先找到一個點，做可感知價值。
再說一個例子，史玉柱，他做了一個產品，腦白金，之前還做了征途，微軟在2002-2004，唐駿在2004年去盛大，我們挺驚訝，那時候微軟如日中天，我們問他為什么去盛大，當時他的商業模式是，收你游戲時間的錢，盛大賣點卡之前，大家做的是光盤游戲，為什么中國有那么多盜版，是因為我們在八國聯軍的時候就把錢給了，因為商業模式就是及時付款，知道盛大把傳奇引入中國，賣1小時游戲的時間，收2毛9，光盤游戲免費玩，這對大學生來說不那么貴，很多人就開始付錢玩，雖然這么說，100萬人，同時在線24小時玩，每一小時的運營成本只有4分錢，2.5X100萬，當時沒有移動互聯網，一天600萬，很快陳天橋就成為了中國首富，后來史玉柱更厲害，2.9我也不要了，高頻帶動低頻，道具是低頻，只有高帶低，如果你玩的時間長，我還給你發工資，那些花了錢來晚的時候，就希望有人陪他玩，就來拉人，玩著玩著就被一些玩很久的人欺負，他就出道具一把屠龍刀，切3年的人就像切西瓜一樣，后來又出軟猬甲，砍到身上就跟玩一樣，讓用戶感到最大的價值就是免費。后面接上的商業模式，就快速的度過成長期，在成長期，銷售最重要，因為他奠定了你的市場份額，銷售這個事情，如果你去教育用戶，市場就很難做，你要讓產品本身具備強大的可感知價值，做出一個免費的誘惑。
第二條護城河——成本優勢
這是巴菲特的四大護城河理論，一旦要快速增長的時候，你要挖你的第二條河，成本優勢，今天我們做5商學院，在得到上還有其他知識產品，在以后會進入一個贏家通吃的時候，市場上也有競品，得到從11年開始就挖了一個成本優勢的護城河，我們用一個公式來看
任何事情都有一個固定成本和變動成本
固定成本就是我們做一年，260天5個小時，這都是我的固定成本，我做了承諾，在第一天做之前，我就算一下，下面有一個分母，叫做嚇退規模，我們算一個賬，我的時間成本不便宜，乘上5個小時，除以199/份，乘以260天，第一天我的成本是我要賣8萬份，我才能收回自己的成本，也許有的人要賣12萬份，后來李翔商業內參上線，迅速在幾個月之內到了7萬份，后來我看這個邏輯上是成立的，一旦我做到了就建立了非常大的護城河，別人跟我時間成本差不多，那他們就不一定敢做，這個規模叫做嚇退規模，這個數字越高，規模就越大，如果定在99，那嚇退規模是16萬，市場上還有人比我優秀，永遠不能自大到覺得沒有人比自己優秀，只不過我們挖了一個很大的護城河。
第三個階段：成熟期，爆品戰略VS產品組合
單品策略，做的手機，雷軍經常說的，專注、極致、口碑、快
如果你去采訪雷軍，他會說自己專注 ，只做一款產品。
但是你們有沒有在最近注意到一個現象，他們現在做的遠遠不止一款產品，現在他們做了滿屏的產品，做了一整個生態的產品，連毛巾、床墊、都在做，為什么，他可能會說，這些是我投資的，除了小米、還有紅米，max，今天的小米遠遠不是做所謂的爆品，為什么，因為當你把時間軸拉到你的思考里，所有的東西都是在當下適用，所謂的單品策略，只不過是為了犧牲用戶的多樣化策略放棄了部分消費者以及部分消費者的購買寬度，一旦做大，你的成長期銷售就會走到頭，你在單品上的銷售就會遇到巨大的限制，你應該怎么辦，每一個用戶的差異化需求都值得被尊重，各種型號是在滿足各種用戶的需要
所以回到我們做的圖上來看，在成熟期，那6根線，哪一根最重要，那是利潤，做產品最終是為了賺錢，終于有銷量了，做更多的組合，這是很多公司在成熟期重要的產品策略，
成長期更多是單品策略，成熟期是組合策略，
我們來理解一下，如何在成熟期做你的組合策略。
