《從優秀到卓越》是商業管理方面的經典書籍，作者吉姆.柯林斯和他的團隊從1435家企業中選出了11家“卓越”的企業，作為他們的研究對象，他們的目的是要搞清楚，那些能夠做出卓越業績的企業和其他優秀的企業到底有什么不同。

為此，他們前后歷時5年，系統閱讀并整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，創建了3.84億字節的電腦數據。對1965年到1995年這30年中名列《財富》500強的公司進行了系統的搜索和篩選后，他們最終確定了這11家“卓越”的企業。

這些企業是：雅培公司、電器城公司、房利美、吉列公司、金佰利-克拉克公司、克羅格公司、紐柯公司、菲利普.莫里斯公司、皮特尼.鮑斯公司、沃爾格林公司、富國銀行。

多少讓我們有些詫異的是，這些公司并非我們想象中的耳熟能詳的大牌名企，有些公司我們并不熟悉。但無一例外，它們是通過柯林斯嚴格的標準篩選而出的各自行業里的佼佼者。為了便于研究，他們選擇了眾多可以稱之為“優秀”的公司作為對照，這些公司并不屬于柯林斯團隊定義的卓越公司，盡管它們同樣優秀，有些甚至大名鼎鼎，如IBM、寶潔、輝瑞，等等。

我們并不關心柯林斯關于“卓越”的標準是什么，我們想知道的是，到底是什么使得這些與眾不同，到底是什么因素使得這11家公司完成了從“優秀”到“卓越”的跨越？最重要的，這里面有一些共性的因素可以借鑒嗎？在這本書里，柯林斯給出了他的答案，而且是相當具有洞見的答案。

關于有組織人類行為的永恒規律

我們注意到，這些卓越的公司無一例外都是傳統行業的企業，有人曾提出疑問，從這些傳統企業里得出的結論和觀念是否過時，它們適用于新經濟下的新企業嗎？

柯林斯的回答是，那些新經濟下的科技企業之所以沒有入選，是因為它們存在的時間還不夠久，并不符合它們的篩選標準，但他相信，如果將來再進行類似的篩選，一定會有眾多這些企業的身影。

雖然我們人類的技術應用迅猛發展，但那些底層的物理定律卻相對穩定。同樣地，隨著新經濟的發展，企業在過去幾十年也在不斷演變。但是，造就卓越企業的密碼，關于有組織的人類行為的永恒規律，必然如果物理規律一般，具有歷久不衰的價值。

柯林斯說，這本書既不是關于舊經濟的，也不是關于新經濟的，它甚至不是關于你所讀到的那些公司的，也不是關于商業本身的。它最終只跟一件事有關：從優秀到卓越的永恒規律。

從優秀到卓越，其實就是一個積蓄力量，實現跨越的過程。吉姆.柯林斯認為，它靠的是三個方面的因素：人、思想和行為。任何一家企業，其實都是人、思想和行為三方面的有效組織。而一家卓越的企業必然有著不同的特質，柯林斯稱之為訓練有素的人、訓練有素的思想和訓練有素的行為。

訓練有素的人

第5級經理人的謙遜和意志

任何關于組織、管理、商業的書籍，首先提到的必然是“人”。如果將一切問題進行一個有效歸因的話，最后一定都指向于“人”。如果將企業比作一個宇宙，“人”就是大爆炸的那個“奇點”。

在這里，柯林斯提出了“5級經理人體系”，他將經理人按照能力劃分為5個等級。其中，最突出的是第5級經理人，他們“將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績。”實現從優秀到卓越跨越的企業，無一例外都擁有第5級經理人，而這也是那些同樣優秀的企業所欠缺的。

如果我們將第5級經理人的描述再細讀一遍，你就會注意到兩個詞：謙遜和意志。對，謙遜和意志是第5級經理人的最大特點，這是他們區別于其他同樣優秀的經理人的最大不同。謙遜是什么？謙虛、待人有禮嗎？意志呢？性格堅韌、目標堅定嗎？鑒于我們對這兩個形容詞沒有太多的感知，或者感知的太過膚淺，我們也許并不覺得這里有什么洞見。

如果是這樣，請看下一段：

在一切都很順利的時候，第5級經理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運氣）。同時，如果事情進行得不順利，他們會朝鏡子里看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。

