S01E05 互聯網組織的項目管理和產品管理
大家好，歡迎大家收聽PM網事，我是這檔欄目的PM‘初級項目經理’。
今天我們的話題是互聯網組織的項目管理和產品管理，坦白的講，今天這個話題有點兒大，不是一期節目可以說清楚的，我們今天先簡單聊聊。
互聯網組織的項目管理和產品管理是有一些爭議的，之所以要講這個話題，是因為在實際工作中、在網上經?？吹綄τ陧椖拷浝砗彤a品經理定位和職責上的誤解，這種誤解往小了說，也就是會造成個人理解上的困惑，往大了講，會影響互聯網組織構建適合自己的管理架構，所以，我打算聊聊這個話題，當然，如果大家有不同的觀點，也請大家指出。
我們還是先來說說項目和產品之間的關系問題吧，我列了5個項目和產品之間的關系，這些關系應該已經沒什么爭議了：
第一個關系，一般來講，產品生命周期不短于項目生命周期。
第二個關系，一個產品的生命周期，可以有一到多個產品迭代周期，一個產品迭代周期里可以有一到多個項目。
第三個關系，在一個產品迭代周期里，產品的實現過程就是項目。
第四個關系，一個項目，當然這里指的是項目組合、項目群或者是單項目，一個項目，可以涉及零到多個產品。
第五個關系，項目最終的交付物可以是產品。
我們來看一下項目管理和產品管理，項目管理，在第一期節目里已經說過，是包含項目組合、項目群、單項目等要素在內的一整套組織級項目管理體系，這套體系涵蓋了從組織戰略到項目組合到項目群再到單項目的全過程，實現了一個完整的管理閉環，并且正在逐漸趨向于成熟，因為項目管理是通用的，所以這一整套管理體系廣泛適用于包括互聯網組織在內的各種組織，一旦得到應用或者是借鑒，可以從很大程度上緩解甚至是解決互聯網組織所遇到的一些管理問題。但是，很遺憾，就我觀察，相當多的互聯網組織只是對單項目管理有一定的認識，一部分互聯網從業者，甚至包括高管，對于項目管理的認識還只停留在開發軟件上，這實在是讓人感覺很無奈！
互聯網行業的產品管理是一個相對較新的概念，從理論上來說，一個完整的產品管理體系也應該包括從戰略到產品規劃再到實現的一個閉環，但目前大部分的互聯網組織在做產品的時候并沒有實現這樣一個管理閉環。
我們來看看項目經理和產品經理的區別吧，在實際工作中，我發現經常有人分不清項目經理和產品經理之間的區別，確實，這二個角色之間有錯綜復雜的關系，在做這期節目的時候，我也在網上搜索了相關內容，發現真正能把二者之間關系說正確、說清楚的不多，絕大多數觀點在我看來不是不全面就是有理解上的偏差。今天啊，我來分享一下我的看法。
我問一個問題：產品經理的核心價值是什么？簡單來講就是對產品、行業、用戶、營銷要有著超凡的理解和掌控能力，可以持續為用戶帶來超出想象的用戶體驗，并實現組織的產品戰略，這是產品經理的核心價值。說完了產品經理，再來看項目經理，大家注意，這里說的是單項目的項目經理，不是項目群和項目組合經理。項目經理的核心價值是什么？就是在明確的目標下，整合各方資源，交付符合預期的商業化產品，說的通俗化一些，就是推動項目團隊和各利益相關方將產品按要求上線。通過對產品經理和項目經理價值的簡單判斷，我們不難看出，純粹的產品經理和項目經理在知識、經驗和某些技能方面是不同的，這兩個角色都有各自的專業領域，而且一定不能錯位，我們設想，一個把大量的時間精力花在和周邊的人PK從而保證產品按時上線的產品經理是真正的產品經理嗎？這樣的產品經理有什么價值？如果產品經理把大把的時間放在了這些并不是自己擅長的領域上，那產品的核心價值又應該由誰體現？大家所倡導的用戶體驗至上、超出用戶期望這兩句話豈不是放了空炮？多花些時間去思考自己的產品吧，這才是組織和個人的安身立命之本。反過來，如果我們讓項目經理去做產品經理該做的事情，結果恐怕也好不了多少，所以如果想要有專業的、超出用戶期望的好產品，從理論上來講啊，產品經理、項目經理這兩個角色都應該有。我們可能有人會想，難道就找不到一個牛人，他既懂項目管理、又懂產品管理嗎？說實話，這樣的人恐怕真的是鳳毛麟角，如果你所在的企業真要是有這樣的人，那，我只能說對于你們的企業，這既是一種幸運，也是一種不幸。