我問劉德，你們的單品策略到現在的組合策略，你們的口號不是享受科技的美感嗎
劉德說，我們這個生意叫做烤紅薯生意，中間的紅薯先熟，那旁邊的熱量也不能浪費，順便賺一點。
我去麥當勞買一個套餐，問服務員，給我幾張餐巾紙，他抓起一堆餐巾紙放進我的包里，上一代人他會數一下你有多少人，給你幾張，這一代人沒有什么成本概念了，他們對產品的觀念跟以前有很大的不同，我們去做了一個調研，中國的消費者，每一年要用多少條毛巾，用2條，可是你知道美國人一年用14條毛巾，這中間有巨大的空間，有140億條毛巾的市場空間，為什么不做呢，開始大舉的進入這個空間，所以不要相信任何公司會做單品，做大以后自然會做單品的組合
你說蘋果，我們等下來說，他做了多少小產品
我們說一旦進入市場，要注意深度、廣度、關聯度
保潔公司做的肥皂，大家聽說過玉蘭油，其他品牌是用不同的品牌去滿足不通過家的不同需求，廣度的維度在洗發水和剃須刀還做了牙膏和紙尿片，不僅僅是保潔，幾乎所有公司進入成熟期，都是要考慮如何做產品的組合。
保潔公司在旗下有200多個品牌，大量的東西占住市場的每一個需求
蘋果的CEO喬布斯說過，我們要做一張桌子放得下的產品，今天的蘋果，一張桌子肯定是放不下的，他們的產品非常多了，即便是進入成熟期，不管是電腦、軟件、硬件，很多，這是組合策略
谷歌這家公司挺好的，大家知道的是谷歌搜索，可能還知道郵箱、無人駕駛、地圖、YouTube，他們做的產品組合品牌組合，已經數不勝數了，他們有一天靈感一動，發現所有的公司排出了字母表，現在美國的上市公司名字叫作Google Alphabet，字母表公司，所以當你進入成熟期的時候，你要做好產品的組合
還有一個諾基亞，當時他做了一個高端手機Vertu，來滿足高端市場
SkII，這個產品是很多女性喜歡的產品，但是大家知道他的母公司是哪里的嗎，他是保潔的子公司，大家以為是日本的，他甚至到已經達到品牌無法覆蓋的程度了。
所有的產品到成熟期，都要去擴張自己的產品。
在投入期，我希望大家掛上創新帶來的整體概念
在成長期，我希望大家掛上可感知價值
在成熟期，我希望大家掛上的果實是組合策略
一旦蘋果做出了一個全面屏的手機，大家都會進入一個同質化的市場，不要怪這個市場，我們要知道的是在同質化的市場里挖出自己的護城河。
我分享兩個概念，第一個是網絡效應，第二個是品牌價值。
蘋果是如何挖的呢，我怎么做到競爭對手不搶走我的用戶，左邊有無數的開發者，右邊有無數的用戶 的App Store，今天你要不要給蘋果開發、要不要給安卓開發、要不要給錘子開發，這就形成了你的護城河。
你們記得，中國移動和聯通，在早期的時候，他們彼此是不能互打的，但是是可以互發短信的，后來可以發，一條一毛五，后來過家介入，價格平衡，如果我是一個新用戶，我肯定是看我朋友在哪里我就去哪里，顧客有一天要買也是這樣的選擇，越多就越多，最終聯通的用戶就非常少，中國聯通幾乎一定會被干掉，國家還是很聰明的大家千萬不要小瞧國家的智囊，于是他們做了一個非常重要的決定，強制性要求移動和聯通可以互打電話，一旦可以互通，大家的網絡效應就打破了，不取決于用戶而是取決于服務質量，今天當微信很強大的時候，阿里很厲害打不過微信，國家想治理微信很簡單，強制性要求微信必須可以加來往和支付寶、米聊、易信、只要他們可以互加彼此的好友，現在你用彼此的客戶端已經無所謂了，這個東西我們叫網絡效應
網絡效應是一條神奇的護城河。
