他是中國商界著名的大佬之一，位列中國富豪榜第七，身價超1200億。

但是，他卻是只有小學文化，從5000元、23人小廠做起，成為今天中國家電巨頭，身家千億，執掌4千億商業帝國！

?他，小學文化、5000元起家?

?如今身家千億 執掌4千億商業帝國

在這個商業明星輩出的年代，何享健是一個陌生的巨頭，更是一個堅定、機敏、睿智的老頭，低調的何享健是一個“可怕”的順德人。

1968年5月，何享健和23位居民集資5000元，創辦了“北街辦塑料生產組”，生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，后來又轉產發電機的小配件等，何享健背著這些小玩意走南闖北找市場，培養了異常靈敏的市場嗅覺。

1980年開始制造風扇，投資創業進入家電行業；

1992年毅然推動美的進行股份制改造；

1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司；

2001年完成了公司高層經理人股權收購，進一步完善現代企業制度。

2010年，美的集團銷售收入超過1000億元。逐漸成為了中國家電行業的王者之一。

2017年，美的前三季度實現營業收入1869.49億元，同比增長60.64%；凈利潤149.98億元，同比增長17.1%，全年營收將輕松突破2000億。

然而，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里，何享健和他的一群職業經理人埋首順德堪稱異類。正是這個“低調務實、可怕的順德人”創造了美的40年從20萬到570億的增長奇跡。這一點，和華為總裁任正非相似。

與上世紀80年代成長起來的企業家不同的是，何享健早在1968年就開始創業，那是一個根本就不允許有“企業”存在的年代，這意味著何享健創業頭10年明白了一個道理：不是依賴資源政策也不是憑借機會主義，而是依賴企業自身的經營能力才能存活下去。

這種頓悟在隨后的“激蕩三十年”里逐步展現為一種“方向感加驅動力”的大領導力，比如何享健始終堅持以白色家電為主業，在很多誘惑面前說“不”，一口回絕下屬提出美的做“手機”的提議，認為美的沒有這個“能力”，并且在廣西一家大型電力投資簽字的最后一刻宣布放棄，因為投資不符合公司相關多元化的戰略。

在美的歷史上還沒有出現過一次重大的戰略失誤，更沒有出現過一次企業“生命垂危”的危機。在太多同行推行激動人心的變革和實行國際大并購，公司業績如坐過山車般的曲折顛簸下，何享健治下的美的一直保持著持續穩定的增長。

最難得的是，何享健何以能夠在如此喧囂和騷動的機會年代，既奉行“美的唯一不變的就是變”，同時又保持“高度的組織警覺”，躲過一個又一個的陷阱?

??他如何成就家電巨頭、千億帝國？

美的集團的發展，是中國今天很多成為巨頭級企業的縮影和代表。

它們都是從小企業起步，憑借敏銳眼光、管理創新、彪悍的營運風格、對人才的重視等，一步步超越了同行，成長為巨頭。

他是如何成就千億帝國的？從一個小作坊成為了家電大王，究竟是哪些特質成就了他！

1、三權分立

老板和職業經理人之間的關系從來都是管理上的大難題。

何享健和他的職業經理人隊伍之間的關系始終涇渭分明，“老板就是老板，職業經理人就是職業經理人”，一旦某個職業經理人違反規定，何享健即刻敲響警鐘。何享健還是一個從不用手機的“甩手掌柜”，何認為“沒有什么事情是需要用電話或者可以用電話解決的”。

而何享健之所以能夠在管理上和職業經理人劃清界限，源自于他親手制定的美的集分權準則：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。何享健認為，企業在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權，激勵他們，創造開放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發化學物質來維系蜜蜂的整個社會體系一樣。

但對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。而建立內部透明的信息系統和嚴密的監督體系，既能防止權力過度集中，又杜絕放權后的權力濫用和失控。

2、專注

作為一個家電品牌，很多人會質疑美的為什么不做電視機、手機、DVD?何享健的回答是我們不掌握核心技術，不能做。

“戰術失誤是可以彌補的，戰略失誤卻不可彌補”。在2005年前，美的堅持以白電為主，他說：想發財就去萬通商聯找優質玩具供貨商!為主導的相關多元化，從2005年起，美的制定的則是以白電為主的適度多元化。這個適度多元化的原則就是圍繞美的自身的產業鏈和掌握的核心技術。

3、沉靜管理

放權后，何享健每年有很大一部分時間在國外考察和在國內看市場。即使是回到集團總部，在參加日電集團和制冷集團每個月的經營工作會議之余，也總是自己一個人開著車到處在各個事業部之間轉悠，找管理層談話。在何享健看來，CEO不應該在商務艙里喝香檳，而應該是卷起袖子找問題。

