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吳慶海：大家聽了一天的高能量、高密度的知識饕餮盛宴。當然，我們平時只是仰視大家，現在有一個面對面互動的環(huán)節(jié)，所以大家一定要爭取時間。我先做一個簡單的切入，因為我們的話題是中國智造升級的話題，相信每個人都有自己心里的答案，我也想把這個問題問一下嘉賓，在整個中國經濟發(fā)展的轉型期，您是怎么認識智造升級的，您認為企業(yè)的哪個環(huán)節(jié)對智造升級方面的落地最有價值？因為今天有些嘉賓已經發(fā)過言了，還有一些嘉賓沒有發(fā)言，我先把發(fā)言的機會給我們沒有發(fā)言的嘉賓。首先，先給遠東控股的周總，您怎么認識這個問題，可以給大家一點建議。
周東佼：謝謝。遠東控股集團它是一家大型的民營股份制企業(yè)，本身是一家制造型企業(yè)，旗下有一個主要的產業(yè)，原來叫遠東電纜，現在改名叫智慧能源。某種程度上就是從中國制造向中國智造的升級。而剛剛所說到的，如何進行智造的升級，我想首先需要有一個智腦，其次需要有一顆智心，還需要有一個智庫，有這三個智才能更好實現智慧的升級。
從知識管理的角度來講，我覺得應該從知識管理向知識智能化，做這樣一個更好的升級。就是從KM到KI，這里面有這樣幾個點，可以從內容到體系進行升級，從技術到功能進行升級，從整合到融合進行升級，還要把知識從知新到創(chuàng)新進行升級。我們通常說，有這樣四重境界，第一重境界，關于這個道字，今天田老師講到最高境界到道。第一重境界叫知道，要去學，要去懂，要去曉得。第二重境界，要去悟道，就是去內化，去化為最內在的，有內而外的東西。第三種境界叫行道，要知行合一，學以致用，我們的知識管理也是這樣，最終要去行要用。還有一個境界就是傳道或者布道，所謂道是指的事物的最本質的規(guī)律和原理。我想在企業(yè)里面做知識管理就是要大家知道、悟道、行道還要傳道。
另外，無論是具體的任務還是工作，我覺得也有四重境界，最好的境界是叫有意義、有意思，最差的境界當然是沒意義、沒意思。還有兩重境界，是叫有意義、沒意思，還有是沒意義、有意思，這樣四位排列組合。在企業(yè)里面，所有的任務和工作，最高境界，最好的境界，最可以持續(xù)發(fā)展的境界就是讓員工，還讓我們整個組織覺得這項工作是既有意義也有意思，這某種程度上也是一種智慧的升級。謝謝。
吳慶海：非常精彩。關于道的四重境界，道、法、術、器，這些不同層面，每個人都有自己的心得。第二位有請深高速總裁周慶明先生，他也是在企業(yè)里面經營很多年，也聽聽他的觀點。
周慶明：我們深高速做知識管理，應該說一還是是被徐霞牽著鼻子走，現在我們把它當成一個戰(zhàn)略層面來管理，自覺的在運用這種知識管理的方法。為什么會有這么一個轉型呢，實際上我們被徐霞牽著鼻子入門以后，不斷研究知識管理到底是怎么回事，剛才茶歇的時候，他們問我，說知識管理最大的痛點是什么，在中國進行知識管理最痛苦的事情是什么，實際上是大家真的沒有把知識管理本質搞清楚，才使知識管理在推動的時候非常艱難。我把我們的體會跟各位分享一下。
實際上知識是什么呢，知識是組織產品的載體。企業(yè)的根本目的是在經營顧客，在經營它的產品。企業(yè)在經營顧客、經營產品的同時，實際上是在經營自己的知識。基于這些認識，我們在知識管理深入研究上走的很扎實。