最后一家公司叫做aribnb，中國定的房子很少，你會更多去定北京、西雅圖、美國的用戶也會去訂其他國家的房子，訂房的人越多供房的人越多，這種網絡效應是全局的網絡效應，滴滴有沒有網絡效應，上海用的越多開車的越多，但是北京如果突然遇到挑戰，上海的用戶也不會去到北京幫忙，每個城市要形成自己單獨的網絡效應，現在你就明白為什么美團要打滴滴，這是局部網絡效應，打不下就打不下，打下這個城市就是我的。昨天在私享會的時候問我，我要不要做平臺，平臺的核心邏輯是網絡效應，要突破網絡效應你要有臨界點，你要更快突破，這個生意也有可能是年輕人干的，你的工作狀態，幾乎可以想象，天天加班，想盡一切辦法，997的工作制，7-11，全年無休，007每天0點趕到第二天0點，每周七天，要比極快的速度，最終會進入贏家通吃的狀態，25歲畢業了3年的時間，懂得了一些文化，你不想打工出來創業，幾乎沒有什么可以失去的，適合做什么創業，網絡效應的創業，現在35歲的創業，你要做網絡效應的創業，未必有這樣的體能，你更應該去做資源控制性的復雜生意
比如一個地方你要設計復雜的人脈，要聯絡很多復雜的關系。
品牌也是一個很重要的護城河。
你終于做了一個很重要的決定，拿出一把刀，交給消費者，如果哪天我對你不好，你拿出這把刀，砍死我。過去沒有品牌概念，他是無所不為的。
品牌=供傷害的把柄，315=品牌傷害日
315能傷害的是主動把刀交給央視，我會買那些曝光后的產品，從此你會進入一個品牌的建設過程，注入一些對消費者的了解、偏好，都是因為你把刀交給消費者，做不好你就砍死我，
你看那些品牌做得不如你好，但是賣得比你貴，那是因為，他早就把刀交給消費者了。不用抱怨。
無印良品把沒有品牌，做成了一個品牌。我們要品質，不要品牌。他們創立了一個公司，做成了這個覺得品牌邪惡的公司，無印良品也變成了一個品牌，產品的最終歸宿都是品牌，產品永遠不是護城河，只有品牌才是護城河。
第四階段：衰退期，你的產品有死亡策略嗎？
在成長階段我們關注銷量，希望大家關注可感知價值
在成熟階段，我們關注的是產品的組合策略
能夠第四階段討論，我們已經覺得挺好了，你愿意討論，如果畫一根軸，哪一個東西可能是最重要的——成本。
你一定要嚴格控制你的成本，來延遲你的衰退期，核心的抓手就是成本。
我們又重新走回了一個狀態，做了組合策略，縮減產品線，能不能跳過中間的狀態呢，從單品走到單品，創業期非常靈活，能不能跳過呢，這是生命周期的概念，沒有終極狀態，在衰退期，要縮減產品線來達成延長衰退期的目的。
寶潔公司，2015年宣布砍掉了旗下50%的品牌，今天砍掉的一半說明之前的決定是錯的嗎，今天我們看到很多人討論聯想，說聯想面臨的挑戰，就是因為柳傳志選擇了冒工技的策略，早期的創始人，是選擇做技工貿的策略，到聯想遇到問題的時候，你說那時候是錯的，不能在這樣遇到困難的時候去反復說前面是錯的，每一個階段都有自己的選擇。
剛剛我們講到聯想，IBM曾經把PC業務賣給聯想，這是聯想的勝利還是IBM的勝利，對他們來說都有巨大的好處，IBM已經決定從競爭的曲線要撤了，這里面一定有一個王者要留下，聯想的業務越做越大，pc的業務是衰退的行業，縮減自己的產品線，你只不過往船頭多跑了幾步。
蘋果說要做一張桌子放得下的產品，很多公司拿來當做標尺，所以下次有人再對你說這句話的時候，你要問他，他是在什么時候說的這句話，任何的考慮都要加入時間的維度。
