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董小英：我們直接進入嘉賓對話階段，下面有請Nancy M Dixon、Martin Lee、Ricky Tsui、左美云、葛新權、李容彬、顧新建、陳永隆請到臺上。
我先請教陳永隆教授，來自臺灣，我都拜讀過您在知識管理的大作，請您談談，從您的研究，包括在臺灣的經歷，知識管理目前要解決的最前沿的問題是什么？
陳永隆：謝謝主持人和各位來賓。昨天有一位專家提到這樣的觀點，我們現在已經面對很新的時代，舉個例子，我今天聽到Ricky Tsui的演講，這時候用心的人可能上網去找到我今天只在現場聽Ricky Tsui的聽眾，我不用心聽到他的演講，用心的人可能在網上看到他所有的視頻，這個人可能會超越我今天在現場聽到的演講。所以我們會開始面對一種新的世界，就是你懂的東西講給別人聽，別人會在網絡上超越我現在懂的東西，如果今天我在現場，我能悟出別人聽了一百套他的演講都悟不出來的東西，而我在現場悟出了東西的時候，這是知識到智慧這條路上，不只是創新，是悟出自己的思想，悟出自己，悟出別人從來沒有想過的東西，我認為未來在開放式的課程和開放式的平臺里面，這個知識要重新思考，新知識跨界以后到底怎么樣閱讀和吸收新的東西，這是我的觀點，謝謝。
董小英：您談到能夠悟出知識的速度非常重要，從您的研究經驗來說，什么樣的人才會有這么快的目的和洞察力，您有什么樣的分享？
陳永隆：我這幾年開始研究兩個主題，一個是跨界，一個是向不一樣和向錯誤學習。我的感觸是因為我有機會跟很多不同的專家互動，有時候我發現我們同樣幾個專家在一起，為什么大家都是這個領域的專家，但是大家有的專家堅持他是對的，后來我知道的，我的經驗不過是這么多蕓蕓眾生之中的一個經驗，所以為什么那個專家會堅持他對，而我可能沒有那么強烈的感覺。我后來發現原來對這個字是有寬度的，我們每個人得用窄窄的對看世界，所以這個世界非常多的錯，如果把對變寬，這個世界錯就會越少。因為你的對很窄，看到別人是錯的，這個時候忘了一件事，那些你認為錯的人都在做他們認為對的事情。所以我開始探索，那些犯錯的人，跟我不一樣的人，尤其是90后的，那些大學生怎么當低頭族，我把課程設計成讓他們用手機尋找知識，我發現他們在做他們對的事情，而我的對便寬是開始向錯的人發現他們對的原因在哪里，所以把心開放，認真探索，把自己驕傲那一塊專業放下，才能讓自己進化，而進化的過程中很容易發現新知識，我正在建立這樣的模型，明年會有這樣的書出來。
董小英：我想陳教授的核心思想就是對和錯之間的邊界變得非常模糊。左老師您也是中國知識管理最早的開拓者，現在您的研究重點是在養老社區這方面，怎么把兩者結合起來，有什么樣的心得？
左美云：謝董老師，智慧養老跟我們今天最相關的就是智慧用老，怎么用好老年人的經驗和知識。另外一塊我們在研究的過程中，有一個很重要的內容，就是代替知識轉移，那就不僅僅是老年人，就是我們資深的員工和資淺的員工之間怎么進行知識轉移。昨天徐總談到怎么樣在存量和增量的過程中，怎么樣促進企業的可持續增長。我想這個存量就代表我們的老員工，增量就代表我們的新員工，我想他們互相需要做代替知識轉移，能夠做到代替的知識共創，這是我們需要認真關注的一個問題。因為我不能僅僅說關注未來的年輕人，我們現有的員工，我們怎么樣把他們用好，我想這是我們應該認真思索的一個問題。
我們這個專場主題是未來的趨勢，在這里邊，除了從人群上，我覺得應該重視這些存量，重視我們已經退休的員工，像天津火箭研究院，包括航天醫院，這樣一些很有歷史的企業，多有很好的知識，我們怎么把它利用起來。老員工的穩重，老員工的知識積累，以及年輕人的創新，怎么樣比較有效的結合，這是從人群上講。