首先，從企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)如何制定戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略第一要素是識別自己的核心能力，核心能力由哪些組成呢，首先在我們知識社會，在這個知識的時代，知識已經成為生產力的第一要素。我們傳統的生產力要素是資源、勞動力和生產資料。現代組織，這種傳統的生產資料已經處于成熟的地位，而知識成為第一位的，判別企業(yè)的核心能力就兩條，一知識，第二你可用的資源是什么。我們認真去研究消化和研究如何管理企業(yè)的知識管理，我們在探索過程當中也有兩點體會，第一組織知識的管理，它的第一個任務是解決組織知識升值的問題。如何使我組織知識不斷地去升值，使我的資源，知識知識最大化，這是一項任務。第二項任務，最核心的就是讓組織知識變?yōu)榻M織的價值，為組織創(chuàng)造價值。基于這個認識，我們做了許多具體的工作，總體來講我們是這么看。
一，組織是一個系統。系統有各單元組成，各單元應該首先是標準化。在這個基礎上，利用互聯網的技術，將邏輯作用于工作，使這些模塊互通、互聯，關鍵是互動。有了互聯、互通、互動，企業(yè)真正的運行效率和運行價值就得到了充分的體現和提升。謝謝大家。
吳慶海：這是一位真正的管理老江湖，經歷了這么多年的管理之后，他總結的這些觀點，我們細細琢磨非常具有意義。第三位也非常令我驚喜，我想把第三位發(fā)言機會給（曾東），他的觀點我們可以聽一聽。
曾東：我是來自于航天醫(yī)院，中國運載火箭檢技術研究院，我們院57年成立，到現在有58年了，地方也沒有變，名字也沒改過。我們院生產的火箭基本上占咱們國家所有發(fā)射任務的80%還要多一些，大概是這樣的情況。咱們國家的運載火箭上海生產一部分，其他是我們院生產的。
回到剛才提的問題，我想舉個例子，當前在航天的工業(yè)活動領域一些制造的情況，打一個比方說，如果我們國家制造的同樣運載能力水平的運載火箭是8000萬，咱不說是美元還是人民幣。8000萬這個量級來說，大家可能知道美國新出來的spaceX公司，它的CEO就是造特斯拉的老總，它的火箭大概是5000萬到6000萬。我們是經過了將近60年的發(fā)展，美國spaceX這個公司它只有10年左右的時間，03年成立的，但是它這個公司10年不代表美國航天工業(yè)就10年，它是在美國雄厚的基礎上，特別是在美國政府的牽動下發(fā)展起來的。我們發(fā)展了60年，被它10年就超過去了，這里頭就是剛才吳總講的，就是制造業(yè)它現在到了一種應該有一些變化，或者到了應該變的時候了。照這種勢頭發(fā)展下去，如果我們不變，別人都要超過我們，原來我們的優(yōu)勢，價格優(yōu)勢什么的，都蕩然無存了。
這里面比較關鍵的兩個因素，一個就是知識管理這方面，還有一個就是創(chuàng)新。為什么我說基礎是知識管理？spaceX它造的火箭，它用的技術不是它自己的新研的，一般來說航天一次技術創(chuàng)新要經過幾年甚至十幾年的研發(fā)，它用的都是成熟的技術，成熟的設計，成熟的制造，但是它在組織生產方面采取了一系列創(chuàng)新的辦法。在已有的知識的基礎上，通過這些創(chuàng)新的辦法，它能夠做到火箭年生產能力也好，水平也好，都能排在世界前列。比它們自己的像波音的火箭都便宜，所以這里面已有知識的運用和創(chuàng)新，我覺得是起了非常關鍵的作用。
這種用法，就是咱們上午吳總和高總講的，我可以沒必要重新研發(fā)什么東西，就采用現有已有的知識，所以我就感覺到知識管理的作用，在現代化的，特別是高科技的航天這里面，就我們這個行業(yè)來說，它起到非常重要的作用。我們院里大概就是從08年開始做這件工作，我簡單說一下，我有這么幾個共識。一，知識管理是經驗和知識的結合和提煉。再一個，在當前的經濟時代，這是一件不可或缺的工作。我們從08年啟動，主要是分了三個階段，建設、深化和發(fā)展階段。打算到2020年左右，把我們整個體系完善起來。我們梳理的體系可以簡單的歸納成246，就是2個方向顯性和隱性，4個維度，從專業(yè)知識到崗位知識到產品知識到人員。有6種模式，包括內部知識、外部知識、崗位、產品和訪談以及社區(qū)，這是我們大致梳理出來的體系，不一定很完善，但是我們現在就按照這種模式，結合我們院里的實踐在做這件事情。