那時候喬布斯說這句話的時候，喬布斯剛剛被趕出了蘋果，剛出的產品Macintosh在1985年銷量大幅度下滑，被他親手招進蘋果的人趕出了公司，這個人就是斯卡利，當然這不是他一個人的決定，那時候，他非常剛愎自用，新的CEO上臺的時候，也沒有做出什么成績，喬布斯回來時，不承認自己是CEO，只能存活3個月，帶著蘋果公司的時候，做了決定，他說我們只做一張桌子放得下的產品，所以放在那個環境里，你就會理解，這是縮減產品線，把所有不賺錢的東西都砍掉，他在那個場合說了這句話，這是一個相當艱難的過程。
很多人一旦遇到產品的障礙都非常的優柔寡斷，很多CEO說，我在產品衰退期的時候，要壯士斷腕，你拿指甲剪剪到肉的時候，自己都受不了，只是講講而已，如何在衰退期做到壯士斷腕呢，大多數人是做不到的，少數人是怎么做到的呢，創業期的一切美好，在現在都是如此的血淋淋。
IBM的大型機在那個時代是不是遇到了非常大的挑戰，他們請了郭士納來給企業做咨詢，寫了一本非常著名的書《誰說大象不能跳舞》，這個看起來的謙謙君子，剛加入IBM的時候就決定3個月之內裁員4萬人，整個IBM血流成河，裁員完成后，他把董事會的12名成員請出了董事會，我們給你匯報的時候，你提的要求我聽還是不是聽呢，從此那個企業就只聽郭士納的，后來他給所有的人都發了一封郵件，歐洲的人沒有什么反應，歐洲的人沒有反應，CEO說我們覺得，我們國家不適合收到你的這份郵件，所以立即換掉了，才完成了產品的轉型。創業期的美好到衰退期都顯得如此的血淋淋。
喬布斯回到蘋果，第一件的事情就是解散董事會，CEO有什么權利解散董事會，蘋果已經上市了，董事會迫于喬布斯的壓力，于是真的在他的壓力下，解散了，他挑了一部分他認同的人進入了董事會，說了那句特別注明的話，我要做一張桌子放得下的產品，然后打了電話給比爾蓋茨，蘋果和微軟之間的恩怨太多，專利糾紛太多，他說，我們之前的事情翻篇了，但是我請求你能不能投資蘋果，1.5億，比爾蓋茨聽了這句話的時候，可能會想，我給你2.5億你也活不了，真正救了他的是微軟，答應微軟在Macintosh上開發微軟的系統，占有了很多的蘋果股票，后來到了新的CEO上臺后，2001年微軟賣掉了蘋果的股票，也持有了Facebook的股票，喬布斯就拿著這個錢去開發出了新的產品，正是因為他擁抱了敵人，解散了董事會，才迎來了新的轉機，我希望大家也能意識到，千萬不要以為，一款產品你做出來好以后就好，一定會在某一天就不行了，微軟的Windows越賣越差，所以現在他們宣布了win10是最后一代的產品，你愿意去思考如何考慮壯士斷腕的事情，那你可能才是真正優秀的CEO。
第四條護城河：轉換成本
剛剛我們從App Store上買的東西，在安卓上就買不了，遷移過去就是成本，我家里主要品牌的收集都有，我周圍很多人用蘋果手機，經常有一個人拿出來就說，蘋果的就是好，另一個人也回應，兩個人相視一笑，達成了心理的默契。
也有這樣的情況，兩個人掏出華為手機，說這手機就是好，兩個人又相視一笑，達成了默契。
為什么用蘋果會覺得好，因為你用習慣了，設置的任何地方你都清楚。你心理覺得另外一個品牌不好用，那是因為你已經習慣了，遷移過去要有一個學習成本，千萬不能把一個學習成本，當成…
微軟的office經常會換界面，我們稱之為vivo，中國有一家廠家只要微軟一更新，他們就更新，更新得一模一樣，切換過來你就沒有學習成本，反過來，做一個創造者的廠商，你要想辦法提高自己的模仿成本。
蘋果為滑動開機申請了自己的專利，他要讓習慣滑的人不能去習慣別的開機方式，提高了你的轉換成本，今天中國移動和聯通設高了我們的轉換成本，我特別想把移動遷移到聯通，叫攜號轉網，我20年前就用這個號碼，中國的工信部做了很多事情在推動這件事，你已經用自己的手機號碼注冊了n多個APP，你換個號未來要驗證，那個手機號碼你想不起來在哪里用過，很多公司在轉換成本上做了多大的努力。
