文/商業(yè)美學智慧
這是陳春花教授的新書，九封信闡述了陳老師在新希望六和轉(zhuǎn)型的方法論與管理思想，文字優(yōu)美，深入淺出，隨手拈來，絕句迭出，值得反復精讀與領(lǐng)會！精彩紛呈地無法總結(jié)與割舍。
目錄
推薦序
前言 每個人都希望公司越來越好
第一封信
信仰與專注
第二封信
用變化拒絕平庸
第三封信
“刺猬觀念”與“刺猬理念”
第四封信
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人
第五封信
向自己挑戰(zhàn)
第六封信
做好現(xiàn)在，未來就不遠
第七封信
每種成長都需要戰(zhàn)勝艱辛與自我
第八封信
因生長，見未來
第九封信
對于未來唯一的選擇是前行
在前言陳老師敘述了九封信的由來與初衷。
在我任期的這三年中，正是新希望六和面臨前所未有挑戰(zhàn)的三年，我們這個時代的不確定性遠遠超過以往任何時期，無論是變化的規(guī)模、速度還是迅猛程度，都與過去根本不在同一個數(shù)量級上。與此同時，中國的農(nóng)業(yè)與農(nóng)牧業(yè)需要變革的程度與挑戰(zhàn)也超過以往任何時期，無論是在行業(yè)供大于求的背景下，還是在技術(shù)、全球資本與資源、食品安全與環(huán)境保護上，以及從業(yè)人員能力匹配程度上，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的沖擊，新的商業(yè)模式層出不窮，新進入者更以顛覆的方式出現(xiàn)，這一切都與過去完全不在一個數(shù)量級上。
因此，如何與同事們應時代變化做出觀察和思考，并給出自己的判斷和解決方案，對營造一個明確的變革環(huán)境，讓同事們從容面對變化，積極而正向地理解變革，是極為重要的。我正是基于這樣的認知來寫這九封信的，把自己和公司放在整個外部變化的環(huán)境中，直面現(xiàn)實；把自己和公司置于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動的背景下，與變化共舞；把自己和公司投放到未來的格局中，擁抱未來；把自己和公司連接在顧客價值上，與顧客站在一起。
這四個原則是我在寫每一封信時，都時時提醒自己的部分，所以當我整理出版這九封信的時候，我再仔細回顧當時寫信的初衷以及要達成的效果。很幸運的是，閱讀此信的同事們，能夠感同身受其中所列舉的案例，所遭遇的問題；能夠采取行動去理解和轉(zhuǎn)化其中所談的觀點，所傳遞的能量；能夠真心認知并落實到實際的經(jīng)營績效結(jié)果上，以及每個人的成長和進步中。
新希望六和伴隨變化的轉(zhuǎn)型是更具有挑戰(zhàn)性的，一方面企業(yè)原有的業(yè)務遭遇到產(chǎn)業(yè)調(diào)整的挑戰(zhàn)，另一方面企業(yè)還要面對整個外部環(huán)境巨變的挑戰(zhàn)。也可以說是雙轉(zhuǎn)型，一是由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)屬性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，二是由農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)向食品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，我還預設(shè)了轉(zhuǎn)型的時間期，就是在三年內(nèi)完成轉(zhuǎn)型。所以我選擇了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型雙驅(qū)動的轉(zhuǎn)型方式，這需要全體員工特別是經(jīng)理人的完全改變；我還要求必須在轉(zhuǎn)型的同時，保持公司的盈利增長。在產(chǎn)業(yè)屬性、業(yè)務領(lǐng)域、組織模式、時間效率以及盈利增長五個維度上同時展開轉(zhuǎn)型，這對每個人的要求和影響的確是巨大的，我深知其中的難度與沖擊。