道理上的事情都好說清楚，現實中的實際情況可能就是另外一回事兒了，前面說到有人分不清產品經理和項目經理之間的區別，其實一個重要的原因是產品經理和項目經理的分工沒分清楚。我說一個例子，在一個項目里，請注意是項目不是產品啊，在一個項目里，事先約定由產品經理負責需求，其余的事情由項目經理負責，這是一個看起來很清晰而且很合理的分工，但是在項目過程中卻屢屢出現問題，產品經理負責確定需求不假，但是他不僅確定了需求，連在項目里要實現哪些需求也順手給定了，換句話講，產品經理已經替這個項目的項目經理確定了項目范圍，加上在項目過程中因為需求不清楚，因此而導致的項目問題產品經理也一并包辦了，這樣就導致項目團隊很困惑，這個項目到底該聽誰的？通過這個故事我們可以看出，如果產品經理和項目經理分工不明確，在產品和項目過程中是會出問題的，那這個問題應該怎么解決呢？很簡單，常見的做法有兩個：讓產品經理兼任項目經理或者二者并存但明確分工。
先說第一種做法，讓產品經理兼任項目經理。
這種情況常見于獨立、小型的產品團隊，隨著移動互聯網的出現，這一類產品團隊已經比較常見了，這一類產品團隊有4個特點：
第一個特點：產品團隊相對獨立，因為產品專注于某一個業務領域，所以一般不會涉及比較復雜的跨部門、跨團隊管理和協同，換句話講，就是它的橫向工作鏈條比較短。
第二個特點：產品研發過程不復雜，產品的一個迭代周期相對比較短，也就是說縱向工作鏈條也比較短。
第三個特點：團隊規模比較小，這一類團隊常見的人力配備一般在10個人左右，所以在人員管理上不需要花費太多精力。
第四個特點：研發風險比較小，因為互聯網產品普遍采用小步快跑的快速迭代模式，所以研發風險相對來講是可控的。
我們前面提到過，在一個產品的迭代周期里，產品規劃、實現、上線的全過程就是一個項目，對于上面這一類的產品團隊而言，除了產品經理之外再單獨配備一個項目經理沒有必要，所以在相對獨立、小型的產品團隊里由產品經理全權負責也就成為了一個合理的選擇，但是這一類產品經理也必須要具備基本的項目管理技能。從這個角度來看，產品經理就是一個對于行業、營銷、用戶有著充分理解的項目經理。
我們再來看第二種做法，產品團隊里既有產品經理也有項目經理。
這種做法和第一種情況剛好相反，適合于大型、復雜的產品團隊，這一類產品團隊有著和第一類產品團隊剛好相反的4個特點：
第一個特點：產品團隊和其他團隊之間難以保持獨立，需要在產品、資源等方面進行大量、頻繁的跨產品、跨部門交互。也就是說，橫向工作鏈條比較長。
第二個特點：產品研發過程比較復雜，互聯網組織跨界發展的特點越來越明顯，有時候，產品的研發過程會拉長，涉及到的環節也越來越多，縱向工作鏈條越來越長，對于管理和控制提出了更高的要求。
第三個特點：團隊規模大，這一類產品團隊的人員數量不好說，少則幾十人，多則上千人，而且這些人可能還隸屬于不同的第三方，在這樣一個規模的團隊里，需要在人員管理上花費不小的精力。
第四個特點：研發的風險不好預測、管理困難。
我們可以看到，這種產品團隊在管理難度上大大超過第一種團隊，在這一類團隊里，產品經理無論從精力上還是能力上都不太可能滿足管理上的需要，所以，在這一類團隊里，產品經理專注于需求，項目經理負責除了需求之外的所有項目管理活動，產品經理、項目經理相互支持的模式可以解決管理上的問題，但這種做法要求產品經理和項目經理之間一定要有比較好的協同，否則會出現之前說到的分工協作問題。
其實，還有一種非常好的產品管理模式，那就是IPD，這種模式自成一體，可以解決產品管理過程中的一些問題，但是，一貫喜歡用快速、簡單、粗暴的方式解決問題的互聯網企業，在實施IPD的時候還是要花些精力的。順便說一句，IPD和歐洲某國的單項目管理過程有些類似，同時，它也很象一個經過高度壓縮、定制的組織級項目管理體系。