現在我們基本上建成了內外兩套平臺。因為我們單位是國防單位，所以對內和對外有區(qū)別，我們是兩套系統。但是基本的功能模塊都差不多，7個功能模塊。在這個過程中，我們形成了1個辦法，3項要求和13項標準，目前我們基本上這樣一個大致的狀況。今后的發(fā)展，怎么樣進一步完善我們也在琢磨，也在研究，主要的想法，剛才我看了一下展覽，有一些還真是想到一塊了，我們將來想把知識管理閉合到一個型號或者一個項目的內部。同時，我又可以在若干個項目之間形成這種閉合的知識管理的系統，真正把知識管理落到實處，在我們航天的活動中，發(fā)揮它的作用。
從我們航天業(yè)界的知識管理當前的形式，目前的狀況，我覺得還是挺有借鑒意義的，因為正好我前兩天參加了，航天界的國際盛會，國際宇航聯的年度大會，在這上面專門有一個組，討論在航天活動中的知識管理，里面很多人講了很多很好的經驗。我覺得他們談的，一個是NASA是有CKO的，他們在這方面在框架上有一些新的探索，在個歐空局，再一個航天項目的模型有一些研究，我在這里不一一介紹了。我就考慮從我們航天部門的角度考慮，我們可以一方面學習，另一方面我們何以國外和國內的交流，我們這也可以作為一個很好的渠道或者橋梁。謝謝。
吳慶海：非常感謝曾院助。因為航天精神，包括打造中國的利器，它代表的是中國自我創(chuàng)新，自主創(chuàng)新的一面旗幟。明天我們天津大火箭的隋總會有一個分享，包括完善也有一個集市的展覽。最后把我們話筒給我們的招商證券的林紅女士。剛才介紹了，她是目前中國唯一獲得全球MAKE的單位，MAKE后來分支出一個獨立運營單位，它鼓勵更多小型組織參加這樣一個評比。
林紅：大家好，今天的主題是中國智造，我想招商證券是投資銀行，是為企業(yè)做投融資服務的，不是一個制造型的企業(yè)，是金融服務業(yè)。我前兩天有一個咨詢內部項目，讓我談一下社會責任流程，我當時想社會責任流程是什么，主要是環(huán)保方面的，我當時想，因為這個框架是基于制造業(yè)的框架，所以會考慮到環(huán)保。對于社會責任來說，每個企業(yè)都是不一樣的，我們當時也是對咨詢顧問說，其實對于招商證券這樣一個進服務行業(yè)來說，社會責任體現在其他方面，也是跟智造有點關系，我們的社會責任體現在幫助投資者來做投融資服務，我們在這方面的責任可能是要向投資者輸出知識或者是投資的一些經驗、智慧。對于企業(yè)投資者來說，可能我們的社會責任在于說，我們幫助一些重點的行業(yè)做改制，包括并購重組，還有一些行業(yè)升級之類的，相當于咨詢的工作。
由此可以知道，我們金融服務業(yè)的制造其實是體現在其他方面的，可能會體現在，一個是我們服務方面的智能化的升級，比如說以前我們?yōu)閭€人投資者服務，可能是通過營業(yè)部的一些投資顧問來做專門的服務，隨著中國證券市場的發(fā)展，投資者很多，投資顧問服務得過來嗎，我們公司現在有400多個人客戶，我們的顧問可能只有幾千名，我們公司啟動了一個智能機器人的項目，通過智能化的客服提升克服的質量，也是向我們投資者輸出一些知識，包括經驗智慧等等。在企業(yè)投資者方面，現在大家都知道，國家鼓勵企業(yè)間接融資轉向直接融資，中小企業(yè)向銀行貸款比較困難，可能會通過三板四板這樣的機會，使得中小企業(yè)獲得更多的融資的機會，來幫助它們不斷的成長，這方面也是公司著力在做的一個方面，知識管理的方向，我們向企業(yè)輸出的是一種知識型的服務，幫助企業(yè)來做升級，包括一些并購。
剛才董老師說知識管理最難的方面實際上是并購重組，包括投資，因為一般的企業(yè)沒法做這個，因為這個方向還是非常專業(yè)的，也是金融服務業(yè)的企業(yè)專門做的事情。還有一個方面，MAKE獎有一塊比較關注的，企業(yè)如果幫助股東通過知識獲得價值，幫助我們的客戶，這也是一個重要的領域，我們也是希望幫助我們股東單位，包括我們集團旗下的一些公司來做一些知識輸出性的公司，也是幫助他們來獲得價值，這是我們對智造的理解。