要成功轉(zhuǎn)型，需要破除一些轉(zhuǎn)型的阻力，對于一家成功的企業(yè)而言，在我看來會有五個方面的阻力。第一是過于迷戀現(xiàn)有核心競爭力。一家非常成功的企業(yè)，一定會有相當長的歷史，會是行業(yè)領(lǐng)先者。正因如此，這家公司非常自信于公司已有的核心競爭力。如果不能超越這一點，延伸新的能力，重塑市場競爭的新格局，那么這家公司會有可能因為這個核心競爭力而被淘汰。第二是無力打造新業(yè)務。因為專注于自己原有的業(yè)務領(lǐng)域，并對已有的經(jīng)驗津津樂道，于是就想當然地忽略新業(yè)務，甚至遇到新業(yè)務也認為不需要或者不可能。第三是部分管理者已經(jīng)落伍。部分面對新方向想都不想就直接將其否定的管理者，成為變革轉(zhuǎn)型的阻力，有時候并不是因為其他原因，只是因為管理者不愿意變化，導致其所在的部門或者領(lǐng)域無法做出改變。第四是不安與焦慮。因為改變帶來的波動和陣痛會讓很多人不安與恐懼，為了讓自己能夠穩(wěn)定，所以拒絕改變。第五是避免沖突。為了避免沖突，人們根本就不愿意做出改變，因為只要改變就會有沖突。
唯有上下同欲才會取得轉(zhuǎn)型的效果，因此必須找到達成共識的方法。除交流信之外，我們還采取讀書會、培訓、會議、參觀學習、創(chuàng)新競賽以及研討等多種形式。這一系列的溝通行動，讓每個成員與公司戰(zhàn)略以及公司轉(zhuǎn)型高度關(guān)聯(lián)；在業(yè)務目標、工作重點、信息輸入及關(guān)鍵輸出方面息息相關(guān)、相互影響；讓整個團隊時刻關(guān)注、實時跟進外部環(huán)境的變化。密集地彼此交流、相互探討，使團隊成員對轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略以及行業(yè)和市場趨勢的認識達成共識，這樣的共識有助于大家形成緊迫感，有利于促成大家行為的改變，使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型能夠有效地展開并獲得成效。
溝通在本質(zhì)上是一個說服的過程，更本質(zhì)的是溝通是彼此的信任。在這三年中給予我堅定支持的，正是大家對公司的關(guān)切與熱愛，并且讓我堅信，每個人都希望公司越來越好。就是在這樣的前提下，通過有效溝通，我們彼此喚醒熱情，激發(fā)信念，產(chǎn)生共鳴，堅定行動，結(jié)果自成。
這是一個隨時被迭代的時代，也是一個隨時創(chuàng)造奇跡的時代；這是一個正在發(fā)生的未來，這是一個變化遠超過任何一個時代的時代。那些曾經(jīng)輝煌的名字如戴爾、摩托羅拉、諾基亞等等，瞬間就仿佛過眼煙云；那些曾經(jīng)稚嫩的名字如阿里巴巴、華為、騰訊等等，瞬間就光耀如星。這一切，都是前所未有，這是一個被變化加速的時代，你我剛好身在其中。
然而，無論如何變化，社會依然有著可以遵循的邏輯自然生長。一家優(yōu)秀的企業(yè)，一定是能夠用增長來應對變化，用價值創(chuàng)造來擁抱變化，用符合規(guī)律的發(fā)展路徑來獲取機遇。這個邏輯就是顧客價值的邏輯，就是創(chuàng)新的邏輯，也是我所認知的優(yōu)秀企業(yè)的邏輯。
3年的經(jīng)歷與實踐，3年的感悟與收獲。
對于過去唯一的核心是感恩，
對于未來唯一的選擇是前行。
萬物之中，成長最美；
自然之中，希望最新。
機緣
傳遞知識理念和情懷，
理解顧客市場和伙伴，
接納變化挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，
堅持轉(zhuǎn)型揚棄和前行。
行動
戰(zhàn)略更重要的是行動而非思想，
人之優(yōu)秀正是基于他的行動力。
價值
讓顧客感知，讓伙伴歡喜；
讓員工愛戀，讓社會欣喜。
顧客
堅持從外而內(nèi)，
與顧客在一起。
激活
激活個體，激活生態(tài)；
系統(tǒng)思考，有效領(lǐng)導。
創(chuàng)新
在變化之中發(fā)現(xiàn)機會，
在創(chuàng)新之中收獲成長。
美好
感受工作的美好，
感受生活的美好。
學習
開放學習分享價值，
忘記過去遇見未來。
陳春花教授的經(jīng)典語錄
關(guān)于變化及應對變化
如果一個企業(yè)家仍用著十年前的舊相機、一生只交兩個朋友，還認為自己很專一，那他不會是一個成功者。企業(yè)經(jīng)營者一定要對人和技術(shù)有偏好，而不是對自己有偏好，一定要多接觸新事物，才能了解變化、應對變化、享受變化。
個人應對變化要記住三點：1、市場；2、客戶；3、員工。
進入500強并不證明你的企業(yè)是好企業(yè)。企業(yè)做大是一件很自然的事情，不能以數(shù)量作為衡量企業(yè)好壞的標準，而是取決于企業(yè)應對變化的能力。
真正可以應對變化的企業(yè)必須能夠領(lǐng)導行業(yè)，在領(lǐng)域內(nèi)得到認可，而不是在行業(yè)內(nèi)互相拼殺。只有得到行業(yè)的認可，才能領(lǐng)導行業(yè)適應變化。”
