文/作者：許老師

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阿里巴巴的考評根據員工的層級劃分為兩種：

1）M3/P8及以下，實行通關制

通過季度考核、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。

2）M4 /P9及以上，不執行通關制

以述職為主要方式進行直接打總分。

阿里巴巴績效考評的挑戰：

阿里巴巴堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮斗的目標，是調配資源的指導。

應該說，這種將價值觀和業績結合的績效考評方式，對于創業初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰越來越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。

今天無數企業希望通過績效考核的手段來提升績效、挽救企業的頹勢并激發員工的斗志，但往往事與愿違，甚至績效致死。面對眾多的現在正企圖以“績效考核”作為挽救自身的“救命稻草”或者實現發展的企業而言，不做考核真的會死人嗎？

過去四十年，目標和績效管理成為企業戰略管理和人力資源管理的重要領域，我看到兩條曲線，一條是使用“績效主義”的企業越來越多，這是一條上升曲線；一條是更多企業似乎也在陷入考核困惑，這也是一條上升曲線。這無疑給我們當頭棒喝，有更多的企業正在被績效考核毀滅！是推翻績效主義，還是重新理解和定位績效主義？

建議大家先認識一下績效考核的真面目，它的本質不是績效管理，而是績效修正主義！“績效修正主義”的危害在于它的隱蔽性，即它一直以績效管理的名義出現，并正在以其危險的本質和虛假的面貌危害企業發展，而真正的績效管理/績效主義正在被企業忘卻或者走向無聲。這就好像一個身體被癌細胞吞沒，白細胞和癌細胞都是以細胞和蛋白的名義，但本質卻是完全的對立體，是一場你死我亡的較量。

企業的績效考核工作是一定要做好的，這樣才能促進企業的發展。如果我們的績效考核做好了，可以穩定企業的發展和調動員工的工作積極性。

績效考核，企業人力資源管理的"雙刃劍",表面上既有目標數據，又有獎罰制度，績效與工資相掛鉤，從理論上來講應該能夠發揮績效考核的激勵作用，但實際效果卻大打折扣.

后來管理大師們又總結認為績效考核不系統、不規范，于是推出了一套更為系統的包含績效目標設定、績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋、績效改進等的績效管理體系，也強調員工的參與，理論上來講確實很系統、很規范，但推行效果仍不理想，成為大多數企業管理的"雞肋",有調查數據表明績效管理在中國企業推行成功的比例僅占14.9%,由此可見一斑。

績效管理的出發點本沒有錯，目的是提升企業全員績效，激發員工潛能，提升員工積極性與工作責任心，績效管理在歐美企業中也運用的很成熟，但在中國企業推行過程中卻受到嚴重障礙。原因有很多，比如：績效管理政治化、績效目標設定不合理、績效指標復雜、績效培訓不到位等等，但根本原因為員工心里不認同、不接受績效管理，在對企業進行管理輔導的過程中調查發現，績效管理難于推行主要是因為他們擔心工資會受到影響，帶著擔憂去工作，不但積極性發揮不出來反而壓力還會越來越大，企業雖然有宣導、有培訓、有溝通，甚至還有的企業另外增加一部分作為績效工資，但員工不接受、有抵觸，效果當然不理想。

綜上我們認為，以正向激勵為根本、使員工能夠以平和的心態去接受和認同才是績效管理推行成功與否的關鍵，績效管理推行的前提是員工的現有工資不能受損，應以績效獎金的形式另外予以獎勵，獎金與員工當月績效掛鉤，獎勵先進，激勵落后，這樣員工才不會擔心會扣工資，才會切實從自身角度去考慮獎金拿到多少的原因，調動責任心與積極性做出更好業績。當然績效獎勵并不是說員工績效差也不會承擔責任，如果員工因個人工作失誤給企業帶來損失或嚴重影響則按企業的規章制度追究員工責任即可。

當然，企業方也要正確認識績效管理，要點如下：

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1、如果企業管理運作非常規范，企業效益較好，員工積極性及責任心較強，對企業的滿意度較高，不推行績效管理也不是問題，不一定就非要推行。

2、績效管理不可能解決所有問題，只要能解決主要問題，保證企業經營管理目標的實現即可。

3、績效數據要做到真實、客觀，不能摻雜個人情感及人際關系，這也是中國企業與歐美企業績效管理的顯著區別。

4、績效目標的設定要循序漸進，逐步提升，績效目標是可能通過努力實現的，不切實際的目標反而會適得其反。

5、績效管理以獎金的形式體現結果，正向引導、鼓勵為主。

而目前的績效模式基本都是打著激勵的幌子來管理的，KPI的指標達不到扣錢并無激勵，BSC的成本和實施難度，評估法帶有一定的主觀隨意性。

基于中小企業的現狀和現國內績效模式的不匹配性

宏成咨詢用13年的時間為中小企業設計全新的績效模式，用8年的時間實戰沉淀，總結了一套針對中小企業發展現狀的績效模式——全績效模式：

全績效模式從四個激勵方面來管理員工的薪酬績效：

KSF（月度激勵）——比同期干的好就拿得多。（拒絕懈怠）

打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種局限性,實現寬帶薪酬。

KSF方案圖

PPV(持續激勵）——3個人干5個人的活拿4個人的錢。（合理分配）

解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多干事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。

PPV方案縮略圖

積分式（每日激勵）——積分分配到每件小事，2-3月一次《快樂大會》用于抽獎（建立企業文化）

全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。關注文化層面的驅動。

積分式詳解

合伙人（股權激勵）——付出越多，回報越高。干得越好，利潤越高（留住人才）

共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。

全績效模式總覽

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專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。

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