每個程序員都經(jīng)歷過項目的洗禮，你是項目成員還是項目經(jīng)理？許多年過去了，那些讓你哭笑不得的場景是否依然沒有改變？幾位大牛將大量場景抽象為模式，以其幽默、深刻的洞察力講述了項目失敗的原因，這些原因跟每一位程序員息息相關。

1、工作忙亂是生產(chǎn)率高的表現(xiàn)

優(yōu)先級總是變化不休，所有事項都是“昨天”就要，總是沒有足夠的時間交付項目，每個項目都是加急項目，而且加急項目還在不斷出現(xiàn)。每個人都忙得焦頭爛額……永遠如此。

2、所有失敗的會議...

你經(jīng)常開會嗎？你們會議得出的大多數(shù)決定都是正確的，且可以很干凈利落地決策和行動嗎？還是會議組織雜亂，新想法層出不窮，主題不斷變化，新問題源源不斷，但卻沒有一個有答案。最終，大家在會議結束時安排了額外的會議?！?b>所有失敗的會議最終都走上這一步，概莫能外。

3、死魚就在那兒

從開工起，項目就完全不可能完成目標，項目團隊中的大多數(shù)人都很清楚這一點，卻緘口不言。

很多組織過于看重成功，所以任何表達疑慮的人都不會因為說真話得到任何獎賞。事實上，如果誰在項目的前期階段就聲稱死魚的存在，管理層的第一反應多半如下：

“證明給我們看。給我們證明成功的可能性是零。不要拿以前項目的死魚經(jīng)驗來唬人?，F(xiàn)在的項目不一樣。請用嚴密的數(shù)學證明來告訴我們失敗無法避免。”

一旦你提出任何缺乏精確證據(jù)的東西，就會被指責為軟蛋或者是試圖逃避辛苦扎實的工作。

4、項目經(jīng)理是保姆

快偷偷笑吧，這個好難得！

你所在的組織或許已經(jīng)有一些“保姆型”經(jīng)理，如果你留意，會發(fā)現(xiàn)：不必預約就能見到你的頭兒，或者不必在瑣碎和令人生厭的管理工作上花費太多時間。周圍是開放的氛圍，人們暢所欲言，互相學習。這種經(jīng)理認為培訓或進修非常必要，而不是視之為燒錢。他們還會專門安排時間（比如早晨咖啡閑談或者周五下午閱讀探討），讓大家在一起討論新想法。

5、把靈魂賣給開發(fā)語言

合格的專業(yè)人士能夠根據(jù)待解決問題的實際情況來裁剪解決方案，而不是把個人或者團隊久經(jīng)檢驗的技能強加在問題上。這不是說團隊成員不懂應用已知的工具或方法。他們沒有把靈魂賣給任何技術，換而言之，一旦出現(xiàn)了好的新思路，他們能夠比較優(yōu)劣，明智地決策。

不把靈魂賣給開發(fā)語言的好處是，當技術潮流退去時，你不會在沙灘上裸泳。你可能知道，有些人自詡為開發(fā)人員，卻很久都沒有嘗試學習新的編程語言。這些人眼巴巴地搜尋提到自己所用語言——當年也曾風行一時，但現(xiàn)在基本不再使用的編程語言——的工作職位。悲哀就在于，他們把靈魂賣給了那種開發(fā)語言。

6、你們?yōu)槭裁床皇敲组_朗基羅

“我給了你鑿子，可你為什么不是米開朗基羅？”這樣的疑問充斥在迫不及待希望立即提升生產(chǎn)率的組織，以及招聘時重視應聘者的薪水要求而非所掌握技能的組織。熱切人人都是米開朗基羅的組織內(nèi)，架子上總是堆滿了各種工具。

沒錯，工具是有用的，在合適的人手中它們能大幅提升生產(chǎn)率，還可以完成那些本來無法完成的任務。但是，工具的構造者會告訴你，最關鍵的是，擁有對應的技能來使用工具。所謂鑿子，在米開朗基羅拿起它之前，只是擁有鋒利邊緣的鐵器而已。

7、影評人

影評人是團隊成員或者公司內(nèi)部的旁觀者，他們認為自己對項目的貢獻在于，指出問題所在或者將會出現(xiàn)問題的地方，至于解決問題，那不是自己的職責。

并不是所有評論項目的人都是“影評人”，重要的區(qū)別在于選擇的時機不同。如果對項目的成敗負有責任感，人們一旦發(fā)現(xiàn)事情做得不對，或者可以做得更好，就會毫無顧忌地講出來。他們會走到他們認為可以發(fā)揮作用的人面前，講出自己的想法。他們盡可能及時地行動，因為他們知道時間總是有限的，糾正措施應該越早采取越好。這些人不是“影評人”，他們是跟你攜手并肩的“電影制片人”。他們知道自己和項目是一損俱損的，因此他們每天都會把問題攬在自己身上，以增加成功把握。

而“影評人”往往到“電影”結束，或者快要結束的時候才參與進來，此時已經(jīng)沒有足夠的時間來采取糾正措施。

8、沉默即同意

利益相關方無法區(qū)分真正的贊同和屈從的沉默。承諾被誤解的情形通常是：一方表達了需求，然后另一方點頭示意明白。前者把這種情形理解為承諾：“我告訴他必須在12 月31 號以前完成，這非常重要?！焙笳邉t視為癡人說夢：“當然，他希望我在年底完成，但那不可能。”通常，提要求的人更有權力，而且他會依據(jù)法律上的格言“沉默即同意”來設定自己的期望。如果沒有對這樣的人物說“不”，就相當于在說“是”。

9、稻草人

“客戶只有看到了系統(tǒng)，才知道自己真正想要什么……肯定不是那個系統(tǒng)。”