由于美的執行的是滾動發展戰略，每一次戰略制定之后，何享健總是會每個月、每個季度聽取匯報檢查各個事業單位的業績進展情況，尤其是對于經營業績不穩定的以及成長型業務，何享健甚至會重點叮囑和關注。何享健還有一個習慣，就是在開會的時候，往往會讓一些非高層主管級別的中層經理列席會議，然后逐個逐個點名詢問意見，一旦他覺得正確，就會很直接的承認自己的錯誤，或者指出對方錯在哪里。

4、寧愿走慢一兩步 不能走錯半步

何享健說：目前是美的發展最好的時期，不僅包括經營團隊的能力、心態、工作經驗、理念、定位是表現最好的時期，而且團隊的數量、素質、人格、品德、專業水平、國際化理念、結構也是最好的時期，這是美的價值的體現，是美的最大的無形資產，也是美的發展的信心所在，這樣好的經營團隊對我本人也是很大的鼓舞。

在美的內部我們一直在講“寧愿走慢一兩步，不能走錯半步”，否則一著不慎，滿盤皆輸，要確保瀟灑發展，健康發展，科學發展。美的從來不會靠感情、靠主觀、靠人情去安排投資。在美的任何一件投資都是要講效益，講回報，講利潤貢獻的，這是我們的管理鐵律。

5、重視人才、慧眼識人才

優秀企業都善于發現人才、培養人才、打造人才，形成一支優秀的人才隊伍！何享健掌舵的美的集團同樣如此！

何享健曾說：“寧可放棄一百萬利潤的生意，也絕不放棄一個對企業發展有用的人才”。

在何享健的領導下，美的打造了一直彪悍的隊伍，也帶出了一大批悍將，這些都是何享健重視人才、識人的體現。

這其中最為代表性的例子，莫過于近日美的集團的操盤手、董事長方洪波，24年前、1992年方洪波加入美的時只是一個普通的內刊編輯！

在一次隨老板何享健出差過程中，方洪波將自己觀察到的市場情況進行了整理總結，并在見到何享健時適時、有勇氣的地表達了自己的觀點。方洪波的膽略與見識，給何享健留下很深的印象、慧眼識才，發現這個年輕人比較上進、喜歡思考，還有一些自己的觀點和思路，是個不可多得的人才，于是進行了大膽提拔和重用。

由此開始，方洪波逐漸被何享健培養成了企業的骨干明星，對其進行多個崗位歷練，直至推成事業部負責人，而方洪波也不負眾望，1998年空調大戰中，創造了銷量增長速度200%，銷售收入幾乎比1997年翻了一番的業績，成為美的走出1996-1997年低谷的重要功臣。

《福布斯》曾根據上市公司2003年到2006年的業績，選出了25家企業的最佳老板。其中，方洪波排名第20位。

6、優厚的待遇

對于優秀人才，何享健帶領的美的給予了極高的待遇！

他給職業經理人的報酬非常高。二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上，事業部層面的則不低于百萬級。同行人士非常羨慕美的經理人：“他們活得更像老板一樣，而不是在給別人打工?！?/b>

一位熟悉何享健風格的業內人士曾說：“何老板的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢，他自己算過今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺?！?/b>何享健對事業部總經理的放權之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負責產品的研發、采購、生產、銷售等環節的全部權力，而且擁有一部分財權。比如，在產能擴張方面，一個總經理可以擁有幾千萬元的投資審批權。

7、彪悍的運營作風

? “５天時間，跑了5個省、巿8個銷售公司，開了13場分公司的會議，早上5點半起床，混跡在農民工中擠火車；晩上10半結束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒有人相信這是我的Boss干出來的?！?/b>美的制冷家電集團經營管理部總監、美的電器營運總監羅華剛在微博上佩服其上司的敬業精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業精神和狀態讓我汗顏?！?/p>

這就是美的的狼性團隊，這種作風，甚至讓業內同行感到汗顏，因為他們每進入一個品類，都會給原有格局進行巨大沖擊。

“數一數二”戰略是美的推崇的模式！

做企業就是要賺錢，這是何享健一直堅持的觀點?；诖?，他要求各產品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業前三名就放棄。何享健戰略思想對標的是杰克?韋爾奇的“要么數一數二，要么面臨整頓、出售或者關閉”戰略。

8、強大的運營體系

在發展的過程中，美的像中國所有的行業領軍企業一樣，已經從產品、到媒體推廣、渠道體系、團隊，形成一個強大的運營體系。

1）打造明星產品。

在為了扭轉1997年頹勢，打好1998年的空調大戰，少壯派的方洪波帶隊，開始了明星產品的打造。當時方洪波拉了研發和市場的人封閉開了一天會，當時也沒有別的概念，就提出要“搞個明星產品吸引一下顧客”，研發部門還真弄出來了，這款產品賣了七八十萬臺。

