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引子

前兩天良子寫了篇《我想去甲方做“設計管理”》，結果反響比較大，要求轉載的有之，留言咨詢職業規劃的有之。但愿立志轉甲方的朋友，可以從中有所裨益。對于還想留在設計，懷揣理想的建筑師，我認為也是可以從“設計管理”這個角度談談的。

但是放在設計公司內部，用“設計管理”這個詞來表述就不太準確。換做“項目管理”可能更適合。（只有設計生產一條線，其他都是輔助的部門，“設計”就只是項目）

01

“我“要是公司老板

在設計行業有個很普遍的現象：

一個設計能力不錯的設計師，奮斗若干年后變成了一家小設計公司。自己榮升成了老板，身邊還有幾個一起打天下的好哥們。

但是公司到了一定規模后（幾十人），就怎么也上不去。碰到外部有點風吹草動，就更慘淡了 。捫心自問：自己每天也算勤勤懇懇的，到底為什么呢？

這就是管理出了問題。公司小的時候，創始人通過人格魅力基本可以保持運轉。

但是，一個謀求發展壯大的設計公司，必須是一家有“特點”的企業。

A.細分市場上：特色鮮明

天泉佳境建筑設計有限公司是國內唯一以“陵園設計”注冊的設計公司，它愣是混成了中國殯葬協會及殯葬標準化技術委員會唯一設計單位。

2005年以來，公司業務已形成了由公墓概念性規劃、詳細規劃、擴初設計及施工圖設計、現場施工指導構成的成熟體系，并逐漸拓展成為涵蓋公墓營銷策劃、殯儀館設計策劃、墓碑設計加工等多個領域的服務供應體系，已經成為中國墓園規劃設計的龍頭企業。

就連做墓地設計都可以一枝獨秀，更何況其他的細分市場。深刻理解市場，找到自己的優勢資源，才有可能在競爭激烈的市場上立于不敗之地。

B.企業文化上: 使命感

拉里. 佩奇說，NASA(美國宇航局)，美國白宮，是我的競爭對手。

我的工程師，Facebook，蘋果來搶，我不怕。我們開更高工資，給更多期權，股權就好了。可我的工程師去NASA，一年只有7萬美金，只有我這里的1/5，我還搶不過。我們谷歌描繪了一個很大的夢想，但美國宇航局的夢想是整個宇宙，更大，做的事更好玩，把我們最優秀的工程師給吸引走了。

所以“誰跟我搶人就是我的競爭對手。”

唯有遠大的理想，才是團結有識之士的法寶。特別是90后，家境都不算太差，為了生存奔波已經不是最大的驅動力了。為社會謀“福祉”的企業文化，才能點燃他們內心的“沖動”。公司要發展，必須得依靠源源不斷的新生力量。

C.行業壁壘上：強IP

設計行業在外行看來比拼的是“創意”，但創意是可持續的嗎？

針對不同的甲方，蘿卜、青菜不同的口味，創意能形成護城河嗎？ 答案顯而易見。

創意的載體是人，而設計行業人才的流動又是高頻的。

那什么才是設計行業的技術壁壘呢？

以大院舉個不那么恰當的例子，如果身后沒有站著那一排排的大師，大院在各項競爭中，光靠目前的徒子徒孫，有什么優勢嗎？

也許有人會說，他們的技術力量還是很強的。但是套用拉里佩奇的邏輯，我可以靠錢把技術力量挖過來呀。

我個人認為：設計企業的技術壁壘其實在IP塑造上。不管是你用三顧茅廬的方式與”設計名流“發生關系。還是以贊助的方式與跨界大咖聯營，要達到的目的就只有一個：把公司塑造成這一領域里的強IP。公司的品牌才是價值連城的防洪墻。

只有解決了戰略的問題，再去做戰術層面的部署，才是事半功倍的。

一個謀求壯大的設計公司，一定是一家有“辦法”的企業。

D.流程構架上：“創意”和“生產”分離

設計行業其實并不像外界認為的那么“高大上”，“技術含量很高”。每天的重復勞動量很大，出錯率也不低。如何把“創意”和“生產”完美的結合好，把“藝術”和“效率”的矛盾解決好，一定是需要智慧的。

