先說(shuō)背景，小編以前是開(kāi)發(fā)人員，做了四年的開(kāi)發(fā)，因以前的項(xiàng)目經(jīng)理離職，而我正好考了個(gè)PMP，補(bǔ)了他的缺。因在這公司呆的時(shí)間太久，想換個(gè)環(huán)境，而且對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作也認(rèn)知了不少，但是投簡(jiǎn)歷，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司招項(xiàng)目經(jīng)理的公司真的不是很多。不知是中國(guó)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理理解不夠還是什么，而且現(xiàn)在很多都是產(chǎn)品經(jīng)理兼項(xiàng)目經(jīng)理，這樣真的好嗎？互聯(lián)網(wǎng)公司確定需要項(xiàng)目經(jīng)理嗎？

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，最大的支出莫過(guò)于在薪資方面。能讓這些人員在有效的時(shí)間里產(chǎn)出更大的量，提高工作效率，為公司謀取更大的利益和商業(yè)價(jià)值，這是公司共同的目標(biāo)。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，能推動(dòng)項(xiàng)目從立項(xiàng)到盡快的上線，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。合理調(diào)配資源，達(dá)到資源的最大利用率。但是需不需要項(xiàng)目經(jīng)理，從如下幾個(gè)方面來(lái)看：

一、公司規(guī)模

例如初創(chuàng)公司，整體十人以下團(tuán)隊(duì)，一個(gè)CEO、一個(gè)產(chǎn)品，兩個(gè)技術(shù)，加上一個(gè)UI，這根本就不需要在招一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理了，小團(tuán)隊(duì)可以仿照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行敏捷開(kāi)發(fā)，集中開(kāi)發(fā)，有什么問(wèn)題當(dāng)面溝通，減少內(nèi)耗和避免走樣。這樣要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)配合默契，調(diào)整的話要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的調(diào)整。

對(duì)于大團(tuán)隊(duì)，有產(chǎn)品集的公司來(lái)說(shuō)，這樣就必須又個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)把控了。而且產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)理必須要分開(kāi)，只有這樣產(chǎn)品才能更好的把經(jīng)理投入到競(jìng)品分析，用戶研究和下周期迭代設(shè)計(jì)中。項(xiàng)目經(jīng)理能確保按時(shí)優(yōu)質(zhì)的完成全部工作內(nèi)容，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，并且順利上線，并且對(duì)一些重點(diǎn)的項(xiàng)目進(jìn)行推進(jìn)。

假如產(chǎn)品經(jīng)理做PM的話，那么跨部門(mén)的溝通，你無(wú)法調(diào)配開(kāi)發(fā)資源，開(kāi)發(fā)有變動(dòng)，那么會(huì)影響整體的進(jìn)度，而且假如你腦子一熱加需求，那么產(chǎn)品就不能如期的交付上線，可能會(huì)因此錯(cuò)過(guò)一個(gè)風(fēng)口。

二、項(xiàng)目大小

一個(gè)小的項(xiàng)目，產(chǎn)品經(jīng)理可以把控，一切都在自己的計(jì)劃中 ，但是一個(gè)大型項(xiàng)目，由好幾位產(chǎn)品共同完成，那么對(duì)于產(chǎn)品的進(jìn)度就不好控制。大型項(xiàng)目，要沒(méi)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，那么就是一盤(pán)散沙，CEO不可能天天跟蹤項(xiàng)目，沒(méi)人統(tǒng)籌規(guī)劃，找不到對(duì)接人，尤其是在人員變動(dòng)的時(shí)候和跨地區(qū)的合作。項(xiàng)目經(jīng)理要統(tǒng)籌策劃，編輯，UI、市場(chǎng)，要負(fù)責(zé)把控階段性項(xiàng)目的操作進(jìn)度，完成質(zhì)量交付，與客戶和領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)話，項(xiàng)目的前期溝通，后期匯報(bào)。

綜上所述,需不需要項(xiàng)目經(jīng)理，要從自身出發(fā)，從公司規(guī)模出發(fā)，從項(xiàng)目大小出發(fā)，用最小的投資，換回最大的回報(bào)！