人們極少承認(rèn)自身的缺點和不足，通常只對信任的人吐露心聲。而且隨著年齡的增長、職業(yè)經(jīng)歷的豐富、積淀，這種行為會愈加突出。據(jù)有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)今職場人員普遍有一項“副業(yè)”，即隱藏自身弱點、維護個人形象并建立優(yōu)勢地位，即使高績效企業(yè)的員工也是如此。這項副業(yè)耗費了員工大量精力，占用了企業(yè)大量資源，很多管理者對此認(rèn)識不足或不愿承認(rèn)，但這種辦公室文化已成為企業(yè)的最大內(nèi)耗。據(jù)我的觀察，職場中普遍存在一種現(xiàn)象，好像大家都患了“分裂癥”——說一套做一套，人前一套背后一套，閑聊時說真話，開會時一本正經(jīng)打官腔，開會時“堅決服從、保證執(zhí)行”，回去后“就是不動”。這不僅是因為我們與他人缺乏溝通、默契不足，更是因為我們擔(dān)心自己利益受損。

在職場中暴露自身的缺點和不足，之于個人需要有很大的勇氣和很好心理承受能力。而之于企業(yè)，我們需要塑造包容的企業(yè)文化氛圍，更為關(guān)鍵的是當(dāng)我們指出員工的缺點和不足時，應(yīng)該為他們分析更深層次的原因，幫助他們直面這些缺點與不足，找到問題之根本，同時與之商量提出改進的建議和具體措施、方法，企業(yè)還要提供必要的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會與平臺。簡言之，即建設(shè)主動成長型組織，鼓勵員工坦承弱點和不足，并借此實現(xiàn)個人成長，同時為組織創(chuàng)造更大價值。

企業(yè)中，很多問題的解決依賴于開會，而事實上我們的會議效率普遍不高，甚至常常出現(xiàn)“離題萬里”的現(xiàn)象，多數(shù)企業(yè)的做法大概是再組織一次會議（如果議題確實重要），而主動成長型組織的作法卻不是這樣。比如說，某主動成長型組織公司一個項目團隊有一次開會時嚴(yán)重跑題、未形成實質(zhì)結(jié)論。一位高級經(jīng)理召集團隊成員探討原因，所有人都貢獻了思路。團隊負(fù)責(zé)人承認(rèn)，他只顧掩蓋自己和團隊的拙劣表現(xiàn)；經(jīng)過進一步檢討，他承認(rèn)根本原因是自己喜歡做表面文章，對工作沒有全力以赴。在大多數(shù)公司，這類討論很少涉及員工的思維方式和深層心理，即便有也只能在個人反饋中悄悄說。而主動成長型組織卻將其公開、透明，并且?guī)椭?dāng)事人在以后的工作中逐步改進。當(dāng)然，在指出員工錯誤時，需要相信當(dāng)事者能夠完善自我，并且讓當(dāng)事者深信，他的進步會讓所有人受益。

當(dāng)然，和企業(yè)很多變革一樣，構(gòu)建成長型組織的關(guān)鍵還是老板個人的決心、魅力和耐心，如果你希望把你的企業(yè)建設(shè)成主動成長型組織，你不能只要求別人，必須從自己做起。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你必須完全準(zhǔn)備好自揭短板，甚至率先示范。你的出發(fā)點不應(yīng)僅限于提升業(yè)績，關(guān)注員工發(fā)展同樣重要。你需要有耐心：讓員工真誠面對自己和彼此，打造這樣的組織不是一朝一夕之事。你還必須不斷支持和維護這一新型組織。

某企業(yè)，相關(guān)人員直言不諱地告訴公司領(lǐng)導(dǎo)者，大家普遍覺得他不夠可靠。這位領(lǐng)導(dǎo)人的第一反應(yīng)是憤怒反駁，但事后他沒有自怨自憐或無所謂地接受，而是冷靜下來反思對話過程，自我檢討：“我們崇尚理性和實事求是，但我上來就說‘你錯了’，這太不理性。即使他說得不對，我也應(yīng)該聽完他的解釋。”經(jīng)過持續(xù)反思和與多位同事溝通，這位領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到自己“為人處事的一些方式可以追溯到童年”，例如拒絕他人監(jiān)督、受質(zhì)疑時易怒等。同時，這位領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，他在別人眼中的形象與他想樹立的形象相差甚遠，事實上，在我所接觸企業(yè)經(jīng)營者中，不乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)人。