創意階段可以不停的“試錯”，而生產階段絕對不能出錯，這樣才能保證產能。前幾年的“蘋果”算是一個很好的例子，千萬不要把創意和生產對立起來，它們就是設計的兩個面，缺一不可。我在《建筑師，你真以為自己身在一個創意行業？》一文中將這個問題進行了闡述。有興趣的朋友可以移駕去看看。

E.后勤保障上：企業與個人共成長

企業作為社會的一部分，承擔很大的社會責任。創造就業，創造稅收的同時還創造了價值。辦企業追求利潤無可厚非，但如何堂堂正正的掙每一分錢，是需要有“擔當”的。

量化工作，砍掉不必要的預算；提高會議效率，創造更多的價值；彈性工作制，提高員工幸福感；為員工提供與公司共成長相匹配的培訓等，都是有章可循的。

我曾供職過一家最早做到銷售額100億的房地產企業，目前還是航母級別的。但是10多年過去了，銷售額仍然在百億之下。而2017年地產銷售過1000億，才能排進前20，榜首接近6000億銷售額。

所有的措施都是為了企業成長。對一個員工來說，荒廢在一個“胸無大志”的企業，等于慢性自殺。因為35歲之后，員工會發現失去了行業競爭力，也就等于失去了所有的保障。

一個追求卓越的設計公司，一定是一家有“想法”的企業。

隨著科技的發展，以前無法實現的諸多夢想都在被實現。VR技術在設計中的運用；人工智能在項目中的運用，已經不是科幻片里的場景了。而設計如何和科技結合，也成為了一個新課題。

最近有家剛上市的企業，叫風語筑。這是一家做展示館的設計企業，理念是“設計領銜·跨界總包”，核心技術是基于VR的設計，目標是成為一家平臺型文化企業。

創始人是同濟建筑系畢業的，重點是建筑系，不是IT行業的背景。只要有想法，再加上方法得當，行業真的不是一條不可逾越的鴻溝！

02

“我“要是項目負責人

很多企業會選擇技術比較過硬，為人又比較熱心的人來擔任項目負責人。這些特點都是優勢，但技術背景的負責人往往會比較執迷于技術，而忽視了項目管理的其他方面。項目管理不光只有技術（質量）管理，還存在著與甲方設計經理類似的其他三項管理。

項目負責人要想有效的管理項目，除了了解本專業的特點之外，對兄弟工種技術特點也要有所了解，不管是工作安排，工時計算上都需要做到心里“有譜”。

在碰到“沖突”時，要沉著冷靜。而不能有我是XX專業的潛意識，做到客觀判斷，本著對項目有利的原則，解決問題。

國內正在推行“注冊建筑師”負責制。經常看到大家對此的吐槽，賺的是白菜價，操著白粉心。所以涉及原則的“大是大非”問題，一定是要堅定的。

管理是需要溝通的，而溝通是需要技巧的。除了公事公辦之外，柔性處理也是大有裨益的。不管是在公司內部，還是對外交流上，基于共同的愛好，建立一些私交也未嘗不可。畢竟設計和設計管理是不分家的。今天的上下級，甲乙方，說不定哪天發生翻天覆地的“反轉”，尤未可知。

03

“我“要是項目經理

在一些外資或者規模較大的企業，都會有類似“項目經理”一職位。這個職位當初設定的目的就是補足技術人員在商務談判，對接甲方上的短板。

我曾經在項目上和阿特金斯的設計經理有過交集。大到區域規劃，市場前景，小到技術指標，分析的都很到位，還是雙語交流。

他們的職業精神還不僅是專業上。有一次他們早到了，居然是在商務車上等匯報。不給別人添麻煩，真是很好的示范！

項目經理往往不是純技術出身，但又有些行業背景，在對接非技術類業務上比技術人員有較大的優勢。但很多時候，甲方領導分不清是不是技術問題，這就需要項目經理全面發展了。簡單應對沒問題，但是不懂裝懂就不好了，會貽誤戰機。