稻草人模型是一種需求釣餌。你給客戶一個激發(fā)想法的東西，試探出他們的好惡。這些模型都是快速完成的，而且因為它們不保證正確，所以不必花太多精力。由客戶來評審解決方案——比如說，“選定區(qū)域銷售主頁”界面——的實物模型、原型或者故事畫板。用這些東西模擬未來要交付的軟件，作為回報，客戶帶你走向真正的需求。

最好的分析師不會問：“你們想要什么？”他們意識到這種問題通常會令人不快。人們討厭對著一張白紙設想答案，但樂意批評已經(jīng)寫在紙上的答案。

10、貪多求全

組織想要貪多求全，就會影響速度，最終導致凈收益降低。但是那種誘惑可能是無法抵抗的……

承擔超出最大能力范圍的工作是降低速度的罪魁禍首。你大概從未見過有人如此坦率地指出數(shù)量和速度之間的關系，因為說出來絕對是令人不快的。正因為大家無視這個問題，所以如此多的組織會為了完成大量的工作而讓自己慢到幾乎動不了。如果他們暫停下來，從麥麩中挑出麥粒，就能明白停滯的原因是沒價值的麥麩太多了。

11、壞消息

在組織里，壞消息不能準確向上傳達。

12、把壞消息埋在心底

許多企業(yè)文化都會傳達一種信號：誰發(fā)現(xiàn)了雜亂不堪的現(xiàn)象，誰就得負責清理。另外，指出問題，卻沒有立刻提出改進措施——這會被認為是在抱怨。而在很多組織里面，抱怨者的職業(yè)前景相當有限。

13、記者

記者是指這樣的項目經(jīng)理，他們認為，準確報告項目的情況與保證項目成功是兩個目標。

想一想記者報道飛機失事的情景。記者覺得自己有責任準確地報道哪架飛機失事了，發(fā)生的時間地點，飛機上有多少人，是否有人生還，但他不會因為沒有阻止飛機的失事而覺得內(nèi)疚。那不是他的責任。

記者型項目經(jīng)理也同樣如此。他們的報告清晰、準確、細致，可以列為范本。他們清楚地知道“訂單管理”子系統(tǒng)延遲多長時間，偏離關鍵路徑多少天，這項延遲對依賴它的后繼任務有什么影響。但是他們忽略了非常重要的事情：這個職位存在的意義，是要保證項目有個圓滿結局。

14、數(shù)據(jù)質(zhì)量

數(shù)據(jù)質(zhì)量往往異常低劣。很遺憾，常見解法竟然是尋找更好的軟件來處理它。

數(shù)據(jù)庫軟件的質(zhì)量高出它所處理的數(shù)據(jù)的質(zhì)量，這并不罕見，盡管對最終用戶來說，系統(tǒng)的質(zhì)量受制于兩者之中更差的那個。各家公司的數(shù)據(jù)庫里面都堆滿了不準確的，以及過期或不完整的信息。問題就像鼻子長在臉上一樣明顯，但人很難看到自己的鼻子。即便每個人都能看出其他人的數(shù)據(jù)有問題，公司也很難去直面自己的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。相反，公司看到的總是軟件與數(shù)據(jù)混在一起的問題。因為軟件總是比數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)量大得可怕）容易修復，所以公司樂意修復或者更新軟件。

這兩種做法都沒有意義，因為我們要討論的關鍵問題不是“為什么我們不應該從軟件動手”，而是“為什么明知不是軟件的問題，我們?nèi)匀粡能浖邮帧薄?/p>

15、好想法不會很快被接受

更新、更好并不足以保證想法能立刻被接受，接受新想法需要時間。組織會抗拒變化，或者延長決策期，以推遲變化。但是發(fā)明和支持更好想法的人可能備受打擊，因為看到自己的建議被人忽略，或者被翻來覆去地考量。在軍事上，反反復復的思考被稱為“慢搖”。在做項目的這些年里，我們看到幾乎每一個新出現(xiàn)的好想法都經(jīng)歷過“慢搖”（至少在短時間內(nèi)是這樣的）。舉個例子，即使在像軟件這種應該是高速發(fā)展的行業(yè)里面，一些今天已經(jīng)被廣為接受的最佳實踐也花了差不多20 年時間才被接受。

經(jīng)典推薦

作者：Tom Demarco等

譯者：余晟 金明

書號：978-7-115-39130-8

定價：49

頁數(shù)：207

第19屆Jolt大獎獲獎作品

《人件》作者又一力作

入木三分刻畫軟件項目眾生圖

“只要經(jīng)歷過一兩個軟件項目的磨練，就能從書中找出許多熟悉的模式，也會從大多數(shù)模式中獲益?！?/p>

——Joel Spolsky，《軟件隨想錄》作者

“作者兼具十足的幽默感和深刻的洞察力。本書清楚地講述了項目因何而失敗，有何補救措施，并以極為友善且易于接受的方式提出了切實可行的建議?！?/p>

——Warren McFarland，哈佛商學院教授

“對于任何一位曾經(jīng)在組織里面從事過項目工作的人來說，86個項目模式熟悉得令人心驚。幸運的是，其中有一些模式是良性的，應該給予鼓勵。然而悲哀的是，剩下的絕大多數(shù)模式不僅僅令人心灰意冷，而且它們對生產(chǎn)率、質(zhì)量和項目團隊士氣的破壞程度令人瞠目結舌?！?/p>

——Ed Yourdon，《死亡之旅》作者

“這本《項目百態(tài)》就是關于項目管理的實話集……讀這樣一本書，你會笑，更多的時候你會搖頭苦笑，甚至如芒在背?！?/p>

——熊節(jié)，ThoughtWorks中國公司首席咨詢師