這里的意思是，第5級經理人將他們的成功歸結為運氣，而不是個人的卓越能力。為了幫助你洞悉這里的關鍵，請回想一下我們的開車經歷：遭遇擁堵，每當有人試圖插到我們前面的時候，我們或多或少會有些惱火，我們心里想的是，這個人素質怎么這么差；而當我們自己有機會這么做的時候，我們一定會毫不猶豫地并線插隊，這時候我們心里想的是，我趕時間啊。

人們會傾向于把事情發生的原因歸結為對自己有利的情況。

看自己時，我們會把好的結果歸結于自身因素，把不好的結果歸結于外界環境；看別人時，我們會把好的結果歸結于外界環境，把不好的結果歸結于這個人。心里學家稱之為“自利歸因”。

這是我們人人都會有的心理偏誤，而第5級經理人恰恰克服了這個心理偏誤，他們正好反過來。

一切順利時，把公司的成功歸結于別人、外因或好運，這是謙遜；業績不佳時，他們自己承擔責任，在自身找原因，而不是埋怨別人，歸咎于外因或運氣不好，這是意志。

做到這一點有多難？反思下自己，觀察下公司里的領導人，你就明白了，第5級經理人的巨大價值所在。

先人后事，讓合適的人上車

組織之所以成為組織，它是眾多人員分工協作的結果。所以，訓練有素的人當然不僅僅指第5級經理人，還包括眾多分布于各個部門和崗位的人才。

如果一家企業是“1個天才加1000個助手”的模式，這個企業注定不會走遠。 以惠普公司共同創世人戴維.帕卡德命名的“帕卡德”定律指出：

沒有哪家公司能在收入增長持續超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。

第5級經理人深諳此道，他們的做法是先人后事，即讓合適的人上車，組建卓越的管理團隊，然后再選擇通向卓越的最佳途徑。同樣優秀的對照公司的第4級經理人的做法是，先設計道路圖，再去找精明強干的“幫手”。

當然，兩種做法并非絕對，但它們卻反映了對“合適人才”重要性的不同認知，不同的認知模式最后就會導向不同的結果。柯林斯總結出了三條原則，即使做不到，它們也一定能讓我們對人才有更深刻的認識。

原則一：若無法確定，則寧缺毋濫；保持觀望態度。

原則二：一旦發掘換人之舉勢在必行，就當機立斷。

原則三：將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發展，而不是解決你的最大難題。

人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。人力資源部招來的并非都是財富，很多時候都是麻煩。不管你有沒有管理經驗，你都可能會對以上三條原則產生共鳴。畢竟，任何在組織里的人都需要跟組織里的其他成員交流、協作，如果你碰巧遇到過難以勝任工作的“豬隊友”，你便能體會管理“豬隊友”的難處。

訓練有素的思想

斯托克代爾的故事

先來說一個越戰期間美國的海軍上將的故事，他的名字叫吉姆.斯托克代爾。在1965年到1973年的8年期間，他是“河內希爾頓”戰俘營里關押的最高級的美軍軍官。為了粉碎越軍利用他來宣傳“戰俘優待”的企圖，他自己用鐵條鞭打自己，用刀片割傷自己。他發明了一套暗號在戰俘之間用來相互交流，并組織戰俘進行斗爭。關押期間，他被嚴刑拷打20多次，從未屈服，一直堅持到活著走出戰俘營的那天。

當柯林斯采訪他，問他如何在那樣的環境下仍不放棄時，他說到，“我從不對故事的結局失去信心，我從不懷疑我可以出來，而且會最終成功。回憶起來，這要歸功于我在人生的關鍵時刻不會出賣我自己。”

“哪些人沒能出來？”柯林斯問道。

“這個簡單，那些樂觀主義者唄。”他答道，“那些人會說：’圣誕節之前，我們一定能出去。’圣誕節過了，他們又說，‘復活節之前，我們一定能出去，’然后是感恩節，然后又是圣誕節。最后，他們抑郁而終。“

斯托克代爾說道，

這是一個非常重要的教訓。你不能把信念和原則搞混，信念是你一定會成功——這點你可千萬不要失去了——而原則是你一定要面對現狀中最殘酷的事實，無論它們是什么。

這就是斯托克代爾悖論，堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實只中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什么。

擁有信心，同時直面殘酷的事實，這不僅是企業從優秀走向卓越，甚至是企業生存和發展中必須具備的思想。不管是企業還是人，在這一點上是一樣的。人對時間的感知相當原始，我們尋求短暫的快樂，我們急于求成，我們想要及時反饋，我們缺乏耐心，遇到困難匆匆放棄便是我們這些心智的必然結果。因為，在很多人的大腦里缺少了一個重要的時間維度，那就是“長期”。