吳慶海：非常感謝林總，他們內部智能機器人的項目，我們好多同行都在關注，希望他們在這個項目上取得重大突破。早晨和下午還有一些演講的嘉賓也返場了，先把話筒交給高總。
高建華：我們說原來的中國制造，更多吸引是大眾化時代，大陸貨產品，大批量生產，低成本戰(zhàn)略，這是過去的玩法，為什么要轉到另外一個智造，是大環(huán)境變了，逼得我們不得不轉，未來是小眾化的時代，差異化的產品，這跟原來的玩法不一樣，過去是大批量生產，現在是小批量生產。過去追求的是低成本制造，現在是高價值智造，這個主體會發(fā)生變化。過去我們靠的是廉價的農民工，是藍領工人，這些人只要按時到這，按照要求去做，工廠就能生產出合格的產品出來。但是在未來的智造這個環(huán)節(jié)，他是白領的員工，至少是灰領的技工才能完成有創(chuàng)意的，有創(chuàng)造性的，復雜產品的加工和生產，所以這個主體將會發(fā)生變化。而這個主體的變化，這才引申出來知識管理的重要性。
在藍領工人為主的時候，經過簡單的培訓，大家守規(guī)矩就可以做出來，到未來的智造變成復雜的，多變量的，這時候需要每一個人在智造的過程當中增加了每個人的創(chuàng)造的成分，更多有了一點靈魂，有了不同的東西，所以整個競爭的焦點將會發(fā)生變化。也就是說，傳統的營銷4P大家知道，產品、定價、溝通、渠道。而在過去的那種制造，大多數中國企業(yè)都是把關鍵點放在了溝通和渠道，也就是做廣告做渠道，開店，這樣就能成功。你想想我們過去成功的企業(yè)基本上用的就是這兩招，而未來新的智造，更多的是在4P前兩個，這是一種回歸，也就是在產品創(chuàng)新上做文章，在產品定位上做文章。定位呢，在過去大家理解成是一種宣傳，起個好名字，有一個好廣告詞叫定位，就像大家熟悉的，加多寶也好，王老吉也好。定位就是你企業(yè)以什么著稱，這個著稱一定跟別人不一樣，比如招行以什么著稱，以客戶和體驗著稱，什么利率都是標準的，看起來是同質化的標準，但是它在差異化上做文章，就以著稱，就自然有一部分人喜歡以這個著稱的企業(yè)，這就是我們說的小眾化。所以說，是小眾化市場在推動著中國市場不得不從大陸貨轉向差異化的好產品。
過去的大陸貨現在太多了，沒有市場的門檻大家都可以做，市場變得越來越擁擠，所以說不管你用藍海的思維還是用差異化的思維，總之它的邏輯是一樣的，通過創(chuàng)造獨到的價值，吸引一部分人，最后不同的企業(yè)有不同的目標客戶群體，有不同的忠誠的客戶，這樣的話整個邏輯就說圓了。這個升級不僅僅是中國制造到中國智造的簡單的升級，整個系統都會發(fā)生翻天覆地的變化，針對溫飽和小康的大企業(yè)依然會存在，但是它會出來一些新銳力量，根據中產階級和小康上層群體的需要用差異化的產品去做。像蘋果典型就是一個智慧的中心，富士康就是一個典型的制造的中心，過去這些年我們是津津樂道我們變成了世界工廠，就是那個制造，是個加工廠，按照別人的要求去做，未來的智造一定會引領中國企業(yè)走向厚利經營，這個環(huán)境的壓力太大，能源的壓力太大了，必須學會用巧勁實現升級換代，我就說這么說。謝謝。
吳慶海：非常感謝建華總，想到中糧集團的寧總，他在中糧已經有10年了，把銷售額翻了近10倍，他說過我收購了幾十家上百家的公司，讓整個集團的規(guī)模有了質的改變，我們以后的收購兼并已經關注到技術方面的收購，產品的傳統讓我們的利潤越來越薄。包括我自己現在在中糧健康營養(yǎng)研究院，我們就是秉承整個集團研發(fā)的使命，有很多的困難，如果有游學的我們可以做一個深入的交流。有請徐霞女士。