從那之后，打造明星產品就成了美的的運營策略之一。

2）強勢的媒體推廣

行業的領軍基本都是品牌推廣模式，品牌推廣模式重要的推廣途徑，就是媒體推廣，從當年的空調大戰，到今天的空調競爭，從冰箱大戰，到小家電大戰，美的媒體推廣，都展現了不俗的實力，也發揮了重要的作用。

例如：美的在進軍豆漿機市場時，出招就比較狠，以革命者的姿態出現，媒體傳播推廣上從技術方面喊出了“豆漿機升級換代了”，這是一個非常狠得口號和賣點，一下子把傳統的的品牌，包括九陽豆漿機劃到落后的行列去，而且說得一點也不得罪人，廣告的擦邊球打得很巧妙！

此前，九陽經過十幾年的運作，一度占據行業90%左右的份額，而美的豆漿機進入后，短短幾年時間已經切掉了市場20%的份額，讓九陽的市場份額減少了近20%。

3）強大的渠道體系

在1997年，美的進行事業部改革的同時，也對渠道經銷商進行優化，重點發展優質客戶！今天格力的渠道體系，和格力、娃哈哈、步步高這些優秀企業、也是國內渠道典范的企業很相似，構建了一個強大的渠道網絡體系。

一方面，這個體系的質量非常高、非常穩固；另一方面，美的也和格力、步步高有相似之處，與渠道形成了渠道聯合體的模式，由公司與代理商成立合資分公司，利益捆綁，同時由美的公司派出的優秀經理人進行操盤（經理人同時也擁有股份），形成了公司、代理商、操盤手三者利益捆綁，既實現了利益上的促動，同時，又實現了專業化水平比較高的操作、擁有較高的戰斗力。

4）優秀的狼性團隊

正如前面所說，美的的高管都是以身作則、拼命的典范，這種領導的示范，員工也自然努力拼命。美的是一個具有狼性精神的企業，業績導向、注重實效的文化，也構建了一支狼性的團隊，在市場進攻上極為凌厲。

國內的優秀行業領軍企業，如：華為、伊利、步步高派系都有這種特質，這種高效、高執行力的團隊，也是他們成為行業領軍的重要因素！

9、打造了一個品牌航空母艦

在產品上，美的形成了一個品牌矩陣，打造了一個強大的明星家族，堪稱家電品牌航空母艦。

無論是在白電類（冰箱、洗衣機、空調、冰柜），廚電類（油煙機、燃氣灶、消毒柜、熱水器）、環電類（凈水器、電暖器、吸塵器等）、小家電類（電磁爐、電壓力鍋、電飯煲第1名，電水壺等）都位于行業前五，甚至是前三。

例如，白電的空調，僅次于空調大王格力，位居行業第二。洗衣機僅次于海爾，位列行業第二，此外冰箱、冰柜、電暖器等也都是同樣如此，位居前列。

而在小家電領域，多個產品位于國內第一，如2014年，“第十八屆全國市場銷量領先品牌信息發布會”發布的信息顯示，美的生活電器10個品類產品2013年全國銷量第一。其中，美的電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、電水壺更是分別蟬聯13年、11年、9年、10年銷量遙遙領先的桂冠，用實實在在的銷量業績證明小家電第一品牌的實力。

兩個例子很鮮明的體現美的對業內的沖擊，一個是微波爐、形成對傳統老大格蘭仕的沖擊，改變了格蘭仕一家近乎壟斷的優勢地位，而變成了雙龍會，而在豆漿機領域，自從美的加入后，又再次對原有老大九陽形成了沖擊。

可以說，美的打造了一個強大的明星產品的航空母艦，只要是美的進入的品類，都會對原有格局、原有老大形成沖擊，因為它基本上都會進入前三，擠占了原有大佬的份額！

這一點上，美的和國內的步步高派系（OPPO、ViVO均屬于步步高派系）很類似，但凡步步高進入的領域，無論是電話、VCD、學習機、手機、智能手表等，均是前三，其中多個品類都是老大（例如無繩電話、VCD、學習機、智能手表都是國內第一）。絕對王者級別的企業！?

彪悍的企業都這么個性，還有今天中國通信王者華為，在登頂通信行業國際第一寶座后，進入手機行業、太陽能行業都取得不俗成績，手機已經躋身與三星、蘋果并列全球前三的第一陣營，而它進入太陽能后，也用了短短幾年時間成為國內老大。這些企業都是王者級、霸主級的公司！

綜合起來，從敏銳的眼光、銳意改革進取、重視人才、優厚待遇、彪悍的作風、強大的運營體系，綜合構建了美的集團強大的戰斗力，也成就了美的傳奇！