第二從知識上講，我們一直在談，但是沒有一個非常鮮明的主題提出來，就是靈感。我覺得我們在知識管理這塊，靈感的管理，就是我們要去激發我們一些靈感。昨天我聽劉老師講未來的知識更多的是搜索和下載。作為高校老師我們也在思索這樣的問題，我們的責任是什么，我們是傳授知識嗎，還是我們提供這樣一種激發知識生成的環境和氛圍。這里邊，我想從靈感的管理，創意的管理，可能是我們未來的知識管理軟件和系統需要考慮的問題。
還有一個，也是大家不斷在講的，就是協同。剛剛顧老師講的時候也談到了協作協同，剛剛陳老師也談到了跨界，這個如果我們在升華一下其實就是一個生態，我們要營造一個知識管理的生態系統，我們知識創造的生態系統，我想這是我們要從模式上進行考慮的。還有一個就是新技術，這個大家談的很多，云端、虛擬、大數據對知識管理都有很大的觸動，我是從人群，知識的本身，還有模式和技術這四個方面談了我自己的想法。謝謝。
董小英：左老師的想法很有價值，他談到將來領導者非常重要的是要營造一個能夠促成靈感產生的氛圍，這樣的話讓我們員工的創意可以源源不斷涌現出來，彼此之間這種協同和跨界，這是企業產生真正面臨未來的差異化的技術。葛教授我知道您所在的學院有一個北京市的知識管理基地，您最近在做什么樣的研究？您對未來北京市的發展，怎么用知識管理促進創新，您有什么樣的心得跟大家分享一下。
葛新權：因為我們從事知識管理比較短，05年開始的。這幾年研究，今天來這個會場我覺得特別震撼，我們知識管理的培訓非常有激情，影響力也非常大，并且對企業的應用價值非常大。我們作為高校的理論研究工作者，我們在做一些事情，結合今天的議題，我們這幾年也在研究科技管理，包括以政府為主的科技管理，這個研究比較多。我們也搭建過政府的知識管理的平臺，也獲得了北京市科學技術獎。后來我們結合北京市的發展實際，大家知道改革開放那么多年來，獲得的成績是主要的，但是環境也存在很多的問題，前不久國務院頒布了一些文，就是生態文明體制改革總體方案，我們從六年前有一個機會研究個知識管理理論方法及應用，我們選的點，選擇了廢棄電子產品處理，我們用知識管理理論和方法做這個工作。在之前我們也做過科技部的攻關項目，由于有毒有害物質評價體系，這個成果還是非常不錯的，我們獲得了2008年國家科技進步二等獎。近幾年我們結合北京市生活垃圾圍城的問題，我們重點研究生活垃圾問題，這幾年我們研究主要兩個方面，一個科技管理，政府管理，還有生態文明和一系列東西。
包括這次開會我得到一些很好的啟示，我感覺不管是從大數據，從互聯網，從國家各個方面的要求來說，為我們知識管理的發展提供了新的機遇和挑戰。我個人理解，比如在大數據背景下，雖然大數據的本質表達的是個體的一致性差異，隨著社會的發展，包括黨中央也很重視以人為本，咱們在企業搞知識管理也存在這樣的問題，實際上一個企業大家是不同利益的主體，是之間的博弈關系，有合作，有沖突，有矛盾，我們要很好的用一些理論和方法解決這個東西。因為我本人的學術背景，我是搞計量的，我們研究博弈論，我們應該引入知識管理的研究。特別是企業的矛盾，我這個知識愿意不愿意奉獻給這個企業，我離開這個企業要不要把知識帶走，很多制度上面是保證不了的。我又引出第二個問題，要研究知識管理的管理，要尊重個體的一致性差異，真正做到尊重知識，尊重人才，這樣有利于知識管理的發展。很多事情解決的不完全是靠制度解決的，我認為任何問題的解決，基本的要靠制度，但是最終解決問題要靠文化，因為制度是剛性的及它不能把所有問題解決，把所有的問題解決的是文化，而文化是寬容，是一個創新的空間，如果一個單位全是制度沒有文化是很糟糕的，不利于知識創想的，特別是不利于知識共享。所以未來的趨勢，我們要把博弈論的思想引進來，因為知識是人創造的。
