到底什么是公司的使命和文化呢？如果我們仔細(xì)觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)偉大的公司都有非常清晰的使命和文化。Airbnb的使命就是讓人能夠以天下為家，它的文化就是“Be a host”，友善、好客。谷歌的使命是組織全球的信息，它的文化是自由、民主、精英。特斯拉的使命是，讓汽車如自來水一樣方便，它的文化是技術(shù)優(yōu)勢和沒有不可能。

作為一個(gè)公司的創(chuàng)始人，如果你要做百億美元的超級(jí)獨(dú)角獸，你要做三件事情： 一、引領(lǐng)公司的文化和使命， 二、匯集頂尖人才， 三、讓自己變得更強(qiáng)大。 這三件事不可以授權(quán)給團(tuán)隊(duì)做，是創(chuàng)始人自己必須要做的事。

預(yù)測、破局點(diǎn)和all in，核心就是“火車頭”（成為某個(gè)垂直市場的第一）

思考戰(zhàn)略的方法：現(xiàn)象及規(guī)律。

你想靠微創(chuàng)新、靠比別人好一點(diǎn)來搶占市場，從方法論上講你就要放棄這種妄想。

為什么工業(yè)時(shí)代的企業(yè)會(huì)全部都褪色掉？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代的背景全變了。

破局點(diǎn)的特征就是極簡、差異化、自增長。[筆記]這是真正的技術(shù)性干貨了，所有的破局的原則，基本都在這三點(diǎn)。極簡是說不要太復(fù)雜，雖然這個(gè)世界的本質(zhì)是復(fù)雜，但大繁至簡，破局點(diǎn)是要找到最核心本質(zhì)的發(fā)力點(diǎn)，極簡可以是理念極簡，可以是產(chǎn)品設(shè)計(jì)極簡，也可以是業(yè)務(wù)模式極簡，但極簡不是極端，也不是簡樸，一個(gè)極簡理念的產(chǎn)品可能需要大量核心資源的堆積，比如蘋果公司的產(chǎn)品。差異化思想好像在任何時(shí)候都要強(qiáng)調(diào)，因?yàn)檫@個(gè)世界的內(nèi)在推動(dòng)力是分工協(xié)作，那必然是做的事不能太雷同，否則大家都做一樣的事哪里來的協(xié)同，一定要找到跟市場現(xiàn)有參與者不同之處，從有利于提升社會(huì)運(yùn)作效率的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)將要提供的服務(wù)。自增長，要求有自我迭代能力，自我強(qiáng)化能力，這必然是一個(gè)成熟系統(tǒng)才有的，打造一個(gè)自我循環(huán)、自我升級(jí)的、可持續(xù)服務(wù)客戶產(chǎn)生現(xiàn)金流的系統(tǒng)，是創(chuàng)業(yè)成功的標(biāo)志，也是每個(gè)人奮斗的目標(biāo)。

過去有個(gè)說法叫“體系帶單品”，但現(xiàn)在流行叫“單品帶體系”了。[筆記]沒有龍頭產(chǎn)品，再多一般產(chǎn)品，也白瞎，只有龍頭產(chǎn)品才能帶來資源聚集，才更有延展力度。

你有了一個(gè)第一，就可以創(chuàng)造更多個(gè)第一。我把這稱為“火車頭理論”，全力打造好火車頭，當(dāng)火車頭足夠快，你可以掛很多跑得一樣快的車廂。如果沒有這個(gè)火車頭，車廂再豪華也是沒用的。
[筆記]先建立小范圍內(nèi)的壟斷,再逐步延伸。這是火車頭理論,有個(gè)局限是指后面帶動(dòng)的車廂太多之后就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力不足，就會(huì)遭遇天花板。相對升級(jí)之后的模型是動(dòng)車組理論，沒節(jié)車廂都有自己的動(dòng)力源,車廂越多,速度反而不會(huì)變慢。