徐霞：如何讓中國企業(yè)從制造到智造，這個話題對我?guī)Т罅恕：芏嗳藛栁艺f，你藍凌是干嗎的，我說藍凌就是一個傳統制造業(yè)，我就是個農民。為什么這么說呢？我跟那些制造業(yè)不同的地方，我是知識工人的制造業(yè)，相當密集。我一年假設幾個億，一千人，明年兩千人。當移動互聯網來的時候，在2013年底我們是非常焦慮的，是不是我在思考的過程，跟我如何升級做了什么，我就是中國很多像這類知識密集型制造業(yè)的縮影。我想分享三點，我想說互聯網這次革命不像過去的革命，不管是技術革命還是信息革命，還是互聯網革命，根本的一點就是把你的腦袋換了，讓你變得更智慧一點。任何企業(yè)的升級能不能成功，看你的領導人有沒有換腦袋，對我們的領導人提出了挑戰(zhàn)，當時我們是相當的焦慮。那我們如何變，因為按傳統模式做下去一定是死的，當時我們想要變，從三個維度來升級。第一，思想層面的升級。第二是人才層面的升級。第三，文化層面的升級。
從思想層面怎么升級的，當時也沒有什么法則，走出去請進來，怎么走出去，多參加像類似這種會議，多聽聽大咖們的高瞻遠矚的思想，多去行業(yè)龍頭企業(yè)里訪問。請進來，我們請像北大、清華的私董會跟我們一起來看應該怎么走。人才怎么變，我們包括跟丁丁的合作，先讓變化容易的年輕人，讓他進入到互聯網公司，去學習他們的模式，要變的肯定是模式，人才的腦袋要換。第三文化上要變，就是里面的機制，因為互聯網的特點，你如何讓你內部到外部的通達最短，中間沒有任何障礙。如何讓你的組織變得越小，所以我們做了經營外部合伙人化，內部支持是內部專家化，服務是從原來售后服務變化全程服務，全員服務化。這樣做的一切的基礎，我們本身是做知識管理的，一切一切從開始的思想到所有的問題，我們只有一個專題，每個人的好的文章和好觀點都要分享，人才來了我們有腦力激蕩，會有導師的輪班帶動。多起用年輕人，腦袋換了模式才能變。
我想說，現在的制造怎么升級智造，藍凌做到今天有什么變化？有兩個東西要分開看，企業(yè)還是要生存的，我們把存量跟增量分離，存量就是已有的模式你怎么一點點微創(chuàng)新。但是增量這一塊，應該換人換腦袋，用全新的模式，重新另外一個，脫離原有的機制跟環(huán)境，另外做你的創(chuàng)新，我認為這樣的模式在我看來是比較容易成功的。因為傳統的這種思維模式太容易把新的東西包容和吞掉，慣性是相當可怕的，這是我在這一兩年升級過程中發(fā)現的問題。所以新的一些創(chuàng)新的任務一定是在編外，先找對人，多起用年輕人，多用互聯網好的機制來實現，這就是我在這一兩年，如何從制造到智造的一些做法。謝謝大家。
吳慶海：非常感謝。說實話我在藍凌工作過兩年，我也是徐總的打工者之一，一定程度上，我覺得藍凌是中國知識管理從業(yè)者的搖籃之一，培養(yǎng)了很多的人才。今天我親力感覺到藍凌在大變革時代它也在升級。無論是從我們的腦袋換腦袋，還是從人才升級還是文化升級，徐總給出了她在智造中的答案。今天為什么請了各個領域的專家，說白了，知識管理就是兩個核心詞，一個是利用舊知，創(chuàng)造新知，我們也請到了大學的一些高管，田校長和馬校長是我們的佼佼者，他們的帶來給我們引入了一種興奮，下面請?zhí)镄ｉL，具有說書風范的田校長說說書。
田俊國：我特別想提的，我們還是從制造說起。大家制造的背后是什么，我們一談制造升級我們避免不了一個東西，就是我們的產品，產品是我們制造的最終的呈現。產品是一個外在的，但是我想說的是，所有外在的東西，其實我們內在的綜合能力整合的結果，所以沒有一個內在的整合就不會有一個外在的改變。所以任何積極而持久的改變，總是自內而外的開始。所以，我們智造的升級首先是觀念的升級，如果觀念的升級不夠，智造的升級光在外面。我們要進行價值觀升級，是我們社會的范式升級，世界從來沒有變過，只是人們看世界的眼光不斷在變。所以我們今天發(fā)現，是一個強烈需求，互聯網新范式的時代，怎么樣適應這個時代，就分三類人，一類人叫先知先覺者，比如說喬布斯他說我活著要改變世界，這一輪變革由我發(fā)起，所以他重新定義了智能手機，重新做了一個定義。然后他做成了，他活著改變了世界的時候，他的利益相當的豐厚，因為他是先知先覺者。