我再舉個例子，北京市教委在推動高精尖項目，每年一個億的投資，70%用于人才上面，也發現對人才的斟酌是很重要的，因為知識是人創造的，知識的共享和知識的應用也是人，所以我們知識管理遇到很好的機遇和挑戰，從我的學科背景特長來講，用博弈論的思想來研究知識管理。另外從制度和文化的角度，我們要加強文化建設，要營造一個好的知識共享的文化。剛才左教授也講了生態系統，現在都講生態，營造一個好的知識共享的生態文化系統，這個很重要，我認為我們未來如果把這兩點做好了，真正做到了，你不管是國家還是社會，還是企業，發展目的都是以人為本，為人謀福祉，這個過程中有合作有矛盾，這個矛盾怎么解決，我覺得博弈論思想非常好。在這個過程中，每個單位形成很好的文化。剛才前面專家講到了，營造文化是非常重要的，我就說這些，謝謝。
董小英：感謝葛教授。一方面您解決都是非常現實的問題，比如生活垃圾和電子產品的處理，這里面有很多的知識可以傳播和擴散。另外你談到了博弈論的思想，實際上一個組織不同的利益群體，要把利益能夠一致性，然后大家才愿意分享知識，才能打造知識共同體。在這個過程中，您特別強調的文化當中，就是彼此的尊重，對每一個人才的尊重，是一個很重要的文化的元素，感謝您的發言。
李教授在您手里已經過了上百家亞洲最佳知識管理企業，您覺得未來的趨勢，未來的企業會怎么樣，在您看到全球和亞洲，在這種發展趨勢中，中國企業的地位是怎么樣的？談談您的看法。
李容彬：謝謝，這是一個挺大的題目，其實談知識管理有很多不同的切入點。昨天我提到我們主辦Global Make，其中一個意義，就是怎么讓中國的企業很好的發展。知識管理對不同的企業有不同的看法，大企業、小企業，有很多不同的角度。剛才說到大數據，以前我跟Nancy M Dixon有接觸過，她從企業的內部推動這個長尾理論，這個長尾理論很有意思，再一個企業知識的利用率非常低的。我在想怎么找出一個知識管理的核心，從IT，從管理的角度談知識管理也是可以的。大部分的知識在企業里是少數人存在的，大部分人做體力方面比較多。從我們古代，從貴族，有錢的，到貧民化，也是少數人，但是80%的還是沒有接觸知識層面，現在好一點了。現在大數據、物聯網，把信息滲透到每個人的生活層面，尤其在企業，我想這是非常大的價值。
你剛才談到跨文化、跨國際的學習，我們理工大學最近在美國的MIT平臺，看到一個知識管理與大數據，非常榮幸我們打破了香港的紀律，還沒有打破其他國家的，有很多人參加這個課程，這個課程是今年9月份開的，但是有75000人參加，我們除了種種的課程，還有非常互動的平臺，你怎么應對這么多人呢。還有幾千人非常活躍，他們來自不同的國家。不同國家，不同文化，我們感受非常不同。所以我覺得當數量達到某一個程度，你可以有質的變化，怎么把這些概念融合到企業內部，鼓勵員工。我以前也是搞系統，我就發覺有一個巨大的阻力，有人提到局部性，我們的企業很多員工很想講給你聽，我發明了很多思想，可是老板會聽嗎，我說80%人不會聽的，所以有好的系統沒有用，你怎么搞人際關系有沒有用，所以有非常大的障礙。現在有一個非常活躍的領域，怎么從企業變成（英文），有益的對話，這個對話很簡單，我們的大數據平臺也是對話，怎么把這個對話推廣到比較深的深度，不是表面的。企業建造平臺也是不錯的，好像奧雅納，這方面做了大量的工作，可是怎么從日常的對話和推動（英文）。最近幾年我們在大學開了一個博士班，我們現在只教一個課，我說知識管理最終的目標就是把所有的企業變成一個學習的企業，學習的團體，所以學習知識的重要性非常大。謝謝。
董小英：李教授的核心觀點就是要把每一個企業打造成學習型組織，這里邊他很關注，一個是讓企業有用的知識，能夠傳遞到每一個員工手里，大家在微信上不僅僅是曬我吃了什么，在哪玩，對大家的職業發展，人格的成長有幫助。另外他們在實踐當中，把知識管理與大數據，在MIT的平臺上開成一個課程，這個課程上有5000多人上課互動，而且在這里面還很關注，怎么能建立一種有深度的，有價值的對話，這種對話是有價值、有深度的，這是李教授很關注的問題。請問Nancy M Dixon。請問中美公司之間知識管理有什么差異，你對中國做知識管理有什么樣的建議？
Nancy M Dixon：（英文）
