淺談兩家中國民營企業(yè)的人力資源策略 ? ? ?

? ? ? ?看了老師給學(xué)生出的題目瞬間冒出了冷汗，著實(shí)難倒了我這個(gè)從未接觸過人力資源管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，為此我專門買了幾本書看，也上網(wǎng)找了很多資料，下面就簡單的分析一下吧。

? ? ? ?先說說我們深圳人最熟知的民營企業(yè)華為吧，關(guān)于這個(gè)企業(yè)我是首先從了解任正非這個(gè)人開始的，為此我特地買了關(guān)于華為的書《華為的人力資源管理》作者是張繼辰。這是一本對(duì)中國企業(yè)界傳奇——華為的快速成長做出的一個(gè)全方位解碼其經(jīng)營管理智慧的書。全書以理論和實(shí)際相結(jié)合的筆觸，從人力資源管理著手，傾力為讀者復(fù)原出連專業(yè)人士也不禁為之贊嘆的“人力資源架構(gòu)”“員工激勵(lì)機(jī)制”“選人策略”等華為人力資源方面推行的奇招。書中主要概述了華為的人才培養(yǎng)模式，員工激勵(lì)體系，人力資本和知識(shí)資本的增值。

? ? ? ?任正非非常喜歡研究和學(xué)習(xí)各國優(yōu)秀的管理模式，而這些先進(jìn)的管理模式在針對(duì)人的管理中，個(gè)人收益與貢獻(xiàn)大小幾乎嚴(yán)格對(duì)等，不容有一點(diǎn)輕率與忽視。任正非由此得到啟發(fā)，并在華為的人力資源體系上進(jìn)行了許多大膽的嘗試。 在華為，幾乎所有的高層管理者.都不是直升上去的、今年你還是部門總裁，明年可能就或了區(qū)域辦事處主任，后年可能叉到海外去開拓新的市場(chǎng)。幾起幾落，經(jīng)受若干失敗的打擊，是司空見慣的事情。因此，華為人對(duì)自己的成就和所處的位置，都能僚持一種比較平常的心態(tài)。

? ? ?《華為公司基本法》第六十九條規(guī)定：華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。這個(gè)規(guī)定一方面明確了員工的薪酬待遇應(yīng)該與公司的效益聯(lián)系在一起。另一方面也可視為是華為向員工的承諾。 眾所周知華為的高工資、高福利 全員持股包括鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的模式吸引了很多年輕的人才投入到他的大懷抱，為之奉獻(xiàn)自己的青春，這是任正非創(chuàng)建的最能吸引人才的一個(gè)模式，被無數(shù)企業(yè)效仿，但卻從未被超越！

? ? ? ?華為認(rèn)為，看一一個(gè)企業(yè)的招聘是否有效、主要體現(xiàn)在以下四方面：一是是否能及時(shí)招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二是是否能以最少的投資招到合適人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預(yù)想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險(xiǎn)期”內(nèi)盼離職率是否為最低。 華為總裁任正非早在《華為公司基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”人力資本才是刨造財(cái)務(wù)資本的源泉和動(dòng)力、事實(shí)上，華為即使在當(dāng)年盈利狀況不佳的時(shí)候，也始終堅(jiān)持這個(gè)原則立場(chǎng)。

? ? ? ? 2005年、華為對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了一次梳理，重組為銷售、市場(chǎng)營銷、研發(fā)和供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、策略和合作、人力資源幾大部門，各部門再根據(jù)島己的實(shí)際情況調(diào)整內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。在關(guān)注員工健康與安全方面、華為通過了國際標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境、健康和安全管理體系的認(rèn)證，以及0HSAS18001:2007的認(rèn)證，華為EHS主要包括作業(yè)環(huán)境管理、特種設(shè)備管理、職業(yè)健康管理、事故管理,宣傳與培訓(xùn)、管理評(píng)審與持續(xù)改進(jìn)等。 書中任正非還說了一句話，永遠(yuǎn)不要試圖做一個(gè)完人，我非常喜歡這句話，是啊，做一個(gè)完人太累了，也不可能，只要每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)就好，持之以恒的學(xué)習(xí)，堅(jiān)持做自己喜歡做的事!管理大師德魯克說過：“21世紀(jì)企業(yè)的最大挑戰(zhàn)是如何提高知識(shí)員工的生產(chǎn)效率”。這句話用來總結(jié)華為這些年來管理變追逐的核心目標(biāo)最為為準(zhǔn)確，華為真的為中國許多民營企業(yè)做出了典范。

