什么叫負(fù)向激勵(lì)？

一位賽馬愛(ài)好者給他的座騎裝備了最好的硬件：閃光锃亮的鞍子，精心打造的馬蹄套，嶄新漂亮的轡頭……但他的馬在速度上依然沒(méi)有絲毫長(zhǎng)進(jìn)。這人百思不得其解：“我給了它一匹駿馬所擁有的一切，可它為什么不能成為一匹駿馬呢？”賽馬高手指點(diǎn)他：“因?yàn)槟闶掷锶鄙僖桓薏咚粩嗌线M(jìn)的鞭子！”

賽馬人手里的“鞭子”，是督促一匹馬成為駿馬必不可少的工具，是駿馬力量爆發(fā)的外在動(dòng)力。套用成功學(xué)的術(shù)語(yǔ)，就是負(fù)向激勵(lì)。

正向激勵(lì)是對(duì)人的行為進(jìn)行正面強(qiáng)化，使人以一種愉快的心情繼續(xù)其行為，并進(jìn)一步調(diào)動(dòng)其積極性；而負(fù)向激勵(lì)則是對(duì)人的行為進(jìn)行負(fù)方向的強(qiáng)化，采用批評(píng)、責(zé)怪、處罰等強(qiáng)制性、威脅性的方式，杜絕某類行為的發(fā)生。

適時(shí)實(shí)施負(fù)向激勵(lì)

正向激勵(lì)以激勵(lì)、褒揚(yáng)等方式為主，通常有兩種形式，一種是獎(jiǎng)金、提成、帶薪休假、期權(quán)等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，另一種是信任、表?yè)P(yáng)、提拔等精神獎(jiǎng)勵(lì)。而負(fù)向激勵(lì)的目的在于使員工產(chǎn)生危機(jī)感，督促員工始終保持良好的職業(yè)道德與行為習(xí)慣，主要形式有批評(píng)、罰款、降職、淘汰等。正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)均是激勵(lì)機(jī)制的組成部分。根據(jù)“權(quán)責(zé)利對(duì)等”的原則，在實(shí)際工作中，正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)應(yīng)有機(jī)配合使用，不可偏廢。過(guò)度強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì)的作用而忽視負(fù)向激勵(lì)的約束作用，與過(guò)分注重負(fù)向激勵(lì)的威懾力，不注重發(fā)揮正向激勵(lì)的積極效應(yīng)一樣，都是不正確的和片面的管理方法，不利于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的有效發(fā)揮。

在這方面，藥店店長(zhǎng)老齊深有感受。平易近人的老齊對(duì)下屬一向很好，前些年藥店效益不錯(cuò)，管理中的很多問(wèn)題沒(méi)有暴露出來(lái)，店長(zhǎng)與店員之間也沒(méi)什么大的矛盾。但在去年，藥店周圍一下子新開(kāi)了3家藥店，藥店之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。隨著總部檢查的日益嚴(yán)格，老齊對(duì)店員也增加了要求。但總有個(gè)別店員缺乏緊迫感，安排的工作不能高效地貫徹，致使藥店多次在檢查中被扣分。經(jīng)慎重考慮，老齊決定采取負(fù)向激勵(lì)法，制訂完善了考核制度，每月、每季都按規(guī)定嚴(yán)格考核并堅(jiān)決兌現(xiàn)，最多的一次扣了店員獎(jiǎng)金300多元。新辦法實(shí)施不久，老齊就發(fā)現(xiàn)，店員的精神面貌、工作狀態(tài)以及執(zhí)行力等都有了明顯改觀。

收獲正向效應(yīng)五招

調(diào)查表明，隨著經(jīng)濟(jì)水平的提高，大多數(shù)人對(duì)額度不高的激勵(lì)措施已普遍有點(diǎn)“沒(méi)感覺(jué)”了，經(jīng)常性的表?yè)P(yáng)也會(huì)落入“惰性陷阱”。但負(fù)向激勵(lì)的心理影響卻是巨大的。譬如對(duì)某主管遲到的處理，如只扣薪100元，該主管可能不以為然，但若將其遲到的錯(cuò)誤予以公告，此人受到的震撼就會(huì)大得多。

那么，如何實(shí)施負(fù)向激勵(lì)，使負(fù)向激勵(lì)也產(chǎn)生正向效應(yīng)呢？

首先，要根據(jù)激勵(lì)對(duì)象、工作屬性、激勵(lì)目的等不同情況，選擇合適的激勵(lì)方式。一般情況下，對(duì)有較高收入的人應(yīng)選擇精神激勵(lì)（包括通報(bào)表?yè)P(yáng)、晉級(jí)、提升等）為主；而對(duì)收入比較低的人則選擇以經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為主會(huì)更有效。譬如：如果是“小功”，則給予“獎(jiǎng)金 +贊揚(yáng)”或記功；如果是“大功”，則給予高額獎(jiǎng)金或晉職。這樣，注重實(shí)惠的人可得到經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，重視自身價(jià)值的人就有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這種一對(duì)一的激勵(lì)方式，是以人為本的體現(xiàn)。反之，對(duì)“小過(guò)”或“大過(guò)”，則相應(yīng)地給予罰款或警告、降級(jí)等負(fù)向激勵(lì)比較適宜。