很多人的微信有很多的好友，這些好友就是你的轉換成本，
百度網盤，我的筆記本裝了pc的客戶端，我花了錢存在百度網盤里，后來騰訊出了網盤，我特別想換到騰訊，還能換嘛，我有幾個T的數據，你說怎么遷移，我幾乎被綁定了，數據就是我的轉換成本，各位要想想你跟你的用戶之間有沒有轉換成本。
比如說你是做旅游的，你的旅游如何設置你的轉換成本，如果有，那要怎么設置。可以是曾經一起出去玩的關系，這些人一旦決定跟著這個機構去玩，那很多人就會一起跟著去，他們之間的轉換成本來源于關系。
比如你做英語教育的軟件，你通過網絡平臺做20分鐘的英語教育，你有沒有辦法設置用戶的轉換成本。你應該讓你的用戶跟某一些特定的老師，要建立深度的關系，不是在平臺上來回跳，這是很重要的轉換成本。vipkid的競爭對手，噠噠英語說為什么要每一次都跟老師做自我介紹，這是建立你們之間的轉換成本，固定的老師。
我自己家里的跨費是膠囊咖啡，雀巢一個跟德國合作的咖啡機，能打出帶有奶泡的拿鐵，我買了一些咖啡都帶回來，咖啡豆不能裝在膠囊里，我要是用現磨的咖啡機，一旦選擇了這個咖啡機后這就是我的轉換成本，到今天我一直在用膠囊，非常貴的，星巴克都比這個便宜，但是我覺得沒辦法換，舍不得這個咖啡機，無數的設計都是要讓用戶離開的時候有更高的門檻。
我們把產品的生命周期梳理完了，這張圖我們叫做復雜模型，加入了一個非常重要的時間軸，我們講沒有絕對正確的最好策略，所謂的正確不過是在當時的某一個時刻比較適合，我們要懂得選擇戰略，更要懂得選擇戰略的戰略。
在投入期，綱舉目張，我們選擇的是創新的能力，產品的功能、核心產品、形式產品、附加產品
一旦進入擴張期的時候，你要做的最重要的就是銷售，銷售會大大影響你的收入，你要做的是可感知
一旦進入成熟期，最重要的是利潤，滿足用戶一切可以滿足的差異化需求，每一個差異化都值得被尊重。
一旦進入衰退期，要注意自己的成本，密切控制，甚至還有一些裁員，砍掉產品線，延長生命周期，在衰退的同時要啟動另外一根產品的投入，
啟動后要跟另外一根產品的成熟期是疊加在一起的，不是到你收割的時候，才進入，如此往復，生生不息、
我希望能夠在你心中種植下這顆認知之樹
產品是滿足用戶需求的工具
產品戰略
每個好的CEO，都應該是好的產品經理
但不是每個好的產品經理都是好的CEO
我寫過一個小文章，站在1樓來看，都違章和垃圾
如果在10樓，你會看到這個世界是有規律的
如果在100樓，你會看到這個城市的規律
然后在降維打擊，修復你的世界
提醒
同樣的產品，不同時期，不同的用戶
我們在理解用戶的階段，講過技術采用生命周期，最先開始愿意接納的是那些創新者，既然是個新東西，我們來試一試，最開始的階段，為什么東西那么高，讓這些人進入市場
留言區有人說自己做設計，大部分人是不認可設計的價值，所以中國的設計特別難做，這個問題背后的邏輯，因為設計在中國沒有被早期大眾接受，大家看中的是實體價值，不管是房間設計還是工業設計，那你應該賣給誰啊，我們家的房子，我就請了設計師，只不過你選錯了用戶，這東西可能適用于早期采用者。
2. 不同的產品，不同的生命周期
不同的產品會出現不同的生命周期形態。讓大家知道產品的復雜
有些產品的生命周期很長，我們認為火鍋這個東西會進入產品的衰退期嗎，他可能不會像電報和短信，他可能會呈現一個波段一個波段，還有就是牙膏，你宣傳好就賣好一點，也是一個波段一個波段，反復的