如果有了“長期”這個概念，我們就能做到，堅定信念，直面現實而不放棄。

要做刺猬

2500年前古希臘戰士詩人阿基洛古的詩集中有一句話：狐貍有多知，而刺猬有一知。刺猬擁有多維的技能，而刺猬更加專注。永遠也不會有人知道阿基洛古贊賞的是狐貍還是刺猬，畢竟作為個體，這其實只是種選擇。但是，柯林斯認為，對于企業來說，若要做到卓越，必須學作刺猬，擁有刺猬理念。

狐貍同時追求很多目標，他們的思維是凌亂或擴散的，在很多層次上發展；而刺猬則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點。所謂刺猬理念就是：基于自身能力的專注。

作為個體，你若想學做刺猬，你就得考慮以下三個方面。第一，你擁有什么與生俱來的天賦；第二，這個天賦能否為你帶來豐厚的回報；第三，你是否對此充滿熱情，享受其中。歷史上那些產生重大影響的人，很多都是刺猬，弗洛伊德之于潛意識，達爾文之于自然選擇，愛因斯坦之于相對論，等等。

這些卓越的企業無一不是長期專注于各自領域的刺猬。企業刺猬和個人刺猬是一樣的，關鍵要明白組織能夠在哪方面做得全世界最出色，如果不能在核心業務上成為世界上最優秀的，那么它就不能構成刺猬理念的基礎。

富國銀行在認識到無法在全球業務上超越花旗銀行后，把注意力放在了它擅長的領域：像經營企業一樣管理銀行，把精力集中于美國西部地區。由此，它實現了從一個平庸的追隨者到世界上運作最優秀的銀行之一的轉變。

柯林斯強調，

刺猬理念不是一個目標、策略或意圖，它是一種感悟。它是企業基于對自身能力、經濟模式，以及對于行業熱情長期的深刻洞察而得出的。做自己擅長的事，做自己充滿熱情的事，做自己能實現巨大經濟效益的事。

如果從1435家企業里只能找到11家卓越的企業，這是不是意味著，成為一個持之以恒的、成功的刺猬是非常困難的一件事？難道做一個刺猬并不是一個好的選擇？在我看來，恰恰相反！

那些不以刺猬為目標的企業多半已經不復存在，而這11家企業是多個苛刻標準篩選而出的。學做刺猬，尊重分工，學會專注，你即便不能成為卓越，仍然可以優秀。而迄今為止真正成功的狐貍只有一個，那就是通用電氣，而通用電氣之所以成功，仍是因為他們在每個領域都學做刺猬。

訓練有素的行為

對刺猬理念的瘋狂堅守

有價值觀和文化的企業是才有靈魂的企業、有前途的企業。何為企業價值觀？套用個人價值觀的定義，即認為什么好、什么更好、什么最好，和什么重要、什么更重要、什么最重要，那企業的價值觀就是，

對于企業來說什么重要、什么更重要、什么最重要。

企業文化，就是圍繞價值觀形成的企業員工共有的一套思維模式和行為規范。

它以價值觀為核心，是領導和員工共同擁有的一套思維模式和行為規范，不是寫在紙上或貼在墻上的口號。而這個價值觀的形成便來源于它堅守的刺猬理念。

如果沒有自己堅守的價值觀，企業很有可能見異思遷，做不到持之以恒。很多企業都有一套員工共有的思維模式和行為規范，但它很可能是消極的。比如，推脫責任、不求有功、但求無過、無視客戶的反饋，等等。很多企業都有這樣的“文化”，雖然大家都知道這不是一個好的文化。

問題出在哪？就出在價值觀上，就是企業有沒有自己的價值觀，有沒有真的在踐行自己的價值觀。如果真地踐行，那圍繞它一定會形成一套與之相對應的“文化”。

價值觀和文化是由領導人來定義的，是基于對刺猬理念的瘋狂堅守。實現跨越的公司完全徹底遵循這樣一條原則：

與刺猬理念不一致的，我們就不用。我們不會涉足無關行業，不會做無關的兼并。只要不合適，我們就不做。

讓技術成為加速器

至此，我們討論了領導、員工、思想、理念和文化，而一個重要的因素被放在了最后，那就是“技術”。

我們都不會否認技術在推動經濟發展和社會進步方面起到的重大作用，而它在一個企業發展中的作用當然也不可忽視。

當一家企業擁有了一個新技術，領先于所有競爭對手的新技術，是否就意味著它可以獨步天下了呢？當然不是。我們也許記得，膠卷時代的王者柯達是如何在數碼相機興起后走向落寞的，我們也不會忘記，柯達正是第一個擁有數碼相機技術的企業。

