在培養小朋友方面，有時候會想，自己的家庭并不是很高的教育背景，而自己可以喜歡上閱讀和寫字，而許多高級知識分子家庭，卻未必能把下一代導向同樣的方向，往往出來一些藝人啊什么的意外產品。

逆轉一下思考，這說明一個很簡單的道理，那就是自己會，和教別人會，是兩種能力。

工作時間長了之后，難免會從完全的學習實務技能，到稍微接觸一點所謂帶隊技巧，說穿了也就是幾句話，但是還不太有人會告訴剛工作的人，需要一點點時間的感悟。

大體上說，所謂級別較高的人，會根據技能需求、重要程度，將一部分工作分配給組員，以提高自己時間的效率，將更多時間用在重要的/感興趣的地方以后，為小組贏得更多的機會，這樣一來，能夠分配的工作也更豐富了，整個小組工作內容的離散程度和彈性就大，大白話就是說機遇和戰斗力都提高了。

這個過程層層疊疊，在各個環節循環往復。

既然人人都在這么做，為什么有成功有不成功呢？有個很重要的因素是‘’教‘’的技巧，coach。

我們先看看什么情況下不需要coach

如果分配給組員的工作，是組員已經完全勝任的，毫無進步的工作，因而完成與否對于組員沒有助益，這是國企事業單位常見的求穩和保護老人的制度。這種情況不存在coach。

還有一種“完全勝任”的情況是，組員的完全勝任是出于資源，比如說是由于家庭具備資源，而招聘孩子，實際分配不分配工作都無所謂，這種對小孩來說，其實就成為了犧牲品。

再比如說，我需要做一個廣告后臺，就招一個曾經做過的人，把東西copy過來，不要求做更多，做完就用完，都屬于這種情況。（題外話，注意在找工作的時候，一定不要久待在這種地方。）

而如果分配給組員的工作，是一半勝任，一半挑戰的，則是我們希望多聊的部分。

這種工作的完成對于組織和組員是雙贏的，也是非常具有技巧性的，因為組員并不完全勝任，贏得挑戰是需要幫助的。

（站在組織的角度我們不多展開，不難看出，半勝任的性價比更高，培養出來流失率也較低，站在企業盈利角度來說都是劃得來的）

既然半勝任的情況需要幫助，那么怎么幫呢？

幫助“半勝任的組員”并不是直接告訴怎么做，這樣一來就回到了國企事業單位的命令模式了，幫助的方式是往自己領悟的方向推動，也就是外企常說的coach。

比如說，當遇到困難的時候，提醒這類事情有沒有歷史經驗，有沒有生活中的感受，有沒有什么征兆是類似的，沿著被分派人的自身知識經驗習慣，去推一下，至于能不能推動是另外一碼事了。

因此西方的團隊模式非常鼓勵上下級溝通，因為是雙贏的，組員遇到困難可以找一些思路，找一些歸屬感，而小組長可以磨礪自己的綜合帶隊技巧和人格魅力。

（反觀國產的企業文化則是圍城里寫的上下互相欺瞞和提防，通常你所在的團隊往往在西方文化和國產文化兩者中間的某一個程度上，呆過無數公司，都是這樣。）

那么coach的成功率如何保障呢，既然聽起來這么玄幻。

通常來說，有發散思維能力的人，習慣獨立思考的人，特別容易被coach，用火影忍者的話說，要和鳴人一樣具備意外性，而不是和其他中忍一樣，一切按部就班，像一條直線一樣，這樣的組員三歲看到老，會成為組織的基石，但往往無法用來打贏沒有把握的項目（不看火影的話，你也可以用武俠小說里的悟性來類比）。

反過來說，通常思維不走線性，而是亂跳的，更容易在整體概率穩定的情況下成為一個異常點，這種特質的成員是創業團隊最喜歡的（特別是有這種特質的新人一般也不貴。。。）。

結尾

到這里已經解釋清楚為什么高級知識分子會不小心培養出輟學唱歌的人，而寒門經常出科學家了（當然了概率還是很低，分母大而已），因為不懂coach的知識家庭，可能對小朋友造成的傷害更大，事事有答案，件件安排好，人生了無生趣，如果心智健全的小孩，換作我我也不愿意做科學家而去做流浪歌手了。

深夜隨筆，警醒一下自己，盡量多和小朋友瞎聊天，而謹慎給答案，先寫到這里，謝謝閱讀。