還有一些產品是扇形的，希望大家更完整的認識，有些產品被發現的時候，他會進入新的周期，比如自行車，當時在中國被當成通勤的產品，甚至以為結束后，后來換了一個形態，變成了運動的形態，滿足了完全不同的需求。
互聯網帶來了商業模式的改變，我們希望滿足最后一公里的需求，共享單車又滿足了這個需求，這是一波波起來的。其實還有別的形態
我們也見過流行型的形態，我喜歡吃肯德基的吮指原味雞，有一年他們搞了一個比賽，黃金脆皮雞來pk吮指原味雞，誰輸了就退出中國市場，你看產品的曲線是不是瞬間起來，很多攻關、季節性的產品是不是屬于這種形態。
還有一種是非連續性的產品，有些東西命明明起來，又快速消亡，時尚行業就屬于這樣的產品，比如說小豬佩奇，比如說在中國流行很長時間的編織袋，但是突然有一天有一家公司lv做了一個蛇皮口袋，突然就熱賣，這就是機會。
我們講的這個模型是希望大家能夠了解經典模型背后的復雜形態。
3. 放棄“找到一個產品，然后靠它吃飯”的想法
我們要做好一個產品，然后要陪伴他死去，這是一個成熟CEO的想法，要不斷開發新的產品，要跟上一個產品的成熟期是吻合的，到了衰退期的時候，你剛好遇到產品的成長期。
問答
- 我做鉆石定制，品牌自己，傳統銷售，30+40%的返現模式，一年返現金50%….模式推行了半年，如何解決這個信任度和榮譽感的問題。
這個問題很難回答，我自己也很難相信這樣的模式，第一個問題是這個世界上真的有一種模式是返現模式嗎，今天我們對商業模式做了很多研究，絕大多數的返現模式，你會看到很多的返現公司都被抓起來了。如果你是創始人，要思考一下。這個世界上我們很難理解這個錢是哪里來的
當你花了30分鐘想不明白這個游戲在玩誰，那這個游戲就是在玩你。
如果你的模式是利潤高，我返利，我先占據市場，但是你去投資不是每次都賺錢，背后都是把未來的風險用今天的模式先兌換出去，你如何來說服消費者，有一個方法，并不難，你要找到一家保險公司來驗證你未來返現的模式來投保，你認為可行的邏輯來說服保險公司，說服不了消費者你要說服保險公司，他會花大量的時間來調查你，所以你要找到第三方的信任公司，來給你提供保障，這樣才能建立你的信任感，否則你今天花出去了，后面的錢會出現巨大的問題。
說服不了他你就沒辦法說服我。
2. 我打算代理一個治愈2型糖尿病的產品，95%以上的治愈率，5年不復發，但是樣本量很小，世界難題，我如何降低消費者的信任成本
這個問題很難回答
如果真的有這個藥我覺得非常好，我能夠理解糖尿病患者的痛苦，如果真的有這樣的藥我覺得是大好事，如果這樣我覺得不大需要做營銷，因為如果真的有這樣的效果，醫生一定會推薦，我們建議正規的醫院渠道，而不是代理的結構，這樣的藥在中國被瘋搶，如果沒有被瘋搶，來思考被代理，我就覺得很難回答了。
我建議走醫院的渠道，我個人淺薄的醫藥知識，美國的fda要經過三輪的測試，美國的藥廠選擇的方法做大規模人體測試放在中國來做，如果不知道你應該聽一聽，大規模的人體測試放在第三世界的國家來做。這不是什么壞事，讓很多人有機會，已經在小部分人身上有效，這就是在第二和第三之間的狀態，但也有可能有一點風險，我建議你要理解這樣風險的存在。
3. 這是一家toB的公司，產品是銷售pcb、觸摸并等曝光機，我們在第二梯隊，比第三梯隊
這個問題很難回答，我會建議你在那個群里提供更多的信息討論一下，你的問題太具體。
如果你問我，你要如何才第二梯隊進入第一梯隊我可以回答
4. 對于個人主導的新創業公司，探討合伙人的選擇和股份上有什么比較好的建議