董小英：剛才她說，她已經四年時間給華為做顧問，她發現華為在知識管理，她只了解中國這么一個企業，她感覺中國企業在知識管理上鼓勵員工有不同的想法，產生新的思路，以及能夠自己做一些決策，做決定這方面是有不同的。
顧教授您在談到李教授談到知識管理+大數據，您在浙大，在這方面，有沒有全國做知識管理感興趣，開設一個在線課程，您這方面未來有沒有什么計劃？
顧新建：這方面暫時沒有計劃，現在我們在做寧波智慧城市大數據的研究，我們幫助寧波政府在研究，如何用大數據幫助寧波產業轉型升級，在做這方面的調查和對策研究。
董小英：Ricky Tsui你剛才介紹的企業知識管理非常好，而且是全方位的，你覺得你們企業這么成功，三個關鍵要素，想請您談談，哪三個關鍵要素你認為是最重要的？
Ricky Tsui：就是怎么推動那些員工的參與，因為在知識管理上面，你肯定要每一個員工都要參與在里面，才可以把整個企業里面的知識應用上去。我剛才提到了，現在企業最重要的發展目標就是創新，這是沒有人反對的。創新是一個非常好的競爭力，那你怎么做呢，肯定是KM做的好，才可以推動創新。所以你看到我剛才提到那些研究，全部都是每一個員工，如果他想做就可以做，他自己的能力，想到的地方就可以有一個平臺，有一個方法，可以把它落實下去，就是要提升那些員工他自己開發或者是把那些知識分享出去的能力，那個是第一個部分。
第二個部分，就是領導他們的參與，這個肯定需要。沒有他們做什么都沒用，因為沒錢，沒錢花，在上面的環境里沒有錢是做不下去，所以他們的參與才可以幫助我們推動知識管理在企業里面運作的很好，這兩個是最重要的。
第三個，像我們公司一樣，就是全球公司來，怎么把知識從一個地方轉移到另外一個地方，這方面要想的很好，那樣的話才可以把（英文）落地。我看到很多外面的公司，那個公司在倫敦，那個公司在美國，它好像是獨立的公司，沒有自己互相的互補，或者是共同尋找新的發展方向，我覺得那三個方向是比較重要的。
董小英：好，一個是領導參與，一個是員工參與的激勵機制，以及促進知識的轉移。Martin Lee我們知道IBM是非常輝煌的公司，現在在BAT挑戰下IBM也有轉型的壓力，在這個轉型過程中，因為要創造很多新知識，你們能不能簡單分享一下在這方面公司有什么新的舉措，或者未來有什么新的實踐？
Martin Lee：這個問題確實不錯。首先我離開IBM也有一段時間，但是IBM作為一個一百年的百年老店，它能生存到今天，它有它獨特的地方，否則很多的百年老店已經找不到了。從知識的角度來講，我看過的這些公司里面，IBM可能是一個非常非常注重知識管理的公司，如果你跟別的公司做比較的話。它的管理方法也讓它能成功轉型，也就是說大家也知道，在十幾二十年前，IBM基本上快要沒有了，它的巨大的轉型是從生產業轉向了咨詢服務也，也就是后來的GBS，買了別的公司以后，形成了很強的全球管理咨詢公司，這部分的業務超越了它的傳統業務，那時候就把電腦部門賣給了聯想等等，它賣的時候都是賠錢的，但是它有智慧把它賣掉。轉型非常成功，造就了它前幾年的輝煌，我們這幾年沒有見到像前幾年那么快速的增長，但是我相信這個公司因為對知識的重視，和知識轉型的經驗，一定會帶它走向一個新的領域。今天我們大家談的云的概念，大數據的概念，可能很多很多都是來自于IBM，所以它仍舊具有它非常強的競爭力，只是說目前一個行為之前，我們要大量的思考。其實這也是給國內一些企業做參考，我們發現很多國內企業很容易制造新的戰略方法，或者新的方向，拍板的時間非常短，但是執行的時間非常長，有一個非常漫長的步驟。外國的企業更注重之前知識的準備，在做一個決策之前必須有充分的知識做準備，在沒有之前我不會做，這個階段是非常漫長的。反過來，當它執行的時候是非常快，這也就是為我們我們看到國外的企業為什么它們轉型的時候比我們快。