接下來，他已經改變了，因為世界總是由那些有夢想的人先改變，剩下沒有夢想的人，又不得不面對已經改變的世界，那就有了三星，三星的這種變革叫適應性變革。就是別人已經改變了，我得跟著去改變，去適應，那么你這個基礎好一點，你的免疫能力強一點，你過去的知識到位一點，你的學習能力強一點，OK，沒問題。但是最被摧的是諾基亞，諾基亞的變革就成了危機性的改變，如果你不能做到預見性的改變，那你最不也得做到適應性的改變，如果只剩下危機性的改變，死亡的概率就非常高了。所以根本的原因，我們還是要向內探索，不能光看智造，一說智造就是內視者，過去我們認為好的東西，現在不一定認為好，實際上是我們的社會意識，甚至是說我們整個社會文化的范式在改變，一切一切的問題，包括知識管理，包括培訓教育，我們今天用過去的培訓教育的方式做培訓教育，那注定了是失敗，這一切都要改變，其實源自于一個根，根是整個社會意識形態(tài)的范式在改變，你要把握這個根就有很多的招數，就不倍經驗介紹迷惑。各種各樣的經驗，你多問幾個文學家，把握了什么本質，互聯網這個時代的什么本質，如果你把握住什么本質的話，你就會做到運用之秒，存乎于心，這是我的一些想法。謝謝。
吳慶海：要實現我們的重和輕，避免燥，我們有重作為我們的基礎，最后給我們的馬成功。
馬成功：我這邊談一下我的體會。我想從人的角度來談一下智造升級的話題，任何企業(yè)都得靠人來做，盡管將來靠機器人，后邊還是由人操控。在人這個話題上，我想跟大家談一個觀點，有一次我跟做生意的人聊，他說他看世界滿眼都是賺錢的機會，從來不怕自己沒有錢，他覺得從頭再來都沒有問題，賺錢的機會太多了。做知識管理，包括做人才培養(yǎng)，我們應該看組織，看到滿眼都是知識，每個人上班來，大家看上班的員工，就看到他背后豐厚的知識，這些知識在組織內有沒有被調用，還是說他處于無力狀態(tài)，還是萃取的過程中很難受，這些都是我們的工作做得有些問題。
剛才我跟董老師在聊的時候，有沒有可能將來我們不做萃取的工作，只要把這些人留下來，在公司內他很喜歡上班，不太喜歡回家，在工作的時候愿意和別人交流，由于工作中太多的場合讓他和不同的高手進行過招。在這個過程中，他不需要萃取，就把他不斷碰撞中的火花在他的工作中自然而然變成業(yè)績，如果我們做這個事情，算不算，也算是營造了一種氛圍，也叫做在做知識管理。最近我也在研究像U型理論，里面核心的概念叫場域，有一個人提一個概念叫環(huán)境工程師。在這個環(huán)境里員工很愿意把他的東西拿出來分享，很愿意和別人交換，可能沒有提煉出什么東西，但是他在不斷的交換的過程之中，他的能力，包括他處理問題的方式方法都在改變。如果我們營造這樣的場域和環(huán)境也是一種知識管理的過程，我就分享到這里，謝謝。
吳慶海：今天在座的，我們是藏龍臥虎，高手非常非常多，今天請了一些嘉賓，但是未來的嘉賓就來源于下面。還有一點時間，我們看看下面隱性的高手有沒有好的問題，刺激一下臺下的嘉賓。
董老師：我拋磚引玉一下，剛才各位講的特別好，我拋磚給徐霞，你剛才說最重要的是領導人要換腦袋，我想請教一下，你在換腦袋當中你有什么樣的心得體會和方法？
徐霞：在換腦袋當中，我自己來講，還是最難變的是慣性。因為第一個是日常事務讓我按慣性在走，沒有放掉，如果領導人要變革，原有的業(yè)務真的要放下來，才能走出去，去外面看。所以我感到藍凌的升級還是慢的，慢的原因就是我自己，我自己走出這個互聯網深刻影響，或者是意志不夠深刻。第二，在互聯網引進人才的策略上速度慢，下手不夠狠，還是對老員工的做法，有感情，特別是藍凌很講家文化，講愛文化的公司，所以還希望培訓老員工，給他機會，讓他起來，這是在變革當中最痛的兩點。如果你身邊還是老腦袋圍在你周圍，沒有新鮮的腦袋進，你自己的變革也是很難的。
吳慶海：非常好。我們周總對這個話題也想發(fā)表一些自己的建議。