沒有自己的盈利模式，就無法與強大的企業(yè)做平等的對抗；而價格和成本不是盈利的模式，只是獲取市場的能力。另外，在設(shè)計盈利模式時，一定要把政策的因素剔除出去，因為政策是會變的，靠政策得到的是額外的，要保證沒有這些政策優(yōu)勢企業(yè)也不會出問題，這樣才能真正地應對變化。
企業(yè)要做到兩個改變一個并重。經(jīng)營重點的改變：整個經(jīng)營的重點由公司轉(zhuǎn)向了價值鏈；概念的轉(zhuǎn)變：從以人為本到以能力為本。對企業(yè)而言，重要的不是有很多人，而是這些人具有很強的能力，并能夠轉(zhuǎn)化這種能力為企業(yè)人力資本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增長。
對待顧客要象上帝一樣，可中國人偏偏不信上帝；對待顧客要象家人一樣，可中國人其實對家人并不好，總是吼三吼四，似乎得罪最親密的人沒關(guān)系。中國人對誰最好？對朋友。所以，對顧客要象對待朋友一樣，這個提法才對。
產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客來評定的，而不是由專家來評定的。
過去常說：有什么樣的老板就有什么樣的文化，現(xiàn)在要做的是：超越老板文化，創(chuàng)造企業(yè)文化。
華為機制的核心是，決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?；決不讓投機者獲利，偷懶者定當?shù)玫綉袘土P；用制度培育雷鋒，而不是用道德培養(yǎng)雷鋒。
關(guān)于企業(yè)及企業(yè)管理
大家犯了一個錯誤：喜歡在管理上變新花樣，這是一個誤區(qū)。其實管理很簡單，管理只做兩件事情：保持員工的穩(wěn)定性，保持效率的最快速性。中國企業(yè)最容易犯的錯誤是讓基層員工不穩(wěn)定，其實不穩(wěn)定的應是上層，“末位淘汰制”淘汰的對象也應是上層。
管理是不會有效益產(chǎn)生的，管理一定是花錢的，管理只會產(chǎn)生效率，得到最恒定的質(zhì)量，所有的管理必須靠恒定的質(zhì)量，恒定的質(zhì)量來源于最基本員工的穩(wěn)定性，所以，當大家做管理創(chuàng)新的時候，一定要想一想是不是傷了你的員工？
管理要對績效負責，關(guān)心能力而不是態(tài)度。也許你的態(tài)度不好，但只要能力夠，我就會用你；你態(tài)度再好，能力不夠，我也不要你?？上е袊巳际顷P(guān)心態(tài)度。舉個例子，中國人很多人喜歡加班，加班最主要的原因是能力不夠。要么是整個系統(tǒng)的能力不夠，要么是這個人的能力不夠。這種管理是錯誤的。
中國企業(yè)的問題是一大就死，一遠就瞎。
企業(yè)的盈利是社會價值的創(chuàng)造。
灑店開始有六星、七星、八星……星級越高并不是指酒店要多么豪華，重要的是“滿足顧客的一切合理要求?！蔽易∏鄭u海景酒店，印象最深的有兩件事：一是為顧客買藥，二是發(fā)動汽車。在酒店，我正和朋友談話，朋友說：“真遺憾最近嗓子不好，不能吃這里的海鮮。”當時正有一位服務員在給我們倒水，沒過多久她就為朋友送來了一盒藥。沒有人要求她這么做，而她做了，這就是服務！我問她是自己掏錢買藥嗎？不是，酒店可以報銷。第二天凌晨，天氣太冷，我的汽車發(fā)動不起來，正束手無策時，旁邊的保安看到了，就說，請稍等一會，我們的車隊長干這個最拿手，我?guī)湍闳ズ八?。他邊說邊打電話，不一會車隊長就被從熱被窩里喊來了。我問保安怎么敢喊他們的車隊長，那名保安說：公司規(guī)定，只要是為了顧客，員工連總經(jīng)理都可以支配。哎呀，這兩件事對我觸動很大！賦予員工權(quán)利，使他們象主人一樣行事，這就是星級酒店的管理制度！
成為優(yōu)秀企業(yè)要具備三個能力：一、具備地域組合的能力；二、具有自己的盈利模式；三、業(yè)務組合。
保險公司最成功之處就是激發(fā)員工的激情。今天的競爭者必須年輕，年輕是指人的心態(tài)。
對于你的產(chǎn)品充滿激情，如同你對人充滿激情一樣。
一個企業(yè)很關(guān)鍵的是讓所有人有激情，而不是激動。員工不會自發(fā)產(chǎn)生激情，需要管理人員不斷地創(chuàng)造激情、傳遞激情。從企業(yè)的角度，構(gòu)建激情必須讓企業(yè)保持年輕，第二個是鼓勵大家犯錯誤。
年終獎要月月發(fā)，季季發(fā)，才能調(diào)動員工積極性。年終獎年終發(fā)，大家都有份，實際上就變成了工資。
企業(yè)文化要突出員工的行為習慣。
企業(yè)不是改造人，而是尋找同路人。人是很難改造的。
企業(yè)中應少立規(guī)矩，沒有秘密。每天創(chuàng)造使每個員工都有褒獎的機會。