當然了，產品團隊的管理模式也完全可能會有更多更好的做法，不管采用哪種做法，都需要根據組織情況、行業情況、團隊情況、產品情況、管理目標、人員能力等因素來綜合判定，而且要盡可能確保讓專業的人去做專業的事情，盡可能找到在商業因素、控制力、創造力和效率之間的最佳平衡點。
產品管理說完了，再提幾句項目管理吧。從今天聊的內容來看，我們可以發現，產品管理和項目管理之間有著千絲萬縷的關系，項目管理是產品管理的基礎，項目管理的規則普遍適用于產品管理。換句話講，一個組織，如果項目管理的問題沒有解決，產品管理也會出問題，那種幻想著產品化可以解決所有管理問題的想法是不切實際的。
說到這里，我們再來提一個更高層面的問題吧，那就是：對于一個互聯網組織而言，項目管理、產品管理兩條路該走哪一條？要回答這個問題，又需要根據組織環境等各項因素做一番權衡，但總體來講，我認為這兩條路完全不沖突，可以同時走，產品團隊可以用項目管理的過程和方法推動產品的發展，項目管理在為產品管理提供幫助和支持的同時，也同樣可以實現4大職責，還記得項目管理的4大職責嗎？執行組織戰略、加強執行力、支持組織變革、實現資源整合，這4大職責毫無疑問都把產品管理包含在內。在組織內部，處處都是項目，項目管理對于互聯網組織而言，是一種基本的管理手段。項目管理的一整套管理體系架構對于互聯網組織來講有著非常高的價值，一旦在組織內部建成，一定會對包括產品管理在內的各個管理領域產生巨大的推動。這樣的一套管理體系在互聯網組織內部應該由誰來運作呢？答案是PMO。
我想大家對PMO應該已經不陌生了，PMO這個概念在工業化時代就已經有了，但根據我的觀察和分析，在互聯網時代，至少在目前這樣一個互聯網的發展階段，PMO仍然具有重大的價值，當然了，組織環境不同，PMO可以實現的價值也不同，但不管是產品經理負責制，還是項目經理負責制，還是IPD模式，PMO都具備相應的支持和管理能力，當然了，互聯網組織用不用PMO，這已經不是PMO自身的問題了，而是互聯網組織的高管們應該考慮的問題。
PMO是一個很大的話題，想要在互聯網企業里運作好PMO是有一定難度的，那種把傳統IT行業PMO運作方法照搬到互聯網行業的做法是比較危險的，因為環境不同、價值不同，玩兒法自然也就不同。PMO這部分的話題我打算到后面的階段再講。
好，我們把話題再兜回來。最近，我經?？吹健⒙牭絹碜援a品經理的抱怨，抱怨產品經理在兼任了項目經理的角色后變得無比的苦逼，他們一天到晚奔走在各團隊之間，處理那些本不應該由他們去處理的問題，而真正可以體現他們價值的地方，產品，卻沒有足夠的時間去思考。不得不說，這是一種悲哀，在我看來，苦逼的不是項目經理或者是產品經理，而是所有在管理體系欠缺的組織環境下，被放在那個位置上的人，那個人，除非手握重權、除非有超級影響力，否則一定是上去一個苦逼一個，絕不會有例外，不信？我們可以走著瞧！
說到了管理體系，不管是項目管理體系還是產品管理體系，都是互聯網組織需要下工夫的地方。我們可以想象這樣一個畫面，一座高大巍峨的冰山浮在海面上，它無比絢爛奪目，在經歷風暴后依然可以做到屹立不倒，為什么？原因很簡單，我們看到的只是冰山一角，水線下面的，我們看不見的冰山才是屹立不倒的關鍵。
在公眾的眼里，這個時代的互聯網公司象冰山一樣絢爛奪目，但是，我想問一句，對于互聯網公司而言，水線下面那部分在哪里？是什么？在我看來，水線下面那部分就是包括項目管理和產品管理在內的一整套管理體系。這套管理體系已經針對互聯網公司實現了扁平化、去控制論和去中心化的改造，是支撐互聯網公司可以抵御風暴的根本。
長的快，還是活的長，這是一個互聯網公司需要回答的問題，如果我們一如既往地浮躁，老是抱著一種投機的心理把企業快速做大后套現走人，那這樣的企業必然無法長久，如果我們想活的長，對不起，老老實實把水線下面那部分做扎實了，也只有根基牢了，才有可能站得住、立的穩，才有可能歷經風雨而不倒。
現在啊，只要一提到產品管理和項目管理，有一個詞就會不由自主地在腦海中浮現出來，那就是敏捷，在互聯網企業，敏捷正在得到應用，那敏捷和項目管理之間有什么關系呢？下次聊這個話題，我們下期節目見。