周慶明：董老師的問題非常好，也是我非常感興趣的話題，因為我本身就是一個換腦袋的例子。跟大家分享一句名言，管理大師德魯克說，書本里邊沒有知識，只有信息。什么是知識呢？是在實踐中恰當的環(huán)節(jié)，恰當的地點，恰當的時間，恰當運用信息的能力。實際上讀了德魯克的書，讓你眼前一亮，企業(yè)家如何帶企業(yè)往前走，實際上企業(yè)家如果換腦袋，實際上就要像愛惜自己的產品一樣去換腦袋，去革自己的命。我們在整個思想轉型過程當中，就這么一個概念。因為我剛才一開始講，單元化，單元標準化，如何實現單元的標準化，實際深就是知識的結果，一個企業(yè)的交付能力，是你企業(yè)最高知識水平的境界。企業(yè)的交付能力，產品的交付能力，是你企業(yè)最高知識水平的一種境界。我們在認識這個問題的時候，從產品這個角度去看知識管理，這樣的話自己的動力就非常充分，這是一個概念。
第二個，我說系統化。實際上產品是什么？我是做建筑的，造橋造路的，在我們建筑界有一句話，叫我們的路，我們的所有建筑是沙石、水泥，按照一定的邏輯關系的合理堆砌。我們的工業(yè)產品實際上也是這個概念，它的邏輯是什么，就是組織應該掌握的知識，這個行業(yè)里邊的專業(yè)知識。所以在這個專業(yè)知識里邊分類，你要進入這個行業(yè)，你不掌握這個行業(yè)的特殊知識，你是沒有辦法在這個行業(yè)里面生存的，你這個行業(yè)的競爭力，企業(yè)在這個行業(yè)的競爭力體現在哪里，體現在你掌握的知識比別人多一點，不一樣，這就是差異化的知識。你掌握行業(yè)里的特殊知識，加上你的差異化知識，這就是你組織的核心競爭力，這就是我們在轉型過程當中的，對知識的理解和認識。基于這個認識，我們是做了很多小動作和大動作的，這些小動作和大動作，都給我們帶來了巨大的收益，使企業(yè)本身的管理質量，制造質量，制造水平都有一個大幅的提升。
吳慶海：說的非常好。馬云不是說過嗎，其實你最大的對手不是你的競爭對手，而是整個時代。當一只大老虎在后面追的時候，不僅要比同伴跑的快，而且要通過降維和升維進行全深的境界提升，在這個時代如果不變化自己，最終淘汰的就是自己。
張麗娜：謝謝吳博士。我一直有一個問題，我們知識管理是作為成本來看還是作為戰(zhàn)略來看？很多人說應該是戰(zhàn)略，但是我一直沒有想清楚，對這個知識管理應該被當作戰(zhàn)略來看的解讀。我看到今天臺上很多專家和學者，我想把這個問題拋給田俊國，您做了很多精品課程的培訓，培訓也說不清楚是培訓和戰(zhàn)略，您對這個問題怎么看？
田俊國：我以為已經萬事大吉了，還有人問我問題，回應一下。我寫了一本書叫《上接戰(zhàn)略下接績效，培訓就該這樣搞》，我朋友說你這個題目起的好。我個人認為，我們把知識管理愣說它是戰(zhàn)略的事，還是成本的事，還是什么事，我覺得這個說法都不是特別確切。比如學習是什么樣的事，學習就是個生活的事，因為人就是學習動物，上課不上課都是在學習，知識管理也是一個生活的事，每個個體都在做屬于自己的知識管理。實際上你只是把它顯現出來叫知識管理，學習你顯現出來叫培訓，不培訓就不活了，不培訓照樣你還是你。我不認為知識管理必須放到一個戰(zhàn)略或者戰(zhàn)術的事，我倒是傾向于說，把知識管理當成一個文化的事考慮，也就是說，你的組織要形成一種知識管理的文化，每個個人要養(yǎng)成知識管理的習慣。實際上我提出這個概念還有一個很重要的原因，就是在我的價值觀里，我認為世間所有的東西，它要有生命力，它就得學會新陳代謝，就得學會演化，我們人其實是可以新陳代謝的，動植物也一樣，組織也一樣。其實知識管理本質上就是你成長過程中繞不過去的一個事情，你總會涉及到新陳代謝的問題，總要學習新的，你也要拋棄舊的，知識管理不僅僅是總結過去，我們還要拋棄。更重要我們還要做面向未來的知識管理，人是一種有目的和目標的演進，我未來的目標是什么，基于我們的目標要求，有意識的汲取別人身上有價值的經驗，以及我過去那些對他有幫助的經驗，但是如果知識管理只知道吸納不知道舍離的話，我想你可能會成為一個大胖子，我希望我們的知識管理跟我們的身材一樣苗條，我們每一天都在改變，但是我們一直保持著一個非常漂亮的身材，這是我的觀點，謝謝。