定戰(zhàn)略第一步是尋找方向，也叫預(yù)測，第二步是找到關(guān)鍵的破局點(diǎn)，第三步就是all in，把資源圍繞著它展開。

預(yù)測，第二步是找到關(guān)鍵的破局點(diǎn)，第三步就是all in，把資源圍繞著它展開。

用互聯(lián)網(wǎng)的思路管理公司，讓用戶幫助你管理，這也是小米極力推崇的粉絲文化。

對戰(zhàn)略的理解，對公司目標(biāo)的理解，對公司的信心都是非常高的。缺點(diǎn)就是到了基層員工那里，有些東西傳遞不好。

這個(gè)時(shí)代越來越多的小團(tuán)隊(duì)自由組合和公司做更focus的事。大家做業(yè)務(wù)的時(shí)候，要把目標(biāo)不斷地簡化，整個(gè)戰(zhàn)略方向變簡單，以此簡化管理

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理理論應(yīng)該是被重構(gòu)的，羅振宇說是自由人的聯(lián)合，現(xiàn)在信息傳遞太簡單、太快了，你不需要以前的非常強(qiáng)的層級(jí)化管理去完成管理的目標(biāo)。

我想了很長時(shí)間，后來用了一個(gè)方式叫業(yè)務(wù)帶管理，核心還是把業(yè)務(wù)做好，積小勝為大勝，業(yè)務(wù)做好以后就有機(jī)會(huì)去把大家統(tǒng)一起來，至少給大家信心。為什么長征的時(shí)候四渡赤水很重要，仔細(xì)想想四渡赤水就是來回跑嘛，但是每一次都在打小勝仗就有可能讓大家認(rèn)可你。

這也是為什么小米手機(jī)一開始的時(shí)候一直不打廣告，如果小米依賴廣告帶來用戶，就很容易變成一場依賴錢的游戲

所謂的勢能應(yīng)該是，俯沖的時(shí)候找到一個(gè)開闊地，就是所謂的藍(lán)海，而你的對手還不怎么強(qiáng)，你可以迅速地建起一個(gè)比較強(qiáng)的陣地。

找到方向，再用合適的執(zhí)行力去把它做出來，我覺得這是創(chuàng)業(yè)者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者結(jié)合起來，執(zhí)行力其實(shí)也是戰(zhàn)略的一部分，要把關(guān)鍵性的執(zhí)行點(diǎn)作為戰(zhàn)略考慮進(jìn)去。 你一定要考慮到你的戰(zhàn)略和你的執(zhí)行是不是一致的。小米的一張海報(bào)做那么久，雷軍說如果這張海報(bào)要通達(dá)幾千萬用戶，那么這張海報(bào)就是戰(zhàn)略的一部分。戰(zhàn)略是從方向到執(zhí)行這樣直切下去的，CEO花時(shí)間在這張海報(bào)上，就是為了確保這個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。如果海報(bào)做得很差，用戶看了幾個(gè)字就看不懂了，那所有的東西就卡住了。你有沒有能力做到穿透性？如果沒有能力做到這個(gè)穿透性，那這件事你就不能做，因?yàn)槟阕隽司筒皇呛脩?zhàn)略，好戰(zhàn)略一定是能做下去的

找到方向，再用合適的執(zhí)行力去把它做出來，我覺得這是創(chuàng)業(yè)者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者結(jié)合起來，執(zhí)行力其實(shí)也是戰(zhàn)略的一部分，要把關(guān)鍵性的執(zhí)行點(diǎn)作為戰(zhàn)略考慮進(jìn)去。 你一定要考慮到你的戰(zhàn)略和你的執(zhí)行是不是一致的。

創(chuàng)業(yè)者在思考戰(zhàn)略時(shí)，一定要把執(zhí)行這一環(huán)不虛無地細(xì)想，要把自己團(tuán)隊(duì)的能力、自己在什么位置、要制定怎樣的方式都想清楚，用普通部隊(duì)也能打勝仗才是你的價(jià)值。

創(chuàng)業(yè)者一定要丟掉自己的執(zhí)行力比大公司更好的幻想，才能正確看待你的戰(zhàn)略。

好的戰(zhàn)略是不依賴于好的執(zhí)行力的。

這幾年我的心得就是，把一個(gè)東西想清楚就是一個(gè)新維度，就能站在比別人更高的維度上，執(zhí)行的時(shí)候又比別人更兇狠，這兩者加在一起，你就基本上贏了。