另外還發現一個現象，在甲、乙方設計經理身上都存在，就是不作為。導致這種現象的原因是：項目經理個人對事情沒有決策權，要看上面領導的意思，然后設計經理就成了傳聲筒。這種工作態度非常糟糕，上級會越來越覺得你廢物，而甲乙方會越來越敵對。對項目的推進有百害而無一利。

“對事不對人”是最好的原則，讓對方感受到你的誠意，讓上級感受到你的善意，會事半功倍的。

最惡劣的就是假傳圣旨。某個環節如果信息存在不對等，都會發生一些個人喜好帶來的問題。明明一周時間是標準修改周期，而你非3天要圖，這不是制造矛盾嗎？那合作還能好的了?

秉承“與人方便，自己方便”的原則，客觀地讓項目順利推進，這是一個項目經理應該有的素質。

04

“我“要是基層員工

設計行業大多數人都是”基層員工“，畫圖成了我們的天職。除了做好上級安排的任務這個本分之外，沒有安排的，也可以嘗試去了解更多，隨時做好STANDBY。

機會一般都是降臨在有準備的腦袋上。誰不喜歡問一能答十的下屬呢，而幸運女神往往就會眷顧往前多走一步的人。

舉個設計院的常態例子：

畫總圖的員工A和畫地庫的員工B在業務上是有關聯性的，要么A主動去對接（或者B主動），這樣A有任何調整，B都可以知曉。可很多時候大家之間不知道是出于私交不好，還是各掃門前雪的心態，就是在這些協同上出問題。項目負責人最后發現了，一問兩邊，都說對方應該提前告訴自己。

其實誰都不愿意有修改，可問題已經發生了。用個積極的心態去面對，不好嗎？又不是這圖你不畫，后面就不是你畫了。

基層員工要想快速的參與到項目中，技術提升是必修課，一是通過項目的鍛煉，二是通過工作之余的自我充電。每天的努力會很辛苦，而且每天看，收效甚微。但是3年、5年之后，這個差距不是一點、半點的顯現。年輕的時候我們最不值錢的就是時間。而恰恰時間又是最值錢的生產資料。

我信奉身價都是靠自己打出來的，不管你來自985/211，還是不知名的學校，只要能發揮出自己的能力，都能得到相應的回報。

在NBA不管你是狀元秀，還是選秀落選的球員，大合同就是靠你在球場上的表現爭取來的，出身只能代表過去，努力才能贏得未來。

在一個謀求發展的企業里，你的上級一般不會看不到你的努力。很多時候是沒有合適的人替代你，所以升不了你。（RP問題是小概率事件，不予考慮了。）我相信在獎金上會有所補償，所以稍安勿躁。當你只能帶一個兵的時候，你是士兵，能帶一個排的時候，你就是是排長。。。

人人都會碰到被上級批評的時候，這根本就不是個事，明天太陽照樣升起。而我們要做的是把事情處理干凈，而不是去解釋。事情都發生了，解釋其實作用不大了。

標準動作是：先把迫在眉睫的問題處理掉；然后反思這個問題是如何發生的，下次有改進措施嗎；再來承擔自己相應的責任。

另外，凡是往好處想，你的上級還在批評你，就是希望你成長，他可以升上去。（不為你，也為自己考慮吧）

即使最壞的結果，也不過是離職嘛。像我們這樣的路人甲，哪里都需要的嘛，但我們不能永遠都是路人甲。（企業為你的失誤買單了，怎么可能輕易趕你走，怎么也得從你身上把損失撈回來吧。）

作為基層員工，最關鍵的一點是：學會向上管理。我們都是被安排工作的，自己能做什么要讓你的上級清楚地了解，便于他安排。而你的上級會安排很多人的工作，不可能面面俱到，在項目的關鍵節點前給他以提醒，也是合適的。你的上級會愛死你的。

作為乙方，曾幾何時

我們也曾被甲方“寵愛“過

然而，時過境遷

沒有”設計管理”思維的乙方

注定前途黯淡

既然學管理的做不了設計

那設計師就學點管理