我經常在中國企業聽到一句話，叫摸著石頭過河，這是大量使用的，在某一個歷史階段我認為這個是非常有用的，但是到了今天，我覺得這個政策或者這個方法，在公司企業戰略里面實現的話，可能會給公司帶來一個比較慢的增長期，特別是你會碰到很多不如意的地方，很多的困難。而在這個之前，如果我們能用充分的知識了解到這個河的深度，了解到這個河的航向，流水的速度，水溫跟下面所有的情況，那么我們就不需要摸著石頭過河，我們可以一步到位，而且時間非常短，這是我給大家一個小小的建議。當然我們的傳統，我們過去的工作方法比較難更改，這在所有的企業都有，像IBM做咨詢公司很大一塊叫（英文），這塊可能也是我們在知識管理里面遇到的困難，不過我相信各位只要有恒心，有一個方向，而且我們知道未來方向在哪里的話，這些我們都可以實現的。
董小英：Martin Lee的意思就是講，如果現在企業在制定戰略過程是在搭橋的過程，這樣可以確保你的戰略是成功的，而且還是可以落地的。下面把時間留給各位觀眾。
提問：不好意思，我今天想問一個困惑已久的問題，我是來自上海汽車商務汽車的，我們目前員工不到三千人，能夠真正使用知識管理的系統不到1500人，現在領導給我一個課題，要打造基于企業的知識生態系統，我也看過很多的案例，到過很多交流論壇，標桿比如說華為、中糧，它們都有10萬之眾，遍布全球的全球化企業。像我們這么很接地氣中等規模的企業，因為在中國有這樣規模的企業也不算小，但是如果把基于社區化的知識運作起來，會有一個很大的難度，就是我們的樣本基數很少，你讓這1500號人集中在一個地方，還要用社區化進行探討，人就會說這么麻煩，有些事情我在辦公室喊兩嗓子就能得到答案，還要在社交上進行互動，沒有這種情況下，如何做好知識管理？這是長期以來非常困惑的問題。
董小英：好，他的問題就是如何給快速成長的企業打造一個知識生態系統，各位專家有什么高見，給他一些建議。左老師您剛才提到了知識生態您有什么樣的建議？
左美云：這個問題很好，知識生態系統怎么樣在企業里面實現，對于一個初創型企業來講，我們可以從企業的鏈條，前端會有我們的客戶，后端會有我們的供應商，中間有我們的競爭對手，我們如果是從波特的五種競爭力量的主體，可以分析怎么樣構建這樣的生態系統。客戶這塊，我們是不是我們有客戶能夠參與的，Nancy今天講到一個卷入，就是怎么樣讓客戶卷入到產品的創造中來，這是很重要的，我們是不是有在我們知識管理系統中有這樣一個平臺和模塊，搜集客戶的信息，這是我們知識生態系統很重要的一塊。另外一塊就是我們的競爭情報系統，我們是不是供應商最近的動態，最新的信息，我們都能通過搜索，自動爬取，以及自動歸類，把我們的供應商的信息，把我們競爭對手的信息進行整理，形成我們知識生態系統中另外一個主體。還有，就是我們的員工，我們員工之間能不能很好交流，我覺得你們3000人可能不是再一個地方，可能會分散在不同的位置。國外已經有這樣的軟件了，在一個網站上可以開通一個一個的討論的房間，現在國內沒有看到，非常希望我們國內的軟件廠商也做這樣的平臺，比如我就某一個主題我開通一個房間，大家分散在不同地方的人，可以在這個房間里進行一些討論。這樣的話，我們有來自客戶的，有供應商的，競爭對手的，還有我們員工自己的交流系統，我想可能有一些新的知識就能涌現出來。生態系統就強調我們是有組織的，能夠涌現出新的知識的，我先談一點自己的想法，謝謝。
Nancy M Dixon：（英文）。
董小英：首先要發現公司要解決的問題是什么，圍繞這個解決的核心問題，比如談到巴西的企業，就是要掘井，一旦發現錯誤就是幾百萬扔進去了，所以怎么能夠快速的掘井，而且沒有失敗的成本，這是關鍵問題，圍繞它來發現關鍵知識，然后再構建一個系統。我和她的建議一樣，一定要發現需求，有的時候發球很多，那么就急用先行，圍繞問題，圍繞需求，這樣就把你的業務和你的發展目標結合起來，這個時候知識管理不是僅僅為知識而知識，而是支持企業的核心戰略。