第二，要堅(jiān)持“正向?yàn)橹鳌⒇?fù)向?yàn)檩o；正向在先、負(fù)向在后”的原則，正、負(fù)向激勵(lì)協(xié)調(diào)配合使用。譬如要批評(píng)一個(gè)人，盡管他所犯的錯(cuò)誤讓管理者很惱火，但也要一分為二地進(jìn)行分析，只要不是有意犯錯(cuò)，就都應(yīng)該會(huì)有表現(xiàn)好的某一點(diǎn)。為了讓其能虛心接受批評(píng)而不致產(chǎn)生很大的抵觸情緒，不妨先表?yè)P(yáng)他做得好的地方，然后轉(zhuǎn)過(guò)話題著重指出他的錯(cuò)誤，這樣肯定比一開(kāi)口就指責(zé)、批評(píng)的效果要好。

第三，要注意做好與激勵(lì)對(duì)象的思想交流工作，避免其產(chǎn)生心理包袱。負(fù)向激勵(lì)是控制店員行為的隱性“高壓線”，最終目的是要強(qiáng)化約束力，發(fā)揮督促作用，不能簡(jiǎn)單地將其視為震懾店員的“大棒”。否則店員會(huì)人人自危，“激勵(lì)效果”自然無(wú)從說(shuō)起。譬如對(duì)受到比較嚴(yán)厲處分（如降級(jí)）的員工，在宣布處理決定前和后，都應(yīng)該安排合適的人選與之進(jìn)行個(gè)別談話；當(dāng)員工改正了錯(cuò)誤，在工作上取得了較大成績(jī)后，要及時(shí)予以表彰，達(dá)到條件的也可以考慮“官?gòu)?fù)原職”。

第四，堅(jiān)持負(fù)向激勵(lì)面前人人平等。正向激勵(lì)通常是錦上添花，多一點(diǎn)少一點(diǎn)，員工不會(huì)太計(jì)較；而負(fù)向激勵(lì)則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會(huì)斤斤計(jì)較，影響團(tuán)隊(duì)的和諧穩(wěn)定。不能為犯錯(cuò)者尋求借口，也不能因?yàn)榉稿e(cuò)誤的人身份地位的特殊就免予負(fù)向激勵(lì)。這實(shí)際上牽涉到領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威力、企業(yè)制度的嚴(yán)肅性等原則性問(wèn)題。

最后，要正確把握負(fù)向激勵(lì)的尺度。研究表明，頻繁的負(fù)向激勵(lì)容易給員工造成不安全感，導(dǎo)致員工與領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系緊張。特別是在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施的話，還會(huì)削弱組織的凝聚力。而且，過(guò)于嚴(yán)厲的負(fù)向激勵(lì)措施還可能傷害員工的感情，使員工處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的狀態(tài)，最終扼殺員工的創(chuàng)造力與積極性。

負(fù)向激勵(lì)是控制店員行為的隱性“高壓線”，最終目的是要強(qiáng)化約束力，發(fā)揮督促作用，不能簡(jiǎn)單地將其視為震懾員工的“大棒”。否則會(huì)人人自危，“激勵(lì)效果”無(wú)從說(shuō)起。譬如對(duì)受到比較嚴(yán)厲處分（如降級(jí)）的員工，在宣布處理決定前和后，都應(yīng)該安排合適的人選與之進(jìn)行個(gè)別談話；當(dāng)員工改正了錯(cuò)誤，在工作上取得了較大成績(jī)后，要及時(shí)予以表彰，達(dá)到條件的也可以考慮“官?gòu)?fù)原職”。（以上來(lái)自百度知道）

以負(fù)向激勵(lì)打碎束縛，最終走向成長(zhǎng)，這是一個(gè)特別好的起點(diǎn)。但凡事都有兩面性，負(fù)向的東西激勵(lì)出來(lái)的企圖心，必然是帶著負(fù)向的基因，從而必然會(huì)有負(fù)向的影響。簡(jiǎn)單舉個(gè)例子，一般知行不合一的人，通常不僅是能力問(wèn)題，更多的是深層次的“本我”和“超我”出現(xiàn)了沖突。一般被激勵(lì)出來(lái)的東西，都是在“超我”層面上的，是外界希望和認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)，但由于負(fù)向激勵(lì)的源頭是負(fù)面的，它的基本前提是對(duì)“自我”的否定，這個(gè)否定讓“本我”很不開(kāi)心，不開(kāi)心就會(huì)反抗，自我控制力強(qiáng)的人有的時(shí)候能夠管好“本我”這種情緒，但一般情況下，大部分人的行為都會(huì)被“本我”阻擋，“本我”想方設(shè)法阻止“自我”按照“超我”的要求去行動(dòng)，所以知行就被分裂了。所以，小時(shí)候被批評(píng)長(zhǎng)大的孩子，特別容易出現(xiàn)知行不合一。（張歆惞文）