作者：劉濱，新關點 引導型教練，中歐MBA

專注于組織能力提升這一領域，擅長的話題有問題分析與解決，案例撰寫，內驅力，團隊有效性等。

3月25日是樂高迷們笑逐顏開的日子，因為中國大陸第一家樂高官方授權店在上海開幕了。別急，還有更好的消息等著他們，大家翹首以盼的樂高主題公園將在2022年開園迎賓。無論是樂高積木塊，還是樂高機器人，可以說是當下孩子們的最愛……

可是誰能想到，數年之前，樂高曾面臨覆頂之災，距離破產只有一步之遙呢？

樂高這一路是如何走過來的？

Christiansen在19世紀40年代創建樂高公司之后，一直專注于全套塑料積木，當他去世后，其繼承人一直沿用這一模式。但是從1993年開始，樂高從盈利的積木業務擴張到相鄰業務上：主題公園、電視、手表、零售店……結果樂高進入到長達10年的業績下滑期，平均每天虧損30萬歐元，樂高陷入到可怕的“自由落體”階段。

為扭轉頹勢，回歸核心業務

2004年Knudstorp 為了扭轉頹勢，決定回歸核心業務。首先，他們將樂高主題公園賣給了私募股權投資公司，只保留部分股權，將圖書、塑料鐘表等相鄰業務全部停止；隨后是簡化業務，將原有的開發元素削減50%，而確保70%的部件都采用通用元素。另外，樂高團隊重新恢復產品研發設計師與一線核心員工在公司的地位，利用他們重振產品線，將科技元素融入到塑料積木塊中。他們還通過網絡讓顧客參與樂高玩具的設計，這些粉絲為樂高提供了許多創作靈感。這些措施幫助樂高走出低谷，樂高的年營業額增加了400%，利潤從-21%變為34%。

樂高起死回生的例子再好不過地說明了保持持續增長對于企業來說，是多么不容易的一件事情。貝恩的統計表明，在過去10年中，每9家公司之中，只有1家能夠保持多于最多利潤的盈利性增長。

為何只有少數企業能實現利潤的持續增長，而更多企業卻以失敗告終？影響企業持續增長的因素是哪些？

影響企業持續成長的因素

帶著這些疑問，貝恩全球資深合伙人克里斯·祖克（Chris Zook）與詹姆斯· 艾倫（James Allen）曾就上述話題展開為期十年的深入研究，其調研范圍覆蓋40余個國家，問卷調研了325位高管，而面談的高管超過100多位。

最終他們得出了令人驚訝的結論：無論企業規模如何，可持續增長的秘訣在于企業是否在內部一套共享的“激勵人心的態度與行為，而這可以追溯到大膽而雄心勃勃的創始人那兒”，正是“創始人精神”確保企業的生生不息的動力。

所有企業都渴望增長，但是大家沒有看到增長帶來的挑戰。“增長會帶來復雜性，而復雜性就是增長的無言殺手”。這就是所謂“增長悖論”。正是這一悖論給持續增長帶來巨大挑戰。

一方面，新公司可以比以往更快的速度對現有企業構成威脅，另一方面，一旦這些新生勢力成為行業的中流砥柱之后，他們會更為頻繁地出現失速甚至是墜落的情況。

“但凡創始人精神特征明顯的企業，其業績是普通企業的4-5倍。之前所提及的只有1/9企業能實現連續10年盈利增長，其中的2/3都是為創始人精神所指引”。 所以說，創始人精神是公司的重要競爭優勢。

創始人精神

創始人精神具體來說，包括以下三個方面：

新生勢力的使命感；

深入一線業務；

主人翁精神。

若我們回到樂高的例子上，就不難發現，樂高重振的關鍵就是他們重拾“創始人精神”。他們認真思考了公司的初創使命，最終決定重新回到企業的核心業務（新生勢力的使命感），他們關注顧客，將一線員工視為公司英雄（深入一線業務），他們簡化舉措，專注于可創造價值的當務之急（主人翁精神）。

而這恰好驗證了其調研的結論：阻礙企業持續增長的根本問題來自于企業內部，而不是來自于外部。

為了實現企業的持續增長，您是否希望在組織中踐行“創始人精神”呢？

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