創(chuàng)業(yè)者一定要花很多時(shí)間去想這個(gè)戰(zhàn)略。 在創(chuàng)業(yè)過程中，花時(shí)間去思考整個(gè)方向和商業(yè)模式的重要度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于執(zhí)行。

創(chuàng)業(yè)者從最開始就應(yīng)該知道，自己想做一家什么樣的公司以及怎么做。公司的好壞就等于戰(zhàn)略層與執(zhí)行，或者戰(zhàn)略層與組織能力，就是創(chuàng)始人制定一個(gè)好的戰(zhàn)略后組織、執(zhí)行得怎么樣。

有種說法叫“現(xiàn)象即規(guī)律”，當(dāng)某個(gè)現(xiàn)象發(fā)生的時(shí)候，它背后一定存在某種規(guī)律。比如，一瓶水一定不會(huì)自己燒開，但是從量子物理的理論考慮，它是有機(jī)會(huì)發(fā)生的，只是概率太小，所以這個(gè)現(xiàn)象永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)。

人、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)，創(chuàng)業(yè)者要知道自己需要什么，到哪里去找這些資源，打法從哪里收集。比如雷軍做小米找盟友、找合作資源，他非常清楚去哪里找，并且知道怎么找回來。 3.執(zhí)行 身為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該和團(tuán)隊(duì)同甘共苦，從精神的角度而言，這是很有必要的。但千萬不要缺哪里自己補(bǔ)哪里，沒有快遞員自己就當(dāng)快遞員。同甘共苦不是讓創(chuàng)業(yè)者自己去打雜，而是要找到自己的方法論。你的團(tuán)隊(duì)不需要一個(gè)干雜事的老板，而需要一個(gè)找到對的方向的老板。創(chuàng)業(yè)者要花費(fèi)足夠多的時(shí)間去做1%的事情。

創(chuàng)始人一定要想清楚這三件事：戰(zhàn)略、資源整合和執(zhí)行。 1.戰(zhàn)略 獨(dú)立思考，定期復(fù)盤，在更高的格局認(rèn)識(shí)本質(zhì)。

即使我們要選擇一個(gè)細(xì)分的市場去建立自己的細(xì)分壟斷，長期的大市場依然是首先要考慮的目標(biāo)。因?yàn)楹苡锌赡苣氵M(jìn)入一個(gè)細(xì)分市場五年后，發(fā)現(xiàn)它真的就是一個(gè)細(xì)分市場，而且這種情況發(fā)生的概率是99%。 凡是做到最好的大公司，它可以起步于一個(gè)早期的細(xì)分市場，但最后必然要立足于一個(gè)大的市場。

一般來說，杠桿主要的力量集中在兩端，一端是供給端，一端是獲客端，電商獲得訂單叫獲客，App獲得流量也叫獲客。如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司要得到大的增長，最好找到非常具體的能直接帶來業(yè)務(wù)增長的杠桿，無論在供給端還是在獲客端，還要有非常具體的打法。

用小杠桿撬動(dòng)大資源 還有一點(diǎn)特別重要，你必須要有杠桿。即使一個(gè)大的市場發(fā)生了變化，你還可以去潑水、去漫延。但就算你拿到了A輪、B輪、C輪的融資，依然只有那么點(diǎn)兒錢。前文我提到，在暴漲階段要達(dá)到周對周有50%的增長，怎么才能真正做到？本質(zhì)上來說，必須要有杠桿。社交網(wǎng)絡(luò)是小米做品牌的杠桿，富士康是小米在供應(yīng)商領(lǐng)域的杠桿。你相當(dāng)于是用自己一點(diǎn)點(diǎn)的錢和資源撬動(dòng)別人很多倍的流量、用戶、錢和資源投入。[筆記]杠桿思維已經(jīng)不能僅僅局限于財(cái)務(wù)融資領(lǐng)域，它應(yīng)該是一種可習(xí)得的思維技能，學(xué)會(huì)他讓我們懂得如何有效使用杠桿，以更好地達(dá)成目標(biāo)。其核心是四個(gè)字，以小博大，關(guān)鍵作用在于放大效應(yīng)。

打敗巨人的是市場環(huán)境，是巨人在世界變化趨勢下自己衰落而敗。[筆記]請記住：是趨勢打敗環(huán)境。