作者：書僑? ? ? ? ? ? ? 訂閱號：書僑聊九型

昨天朋友約我整整聊了一個下午，溝通關于部門績效考核和團體管理的問題。有一些很有價值的討論和想法，總結出來，給大家參考。

行之有效的績效考核的前提有兩個：

一個是基于部門和崗位價值貢獻的目標管理；

一個是績效管理的概念。績效考核是績效管理中最重要的一環，絕不是績效管理的全部和終點。

首先說目標管理，在本部門的定位和對公司的價值貢獻都很清晰的前提下，具體該如何設定目標？

“

遺憾的是，絕大多數績效考核費時、費力卻沒效果的根子就在這兒。

常常以為是清晰、具體的，可深入、系統、仔細地一聊，公司領導、HR部門、自己的部門領導、部門員工們，誰跟誰真正想的其實都不一樣。于是部門KPI目標的設定，失去牽引性和驅動力。

HR部門不專業，專業部門顧不上，分管老總們各管一塊，基于公司收入 利潤 投資回報率這些指標的強關聯、剛性考核，也往往會流于形式。

”

假設上述“遺憾”的情況并不存在，部門定位是清晰的、明確的，那目標的設定就很容易了嗎？

對，理論上是沒錯的。因為目標管理有最基本的SMART原則嘛

事實上是，SMART原則可以確保目標表述得很準確，但如果你想知道你制定的是不是一個正確的目標，它就不一定管用了。

也就是說，制定一個符合SMART原則的目標很容易，但制定出來的目標不一定是明智的、最有價值的。

這又是為什么呢？原因會有這么幾個：

SMART原則會鼓勵人們定更低的目標。

因為制定目標的本身就要求考慮到可衡量、時限性，那么一般人在制定和提交目標的時候，會愿意制定出一個不太可能實現的目標嗎？

顯然不會！

SMART原則很適合結構化、自上而下式傳達、分解目標。

但是對于個人，對于市場反應的崗位來說很重要的目標，由于和上級的目標沒有明顯的關系，就很容易被忽略了。

你來問

書僑答

如果選擇了最明智、最有價值的目標，同時遵從SMART原則，那還有什么需要特別注意的嗎？

有的。

2012年的《美國心理學雜志》上，兩位很著名的心理學家，總結了前人25年的研究成果，得到下面幾個結論：

一是制定目標的時候，要制定清晰的困難目標，時間表也要盡量緊一點。

二是目標高一些比低一些效果好，目標定高一點或難一點效果更好。

三是不要太在意具體目標是個人制定的，還是管理者制定的。

四是你要告訴所有人你的目標是什么。

如果在制定目標的時候，能做到所有這些，效果就會提高，表現也會更好。

至于說到，績效考核是績效管理中最重要的一環，但絕不是績效管理的全部和終點。

績效考核涉及到的概念、流程、具體和細節問題，更多、更細碎、更復雜，需要專題寫一篇內容說明。

敬請期待！

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