李容彬：很短時間提出很多不同的意見，有幾個經典的例子，短短兩天，數字回條就好幾萬，這個知識生態系統就是一個開放創新的生態鏈系統。這個（英文）好像（英文）做的很好，他們發明這個產品他們非常驕傲，但是這個不是他們自己發明的，是仿造的。怎么創造一個開放性的，創新性的KM生態系統，這對企業向前邁進非常有幫助。
提問：我想問的是一個學術問題，或者是我們知識管理的根上的問題。如Nancy 說知識管理經歷三個階段，第一個階段是Collection，、起作用的就是普通的知識，到了之后的階段是Test，到這種協同的階段，我們現在講的很多是關于方法和機制，但是在機制本身我們有沒有這樣一種，能夠激發人和人之間的靈感，能夠在互動的過程中發揮作用的，能夠讓我們相互激發，難道我們在協同的過程中只有工具，只有技術，只有方法，只有機制，而沒有一種知識本身的知識類型在這些認識論上承認的，比如在哲學論上承認知識有一種是實體和有一種是關系的，基于的和在關系中，在協同互動中的大平臺和人和人之間的應激的，這是知識管理根的問題，我也一直在關注。
董小英：核心問題就是怎么能夠激發人的靈感產生，這是她的核心。
葛新權：剛才講的生態系統我有一個基本觀點，作為一個生態系統，對所有的公民有一個基本的要求，就是社會的教育，這個是非常重要的，否則沒有對話的機制，我特別強調社會的教育，現在教育人才的方式有很多，作為一個社會教育很重要，包括企業跟社會跟環境，跟資源要協同發展，這是一個最重要的方面。另外，如何激發員工不斷的創造知識，如果一個企業壓力特別大，大家互相猜忌，互相不信任，這個肯定不利于創新，利于創新就是在很和諧的情況下，在這種歡迎中才有利于創新，我就說這些，謝謝。
顧新建：關于知識本身，現在有相應的工具，它可以幫助人從不同學科里的知識得到啟發，分析了幾百個案例得到了一套方法。現在國家科技部前段時間大力推廣，但是效果不佳，關鍵在知識庫。對于一個企業來講需要新的知識，這個知識庫怎么打造，還得靠企業的一線員工一起打造，這個就得用到我們的知識管理系統。
陳永隆：2009年臺灣有一個活動，在華爾街拿到軟性電子屏幕的創新獎，軟性屏幕非常薄，也可以折疊，當時有技術突破不了，當時在臺灣一個小吃街，就是潤餅，后來發現它的底板是有溫度的。2014年的諾貝爾化學獎是三個物理學家，因為物理學家利用光學和納米的顯微鏡去追蹤我們的生物分子，制造人類疾病的動態，這些過程里面我只有兩個發現，我在跨界思考的時候，首先要打破有用無用，有關無關，是非成敗，對錯得失的界限。其實跨界的極致就是無界，是我們人自己有了界限，當你發現沒有界限，我們會罵一個學生沒有用，是因為我們看不到他有用，不是沒有用，所以我們應該打破這些有用無用，有關無關，很多人成功人品很差，把這些先打破。第二個我常常講人的進步跟進化是兩個階段，進步是我有缺點我改善，我有優點我放下，你發現這個世界張開眼睛就是靈感。我們要放空吸收每個人的延伸和話語，我樂在其中。我利用30秒跟大家分享，知識管理我走了15年，吳博邀我來，我特別回顧了走過KM15年發表了12篇文章，第一位我給你兩個建議，上面我提到實施藍圖，如果你可以看一看。第一我們實施團隊要有實施藍圖，幫員工建立知識地圖，也在那個短文里面，也對你有幫助。現在KM15年走過來，我不再認為跟我不一樣的人會罵或者責備，我不會認為錯的人，我會驕傲的看他，十幾年下來我發現最幸福和包容的力量，是在你研究KM智慧路上會找到。所以當你在企業幫企業賺錢，幫個人同步修行，你會找到你人生的意義。
董小英：陳教授用東方智慧修煉，如果我們組織的領導人，組織的文化能夠做到這一點，那么每個人的思想的火花和創造的火花都會充分迸發出來，如果要是這樣，我們中國一定會從中國制造走向中國創造。由于時間關系，我們今天的對話先到這里。知識的交流會讓大家產生熱量和能量，但是我們現在應該補充新能量，吃飯的時間到了。輕松愉快放松的環境下，這時候知識的交流才最有效率的。
