AACTP國際注冊培訓管理師學習復盤第2天
人人都是培訓師，教就是最好的好的學。
今天開始我們先學習一個學習地圖的概念，學習地圖是企業基于崗位能力要求而設計的學習規劃圖，也是每個員工實現其職業發展的，學習發展輔助工具，做好培訓管理的第1步，首先要做好培訓規劃。
學習地圖可以說是企業人才的復印機，主要是可以縮短從普通到卓越之間的成長周期。
在建立學習型組織和學習地圖之前，我們首先要明確的第1點就是我們的目的在哪里，一套好的勝利模型，我們每一個崗位需要的員工的能力是怎樣的？第2點就是我們有怎么樣的交通工具？一套學習資源庫，我們是否有針對于自己行業自己公司的知識沉淀呢？第3個是有沒有導游？一批內訓講師，我們有能開發內部課程，提煉和傳播公司智慧的內訓師團隊嗎？第4個是如何管理形成一套標準管理流程，我們有分析、計劃、實施、評估、反饋5位一體的完善學習管理系統嗎？
今天我們學習第1部分的內容是基于崗位人才培養的培訓需求分析與解決。
一套勝任的模型，在開始旅行之前，我們需要知道目的地在哪里？我們通常所說的目的地就是指培訓的目的地有兩個，第1個是業務收益，第2個是衡量的標準。你在做任何的培訓之前，首先要界定出他所能達到的業務收益。第2個是確定培訓課題的方法。補充一個知識點，我們通常去確定培訓需求的方法，主要有三類。第1個是去進行各種的培訓，需求調研，反饋收集等等，第2個呢是進行課程清單，拿了一個課程訂單給業務部門說，我們現在有這樣的課程你覺得哪些是符合你們的，然后，我們來組織。第3個就是拍腦袋。
作為培訓管理者，第一個要學習的是如何去區分學習目標和業務收益？從時間的緯度上學習目標是在課程結束時就可以去衡量它是否完成？而業務目標是在崗位的工作中；從關注點上來說學習目標更多的是關注于知識和技能，而業務目標關注的是行為表現和績效。
在這里我們就不得不說比較經典的柯氏四級評估。推薦大家兩本書籍，一本是柯氏四級評估過去，現在，將來。另外一本書是培訓審判。
有一句話送給大家呢，就是4321做規劃，1234做評估，我們要取以終為始，知道從哪里出發，知道自己的起點在哪里？培訓，最終的目的就是為了去尋找平凡與卓越之間的差距，并且縮短成長的周期。
搭建崗位勝任力模型的步驟。第1步選擇關鍵崗位，第2步梳理主要的工作職責，第3步，確定勝任評價標準，第4步是共創勝任力模型。
第1個步驟是選擇關鍵崗位。如何選擇公司的關鍵崗位？這里我們給大家提供三個漏斗去進行做篩選。第1個選擇方向就是公司的主要業務、未來的發展，從這個里面可以選取出3~5個重點的關鍵崗位。第2個是選擇差距，基于崗位現狀與發展期望之間差距比較大的，在上一個3~5個的基礎上，再篩選出來2~3個。第3個，選擇占公司人數占比最高的1~2個。作為一家公司或者說企業培訓以及資源都是有限的，要將有限的資源投入到公司最核心的關鍵崗位上面，來產生相應的績效。
一個清晰的崗位職責說明書/崗位描述是確定崗位勝任力模型的必要基礎。因此建立勝任力模型的前提條件是必須要有一個清晰的崗位職責說明或者崗位描述。在這個崗位描述上，有明確的員工崗位職責以及他所需要的資源。通常我們所說的一個崗位的描述，要包含了他的主要的工作事項，工作的來源，匯報對象，企業設置的編制數，所需要的資源，關鍵性的考核指標3~5項。
第2個步驟是梳理崗位職責。參考崗位職責說明書，梳理崗位的工作職責，評估其重要度，可參考關鍵崗位的績效指標，確定核心的工作項。按照1~5分來去做打分。1分，此項工作職責重要度低，對勝任崗位幾乎沒有影響，不列為核心工作項；2分此項工作職責重要程度較低，對勝任崗位影響較小，可不列為核心工作項；3分，項目工作職責重要度中等對勝任崗位影響一般視情況確定是否是核心工作項；4分，此項工作職責重要，度較高，對勝任崗位影響較大，視為核心工作項,；5分，此項工作職責非常重要，對勝任崗位工作必不可缺，為核心工作項。