如何提高普通員工的素質(zhì)：不斷競賽、在崗學習、學習與獎勵制度。對年輕員工只要兩句話：機會、待遇；對有能力的人要搭平臺，有能力的人是否能干，取決于老板搭平臺的能力。
老總只授人事權(quán)、財務權(quán)，不授目標設(shè)定權(quán)。
企業(yè)要有鼓勵員工犯錯誤的膽識。
企業(yè)對于人才的方式應該是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。這才是對競爭的一個清醒的認識?！?/p>
要對競爭有清醒的認識，一個是對戰(zhàn)略的認識；一個是對行動的認識：在行動能力強的時候，就應該對企業(yè)自身有一個重新定位，也就是說重新定位你的成本，定位你的質(zhì)量，如果能夠做到的話，你就能夠和趨勢走到一起；如果戰(zhàn)略程度上低、行動能力低的話，就應該進行重組，這包括內(nèi)部的重組和外部的重組；如果戰(zhàn)略程度上低、行動能力迅速的話，就需要進行變革，也就是價值鏈的變革，或是企業(yè)文化的變革。
美國企業(yè)平均壽命40年，日本企業(yè)平均壽命20年，中國企業(yè)平均壽命3年8個月，短命的原因就是戰(zhàn)略不確定。很多企業(yè)的重大決策是基于機會的考慮，而不是基于戰(zhàn)略的思考。
戰(zhàn)略最重要的有兩點：一個是培育核心能力，另一個是資源整合。
企業(yè)面臨的最主要的五個危機：原材料危機，今天率先做原材料，你就有機會；人才危機，要了解企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是怎么樣的；效率危機，不是規(guī)模不夠而是效率不夠；創(chuàng)新危機，我們的企業(yè)確實是創(chuàng)新不夠，不懂創(chuàng)新；顧客危機，中國企業(yè)和顧客溝通的能力不夠。
正確的做法不是幫下屬做管理，而是幫他設(shè)計業(yè)績。
發(fā)現(xiàn)一個人事做的好，就把所有的事都給他做，這是不對的，應該讓每個人都有機會。
應該讓你的員工在所有的情況下表現(xiàn)出簡單的姿態(tài)，以做人的方式來超越交易。能夠?qū)崿F(xiàn)個性化的企業(yè)，就是以朋友的方式做事，企業(yè)就一定能超越交易。
員工是企業(yè)的源頭，想讓員工主動為企業(yè)做事情，企業(yè)必須從制度上給予員工權(quán)利，只要是為了解決顧客的問題，一線員工可以動用公司資源。
關(guān)于客戶及產(chǎn)品定位
企業(yè)要問：我們的顧客在哪里，顧客是不是在成長？如果發(fā)現(xiàn)80％的顧客沒有在成長，我們只剩兩個選擇：要么培養(yǎng)它成長，要么淘汰它，不然將來企業(yè)很難成長
投資帶來的增長不會帶來綜合實力的提高，企業(yè)投資新廠，開拓新市場的時候應先問自己，原有的顧客有沒有成長的空間，如果還有，就必須把投資用到培養(yǎng)顧客的成長上。
不能從顧客那里掠奪利益。必須讓顧客盈利，企業(yè)才能盈利，這個價值和觀念必須傳遞給所有的營銷人員。
對客戶要有個性化的理解，應該知道多一些客戶的信息，這樣才能對客戶有正確的認識，應該根據(jù)具體情況來制定和實現(xiàn)個性化。
企業(yè)一定要記住產(chǎn)品的最大作用是和顧客有一個直接的溝通作用。我總結(jié)的一個類似于宗教一樣的話就是：“我唯一和顧客說話的機會就是我的產(chǎn)品。你最重要的是你的產(chǎn)品，不能把你的服務看得重過你的產(chǎn)品?！?/p>
產(chǎn)品不需要最好的，只是需要穩(wěn)定。如果不能保持產(chǎn)品的一貫性，就是對產(chǎn)品最大的傷害，而產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客的需求來評定的。滿足顧客需求的產(chǎn)品就是質(zhì)量最好的產(chǎn)品，而絕不是由企業(yè)本身的質(zhì)量標準來衡量的。
全世界都有假冒產(chǎn)品，但絕不要制造偽劣產(chǎn)品。
產(chǎn)品對于企業(yè)而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。
壞的產(chǎn)品會壓倒好的服務，壞的產(chǎn)品會趕跑好的顧客。我唯一能對顧客說話的機會就是產(chǎn)品。
最重要的不是市場份額，是客戶人心的份額。
業(yè)務人員是將公司的價值傳承給顧客，而不是將顧客的利益掠奪到公司；公司獲得的不是提成，而是傭金。
客戶成功+員工成功+其他利益相關(guān)者的成功=企業(yè)的成功