? ? ? ?如果不是我學(xué)歷不夠，我想也投身到華為這樣的企業(yè)中學(xué)習(xí)幾年，為自己的人生在鍍一層金，在中國具有這樣的企業(yè)使我們的驕傲，阿里巴巴我也曾去參觀，不過就人性化管理這塊，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如華為更能吸引人才！

? ? ? ? 對(duì)于別的企業(yè)我也不是很了解，下面簡單說說我曾經(jīng)就職的一家企業(yè)吧的事吧，我之前供職的公司是一家應(yīng)用軟件開發(fā)公司，最近與我們公司簽訂了一個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的合同，需要挑選一位項(xiàng)目經(jīng)理，并組建一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于我們公司正同步進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目，沒有足夠數(shù)量的項(xiàng)目經(jīng)理，而該項(xiàng)目又必須馬上開始，于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定任命有多次參與類似項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的程序員薛工承擔(dān)此項(xiàng)目的管理工作。我們薛經(jīng)理接到任命后，立即開始著手組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，熱火朝天地開始了人員的招聘，面試等工作。人員確定以后，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了項(xiàng)目開發(fā)階段，工作進(jìn)行一段時(shí)間后，擅長編程的薛經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，管理工作遠(yuǎn)不如他原來的編程工作來得簡單。從項(xiàng)目一開始，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就不斷出現(xiàn)問題，成員之間矛盾接連不斷，項(xiàng)目的任務(wù)也不能按時(shí)完成。項(xiàng)目工作一度中止，薛經(jīng)理急得像熱鍋上的螞蟻。公司的領(lǐng)導(dǎo)層也意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，立即從其他項(xiàng)目組調(diào)來了一位項(xiàng)目經(jīng)理幫輔薛經(jīng)理的工作。經(jīng)過一系列的調(diào)整，該項(xiàng)目的開發(fā)工作才逐漸步入正軌。

? ? ? ?我個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目的開發(fā)工作不是某一個(gè)人就能完成的，需要的是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同協(xié)作，即項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間的配合、團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作。在這件事中主要出現(xiàn)了以下問題：我公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選擇出現(xiàn)了一些問題。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)、技能與項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)，更要有良好的溝通、組織、協(xié)調(diào)、控制、領(lǐng)導(dǎo)等能力。薛經(jīng)理具備良好專業(yè)基礎(chǔ)技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他從一開始就沒有給自己準(zhǔn)確的定位，以為項(xiàng)目經(jīng)理的工作與之前他從事的開發(fā)工作差不多，因此，出現(xiàn)問題時(shí)便顯得手忙腳亂。公司應(yīng)該在薛經(jīng)理開始工作之前，對(duì)其進(jìn)行管理技能的培訓(xùn)，讓他具備從容面對(duì)新工作挑戰(zhàn)的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的項(xiàng)目經(jīng)理來擔(dān)任該項(xiàng)目的管理工作。（2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建完成之后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該明確項(xiàng)目的目標(biāo)與任務(wù)，并給每位成員分配合理的任務(wù)與職責(zé)，使成員都能明確自身所要承擔(dān)的工作與責(zé)任。目標(biāo)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作的重要力量，他指引著團(tuán)隊(duì)工作的方向，薛經(jīng)理組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之后，沒有明確團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，使得成員的工作一片茫然，大家有勁也沒使到一處來。（3）在團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題時(shí)，薛經(jīng)理沒有能夠及時(shí)解決這些問題，使項(xiàng)目工作幾乎癱瘓。IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由不同性格、不同背景的人員組成，發(fā)生摩擦在所難免，關(guān)鍵是如何避免或解決這些沖突。在項(xiàng)目組建后，薛經(jīng)理可以采用委任、公開交流、自由交流、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等方式來增進(jìn)大家的了解，建立成員之間的信任，使得團(tuán)隊(duì)在組建之初能有一個(gè)比較寬松和諧的氣氛，從而為之后的工作打下良好的基礎(chǔ)。