對一家創業公司如何選擇合伙人，我們在后面的課程我們談的都是創業投資，下一周的話題，我從頭到尾可以寫一遍，我專門采訪了很多創投領域很多的人物，徐小平、李響，他剛剛融了幾十億，我們會才這個問題來去討論如何設計
如何選擇合伙人，我說的是徐小平的觀點
他說創業的時候，不是為股權創業的都是耍流氓，如果你不是為股權而去的都是耍流氓，很多創業者設計股權的結構都變成了，銷售和技術，大家拿多少呢，大家不討論，先干著，一定程度的時候，大家就開始討論，就遇到了巨大的風險，我總覺得我給你的股份已經是我的面子了，每個人對自己的貢獻一定是高估的，在創業開始就要想清楚，否則后來你會陷入無窮無盡的糾纏，
馮益民投資了途虎網，他說我們有幾個堅決不投的，50/50堅決不投，30、30、30，堅決不投、所有平均股權堅決不投，從山的南面、北面爬都可以，大家都為公司好，所以會錯失重要的機會，一定要有一個人絕對打，一定要超過50%，這個結構通常是721、622，532，最差不能低于這個，也有一種極端情況，創始人很強勢，兩個人跟我干，你是我學生、下屬，給多少呢，給他們一人1%，我拿98%，這是堅決不投的，說明那兩個人不叫合伙人，那是經理人，你是找個人一起做事，真正的股權是你要拿10%以上的股權，那個人不高興，他說你不配拿10%，他說我還不能投你，你還沒有能力找到那個連拿10%的人都找不到，811也不能投，第二個邏輯是合伙人去哪里選，
很多人都講，這幾個人在創業咖啡遇到，一搭伙創業，堅決不投，他們沒有感情基礎，沒有熟悉感，很可能因為一點事情快速散伙，不能因為一下子遇到一個人看對眼了，就拿過來用。
徐小平給了一個建議，我們要選3個同，同鄉、同學、未來發生錨段可能性小，同事，我們在一家公司工作過，大家對彼此了解在同事過程中了解過，從未來會不會散伙的角度去做，這相當于閃婚有成功的，但是不成功的居多。
4 針對現在國家大幅下降進口品灌水，擴大進口品
這個變化很多因為貿易商遇到了問題，過去大家是自己過去賣到美國，各位要明白，我有一次去海寧，看到茫茫一片像大海的東西，是海綿，做成沙發的，到歐洲就是6000歐元，在互聯網來臨之前國家的產品有巨大的信息不對稱，我在2003年我去法國，有一個lv的總店，我對奢侈品沒有興趣，有一個中國人拉著我，讓我去幫忙買，我看到他，很想幫他，買什么都不知道，讓我隨便買，保安從上到下打量我一下，讓我刷信用卡，那個人不是游客，是黃牛，因為在歐洲的lv的價格比中國便宜得多，因為信息不對稱這些奢侈品才賣了很貴，現在有很多代購和寺庫，這樣的網站幫你挑奢侈品，過去因為信息不對稱賺錢的企業未來都要賺不到，你先思考這方面的東西，再去思考
過去有一個大城市大型酒廠，整個城市都買他的就，小鄉村的酒賣不出去，公路開通了，小鄉村的酒賣到了全國，大酒廠的酒賣不出去了，他以為是關稅的問題，其實他是平庸的酒廠，要幫助平庸的酒廠成為優秀的酒廠，我特別看好中國的出口制造業，有一批人是發自內心想把東西做好，如果你是在這個行業中，你要去考慮成為他們中的一員，我們有機會把東西做好，賣到全世界，如果全世界賣到中國，只不過是在挑戰中國，中國有一個跨境電商發展很快，現在是出口發展快，還是進口發展快，我們認為是出口，進口做的是價差的生意，出口卻不同，我們有制造能力，有自己的品牌，中國政府也鼓勵，所以我們做一些新制造的東西，賣出去，反過來走路，這是一個思路的建議。
我們今天花了很長的時間來解釋，希望大家明白
一個好的CEO
你要建立升維思考
我希望今天的課程在每個學員的大腦中建立一顆顆認知之樹。