第3個步驟是確定勝任評價標準。找出關鍵崗位的關鍵衡量標準，第1個是明確評價標準，三四級評估。第2個是統計在崗崗位人員的平均達標時間。通常，在做關鍵績效考核達標時，可以選取三個維度，第1個是績效內容，第2個是數據來源，第3個是達標指標，達標指標這一塊可以根據目前在崗崗位人員的平均達標時間來確定。
如何的去確定勝任評價標準呢？主要是從兩個方面績效或行為的成果。可以從以下的幾個緯度來去看，第1個是重要性，指指標對實現目標的重要程度；第2個是可衡和考核的角度，該指標實現與否，超過或者低于指標的程度是否可以清晰準確，定量的進行描述；第3個是可控性，從執行的角度上來說，考核對象對實現這個指標負主要責任，并可通過自己的努力能達到；第4個是考核的頻度，指標設計后要定期考核和反饋。
在設計勝任評價標準的時候，我們可以參考以下的幾個問題來設計，
第1個需要多少指標？通常一般來說基層一線的員工需要2~3個指標，作為一線的管理者需要3~5個指標。
第2個從哪些方面來尋找指標？主要是兩個，第1個是行為指標，第2個是績效指標。
第3點是如何有效的評價這些指標，可參考兩個原則，第1個是smart原則，特定的可衡量的可達到的，相關性的，有期限的，第2個原則是case原則，簡單且愚蠢，一看都懂，沒有特別復雜的解釋說明要讓員工看到的第一眼就能夠明白自己的考核指標是什么，并且可以通過怎樣的努力達到。
第4點是誰來確定這些指標崗位的關鍵人，那哪些人是崗位的關鍵人呢？
目標人群的代表目標人群代表的執行上級，代表目標員工的學習需求，作為內部專家設計，目標人員學習地圖，并且成為學習地圖的主人。第2個是hr部門掌握建立學習地圖的方法論，記錄關鍵環節以及研究成果，服務員工推動執行，第3個是高層領導，針對于學習規劃提出方向性的指導，了解學習地圖的規劃要點，對落地實施提供必要的資源幫助。
建立崗位勝任評價標準（KPI）也就是通常我們所處的關鍵績效指標時，可以，使用以下的三個步驟來實行，第1個是找標準，第2個是選定2~3條關鍵性的考核指標，第3個是根據企業現有的數據來評估現狀，設立關鍵性的考核目標。
第4步驟是共創建立勝任力模型，主要的步驟有兩個，第1個是分析KPI評價標準背后的關鍵行為，第2個是基于能力素質共創，確定崗位勝任力及其能力等級。
在前面我們一直和大家強調培訓的，培訓價值和目的是為了績效的提升，這就需要我們再去做培訓規劃時，一定要明確自己的目的地是為了績效的改善。明確員工的勝任力后，我們會在培訓規劃開始的30天內，尋求方法縮短現行地圖的30%的時間，這就是著名的雙三十計劃。企業的員工培訓項目，往往有很多可以改進的空間，如果用合理的勝任力，規劃替換原有的培訓方案的話，通常是培養周期大幅度縮短并且達到培養目標。
勝任力模型的來源和應用，勝任力模型來源于崗位描述，在應用時可以應用以下的幾個方面，第1個是員工的招聘方面主要是面試試題的選擇和選擇決定，通過，對候選人招聘能力的界定可以更加有效清晰地去選定候選人。第2個是員工的培訓發展可以去確定發展的需求評估，發展計劃，培訓課程和培訓與發展，第3個呢是績效管理崗位的目標測量的方法，績效評估，工資和獎金等等；第4個是復制繼任者計劃，通過勝任力模型可以有效的去縮短培養周期，而培養周期的大幅度縮短可以能夠快速的為企業提供人才。同時也是企業內部升遷的標準。對于員工的保留有著至關重要的作用