? ? ? ? 在出現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)該及時(shí)解決，不要讓問題堆積，引發(fā)一系列的不良后果。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理工作的重點(diǎn)在于他是否能使全體成員盡其所能把項(xiàng)目做得最好，項(xiàng)目能成功的完成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才能說是合格的。因此，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就應(yīng)該主動(dòng)、積極的了解項(xiàng)目、組織項(xiàng)目并且控制整個(gè)項(xiàng)目過程。

? ? ? ? 最后在吐槽一下關(guān)于我現(xiàn)在就職的公司的績效考核我們公司績效文化很強(qiáng)，業(yè)績非常重要。市場(chǎng)對(duì)公司有業(yè)績要求（上市公司），公司用KPI的方法分解業(yè)績目標(biāo)到部門，部門再到個(gè)人。形成具有操作性的可量化的業(yè)績KPI。每個(gè)月度我們每個(gè)人都有績效KPI總結(jié)和計(jì)劃要填寫，從員工到高管都如此，以使得公司保持著領(lǐng)先。

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? ? ? ? 跟一同事吃飯聊天，說到了實(shí)際工作中的KPI應(yīng)用。存在分工用工不合理問題，職能部門的產(chǎn)出以滿意和有效來衡量，主觀權(quán)重較大，它更多是一種支持性業(yè)績，準(zhǔn)確衡量較難。同事抱怨說，自己做的事情很多，不屬于本職工作范圍的事情，領(lǐng)導(dǎo)也交給他辦，原因有二，第一他很能干，領(lǐng)導(dǎo)交給他辦放心；第二他責(zé)任心很強(qiáng)，也原因去辦。績效總是要排名的，等排名時(shí)，多勞多得，他做了很多事情，排名靠前。同事不高興抱怨，你把事情都做了，當(dāng)然考核排名到你這里了，這不公平。他反駁說，不是我想干，領(lǐng)導(dǎo)怕你們交給你們辦雜了，打擊你們的自尊心。問題就出來了，領(lǐng)導(dǎo)下次將該同事的一點(diǎn)工作交給這兩位同事做，同事說不是我的事情，我不干。領(lǐng)導(dǎo)生氣了，你們的事情他都做了不知道多少了，這屁大點(diǎn)事情，你們就不愿意去做...

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? ? ? ? 績效KPI出的問題。其實(shí)，KPI是一種工具，可量化和操作化。有適用范圍和假設(shè)條件，比如對(duì)于創(chuàng)新型的公司，KPI執(zhí)行起來效果并不理想，因?yàn)閯?chuàng)意和激情很難量化，尤其是在創(chuàng)業(yè)期的公司，其績效來源更多是組織集體智慧的結(jié)晶，這是激情和熱愛才能創(chuàng)造出來的。很多大公司提倡小而美，就是避免強(qiáng)績效KPI帶來的負(fù)面作用。對(duì)于成熟的公司，也需要針對(duì)不同的部門進(jìn)行有效的切分，可以在權(quán)重比例上進(jìn)行主觀調(diào)試，以激發(fā)業(yè)績部門創(chuàng)造更多業(yè)績，對(duì)管理部門也是這個(gè)道理。這些屬于管理性的崗位，并不需要太多的創(chuàng)新。

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? ? ? ?嚴(yán)格的績效管理會(huì)促使人們只關(guān)注自己的工作，少了團(tuán)隊(duì)合作的意愿，在軟性的方面有時(shí)會(huì)起到負(fù)面作用。結(jié)合實(shí)際情況應(yīng)用KPI，大凡很多事情都不是一刀切，而是結(jié)合了多種方法和思路，對(duì)事情進(jìn)行管理和控制，以使其往預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。

? ? ? ?關(guān)于華為和我就職公司的管理策略就說到這里，關(guān)于華為的企業(yè)管理文化和激勵(lì)制度大部分引用自《華為的人力資源管理》。后邊的我曾經(jīng)就職的公司的案例，使結(jié)合我們企業(yè)的內(nèi)部發(fā)行的刊物結(jié)合我親身經(jīng)歷的一些項(xiàng)目簡單寫的，有不足之處還希望老師多多指教。