在被訪問的卓越公司中，80%的公司主管都沒有把技術列為公司轉變期內必備的5大要素之一。此外，即使一些公司得到了技術，平均起來技術只排在第4位。在84位被訪問的主管中，只有兩人認為技術是最重要的因素。

柯林斯得出結論，一個公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技術落后。對于技術的不同態度決定了，技術對于企業是一項資產，還是一項負債。

對于那些卓越的公司來說，一項技術是否有價值，取決于它是否能服務于它的刺猬理念。將技術應用于它需要的地方，將它融于企業的刺猬理念和行動之中，技術就是加速器。在這個模式之下，加速器就會不斷地被創造和運用。

相反，如果一家企業視技術為救命稻草，而不是從屬于一個清晰、一貫的理念和行為之中，它就不可能被合理地運用。對技術的盲目狂熱和追趕潮流的做法，必然使得技術成為企業的負債。

實現從優秀到卓越的跨越靠的是，具有謙遜和意志力的第5級經理人和合適的人才對刺猬理念的嚴格堅守，他們擁有信念并直面現實，他們將技術與刺猬理念相融合，從而實現企業的不斷跨越。

從根本上講，實現突破意味著具有做出一系列與刺猬理念相一致的明智決策的能力——采取訓練有素的行為的前提條件，是要有能夠形成訓練有素思想的訓練有素的人。這就是進入突破階段的關鍵所在。

一個遺漏的問題——為什么要卓越？

在一次研討會上，一個學生問吉姆.柯林斯，“或許是我不夠有野心吧！可是我真的不想擁有一家大公司，難道這也有錯嗎？”他說，“我為何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我只想獲得成功，那有怎樣？”

柯林斯頓時啞口無言。

是的，為什么要走向卓越呢？不管是企業，還是個人，在學習這些方法、理論的時候，難道不該問一問這個問題嗎？

為了回答這個問題，柯林斯講述了一個長跑隊的故事。

一支高中越野長跑隊，在5年的時間里，從全州排名20，到兩次成功斬獲州冠軍，而且是男隊和女隊同時摘取全州冠軍。當主教練接管這項任務時，她說，賽跑就是樂趣，進取就是樂趣，贏得比賽就是樂趣。他們的理念很簡單，就是贏得比賽。他們不去記錄隊員能跑多快，而只是看他們在最后兩英里到終點處能超越幾個對手。隊員們相互鼓勵，為了贏得比賽共同努力。而隨著他們的成績越來越好，加入他們隊伍的人也越來越多。所有的助理教練都有全職工作——工程師、計算機專家、教師，但他們享受貢獻自己力量的樂趣，和取得成績的成就感。

當柯林斯問總教練，為什么要去建立這么一支卓越的隊伍時，她沉默片刻，說道，“這個問題很好...實在難以回答。”許久以后，她說，“我猜那是因為我真正在乎我們所做的一切。我信奉賽跑，相信它會影響孩子們的生活。我想使他們擁有不凡的經歷，有成為絕對一流團體中舉足輕重一員的經歷。”

總教練之所以會沉默，是因為她根本不曾想過這個問題。

對于追求卓越的人來說，為什么追求卓越并不是問題，問題只是如何做到更好。她的回答告訴我們，這一切僅僅是因為，她做的是她熱愛的東西。

《從優秀到卓越》雖然講的是企業，但它絕對不只是關乎企業的。正如柯林斯所說，它最終只跟一件事有關：從優秀到卓越的永恒規律。它深刻的洞察對我們個人同樣具有相當的借鑒意義——找到我們真正熱愛的事情，讓我們不問原因而只是想著如何做得更好的事情。

而當我們真正這樣做的時候，不管我們是否有志于成為一家卓越企業的領導或雇員，我們事實上都在往第5級領導人的方向前進。這也是幫我們找到人生意義的一個重要途徑——找到我們熱愛的事情，并不斷地把它做得更好！

后記：MBA同學老蔡離京的送行宴上，他給在坐的每位都送了一本書。多年前看過吉姆.柯林斯的《基業長青》，對他的另外一本《從優秀到卓越》早有耳聞，但是沒有看過。當我看到老蔡的袋子里的這本書時，便兩眼放光。好在沒有人和我爭奪，感謝老蔡！