吳慶海：好，非常感謝。
周東佼：我覺得知識管理這件事情就跟其他所有的事情一樣，最終要叫認祖歸宗，要追本窮源，你要考慮到祖宗根源是什么，就是為什么要搞知識管理。說到底，搞知識管理我覺得是為了讓一個組織當中或者企業(yè)當中，人力資本，智力資本和心力資本的增值，最終是達到個人價值，企業(yè)價值，社會價值的升級。你就要評估，如果這樣一個價值是大于你投入的成本，你就是贏了。如果這個價值小于你投入的成本，那就是虧了。所以，不要算計，但是要計算。最終不僅僅是看顯性的，還要看隱性的，不僅僅是看眼前的，還要看長遠的，就是價值和成本在做比較，謝謝。
徐霞：舉個例子，假設你跟男同事結婚了你怎么定義他的角色，要根據不同的階段時間和不同的角色而言，如果知識管理項目，老板認為這是知識管理戰(zhàn)略目標，在財務眼中這個項目肯定是成本。如果你做了一段時間上道了，你跟老板講知識管理是個文化，剛開始你說老板我要做知識管理項目，這是一個文化，老板不會給你錢讓你上的，所以定義一個東西是什么，是要看對誰，在什么時間點。
吳慶海：非常精彩。
高建華：其實知識管理我不把它看成成本和戰(zhàn)略，它只是創(chuàng)造價值的過程。我講半個月前我在北京做的事情，我一個上市公司的客戶，有6個分公司，我們就把這6個分公司里最優(yōu)秀的銷售人員聚集在一起，在北京，讓每個人把自己之所以優(yōu)秀，你的原因是什么，你的理念，你的工具，你的方法，你每天都在做什么事情。做這件事情為什么，公司愿意做，老板說很簡單，這樣做可以讓我們業(yè)績倍增。因為過去只有三個人會干，其他人都不會干。如果讓大家的水平都提高了，業(yè)績倍增這是很容易做到的事情，這是對老板來說。而對員工來說，你要不要也掙那么多錢，他肯定愿意，你想不想知道最優(yōu)秀的人是怎么做的，他也想，這樣就把兩個人的利益合在一起的。員工有愿望去學，我們現在回答一個問題，你們這18個人為什么愿意奉獻出來，這樣做對他有未來。這樣就開始講這個公司的未來，是一家新的上市公司，打造一個平臺，到那時候我們需要成千上萬的，而要做到這一點你就批量復制人才，不是你一個人能干就行了，你先帶7個，兩年以后就49個，五年下來我們的團隊就起來了，這樣的邏輯，老板喜歡，員工也喜歡，分享知識的人也喜歡，所以我看成是創(chuàng)造價值的價值。當你說到創(chuàng)造價值的過程，他就很容易的接受，我就說這么多。
吳慶海：非常感謝。由于時間的原因，我們剛才只給大家兩個機會，接下來不給大家機會。做一個收尾，我希望臺上的老師們，用您在智造升級的過程中總結兩個關鍵詞。
馬成功：從已知到未知。
俊國：我認為就是思想升級。
周東佼：我點一下題，智于心，造于形，圣于內，王于外，謝謝。
徐霞：知識+企業(yè)升級的驅動力。
高建華：從抄襲模仿到創(chuàng)新超越。
林紅：專業(yè)成就價值。
曾東：知識管理是基本建設。
周慶明：我有一句忠告，因為在座有很多是知識管理企業(yè)來的，就是知識管理不要做成專業(yè)，如果做成專業(yè)，一定會死，我們的人力資源做成人力資源一定會死，營銷做成專業(yè)，營銷就會死，所以說知識管理是滲透在每個角落，每個人的事。謝謝。
吳慶海：好，謝謝我們臺上的嘉賓，大家掌聲感謝我們的嘉賓。對我來說，也只有一個關鍵詞，那就是知識+…，這個…就是您的答案。
吳慶海：感謝崗位各位來賓的精彩分享，希望我們這股濃郁的知識管理文化能夠滲透到每個人的心中。今天密集、高質量的演講環(huán)節(jié)已經全部結束，大家比較緊張的心情，現在我們放松一下。掃一下屏幕上的二維碼，這里有很多關于中知聯知識管理相關的信息分享，以及對于今天大會的一個小小的調研，希望大家給予我們反饋，使我們中知聯做的更好，非常感謝。
