管理學大師彼得·德魯克說，“管理是一門真正的博雅藝術。管理者天天都要面對既可愛又不完美的人，面對人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長處和人的弱點。而管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意，激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。”企業經營管理、文化管理的本質皆為激發善意，通過組織垂直伙伴關系、矩陣伙伴關系的善意構建，充分激發自我內心的善意、激發他人的善意、激發團隊及組織的善意，以向善向上、和諧共贏的文化正能量與文化生態構建，共同助力企業組織科學可持續發展。

垂直伙伴關系的善意構建

與人為善、誠實正直、負責擔當，創造價值、持續改進、追求卓越，讓心靈在自我價值實現中獲得安頓，這是人的天性。而企業經營管理及文化管理，就是要激發人的這種天性和文化正能量，抑制或轉化人的自私、懶惰、懈怠、渾渾噩噩混日子等負能量和消極作風。

企業經營管理者要激發下屬或團隊的內心善意，首先要激發自我內心的善意。被譽為“儒家慧能”的民國時期思想家、教育家王鳳儀先生說過，“管別人都是假的，管自己才是真的。”管理學大師彼得·德魯克亦指出，“自我管理是管理他人的基礎。”正如古語云，“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。”企業組織中各級管理者既承擔著行政職務，同時也擔負著文化管理的職責。文化管理的核心要義說到底就是以身作則，員工或下屬不是看你說了什么，而是看你做了什么。管理者通過行政權力向下屬發號施令，只能換來員工表面的被動服從；而只有管理者身先士卒、以身作則的具體行動示范，才能獲得員工發自內心的欽敬、認同和以身踐行，才能由此建立起管理者的非權力影響力；換句話說，就是管理者的文化影響力。

美國管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中闡述了那些從優秀到卓越的企業員工的工作理念，“他們愛他們所從事的工作，很大程度上是因為他們熱愛跟他們在一起做事的人。”正如社會心理學研究表明，企業組織中的社會聯結不僅能讓員工工作起來更輕松、更快樂、更有歸屬感，而且能夠幫助員工發揮自身獨特力量，能夠促使其花更多時間來尋找提高自身效率或能力的方法，助力自身貢獻更大價值和成果。而上司與員工之間的關系，則是企業組織中能培養的獨一無二、最重要的社會聯結。研究發現，管理者與員工之間的聯結是日常效率和人們工作時長的最主要預測因素。原因顯而易見，在日常工作中，員工與上級尤其是直屬上級打交道最多，上級在文化層面就是企業組織的人格化體現；員工在與上級工作溝通、配合過程中將時刻感受到“人格化的企業組織”的巨大力量。從這個層面來說，上級對下屬的引導、培養、影響、約束和職業發展的決定性影響，不管怎么估計都不過分。

作為上級的企業管理者，可以基于內心善意而給予員工關心、愛護、勉勵及提供必要的工作技術支持和情感鼓勵；當然也可能基于各種原因而對下屬不聞不問、過分嚴厲或對其工作形成掣肘而不自知。當管理者時刻從內心善意出發，關愛員工、幫助員工，助力下屬持續成長時，將獲得下屬、自身和組織的多方共贏；而當管理者忽視內心善意，企圖依恃行政命令對員工進行粗暴管理，把員工當成實現其個人業績或團隊業績的工具時，只會引起員工的反感和對抗心理，最終可能導致員工、自身和企業組織的多方受損局面。

當然員工與上級的社會聯結或職業關系是雙向構建、相輔相成的。因為上級掌握著相對多的權力資源，并處于行政職權的支配地位，在上下級職業關系中應當承擔主要責任，但下屬員工并非是被動聽命上級的木偶人，下屬也可以在這場“垂直伙伴關系”構建中發揮建設性的積極作用。比如在與上級的日常工作溝通、協作中努力提升自身業務水平和同理心，善于站在上級或團隊立場來看待上級的命令、指示和批評意見，而非執著于自我中心和過度強調個人私利。

從自我中心立場出發，上級對我們的各種命令、指示或批評、甚至責罰，似乎是故意針對我們個人，因而讓我們內心怨恨、腹誹和自認不公；但從上級或團隊立場出發，上級的指示、命令等，針對的只是我們的職業身份和崗位要求，并無意冒犯我們的人格尊嚴。身在職場，我們最基本的職業操守和職業素養就是，永遠要對自身崗位工作負起根本責任。不管對上級有何個人好惡，都不能成為影響我們執行上級命令、完成崗位工作、助推團隊共贏的借口和理由。

矩陣伙伴關系的善意構建

在日常工作中，我們除了與上級打交道，可能更多時間必須與團隊同事、跨部門伙伴、內外部客戶等進行工作配合與溝通。在此過程中，我們在履行自身崗位職責的同時，也必須以同理心、團結協作、合作共贏意識等來助力同事、伙伴及團隊工作開展，以敬業擔當的職業精神充分服務好內外部客戶。

著名企業文化學者埃德加·沙因曾深刻指出，“企業成功的核心就在于互相幫助。”企業組織的日常生產運營是一個系統工程，需要組織團隊互相幫助、通力協作才能達成目標、和諧共贏。為了方便管理和厘清責任，盡管企業組織往往按照崗位職責來對其成員劃分工作，但不管從維護企業正常運營還是從構建良性發展的組織文化角度來說，組織日常工作開展都離不開部門同事之間、跨部門團隊之間、各業務單元之間的相互支持和幫助。如果企業組織各員工、各團隊、各業務單元等過度關注自身職責履行而忽視、漠視對組織他人的幫助與配合，那么組織最終反而會變成無數看似履職盡責的大小碎片，企業組織整體績效及總體目標反而無人關心；而這種人人努力盡責卻未有效形成整體合力的荒謬困局，只有靠組織全員的互相幫助、矩陣協同才能破解。

從員工個體層面來說，不少員工可能會認為，自己要把自身崗位工作干好都感覺壓力重重、甚至耗盡心血，怎能還有余力去幫助他人！？而組織行為心理學研究表明，如果我們在完成自身工作任務的同時，又能堅定地選擇幫助同事、助力團隊、融入組織，那么我們的工作能力不僅將會更強、工作效率會更高，甚至在個人獨自奮斗中體驗到的難熬壓力負面情緒也會自然轉化為團結奮斗、和諧共贏的文化正能量。

也許這種觀點與我們的直覺相反，大多數人可能會認為，自己要完成個人工作任務都感覺時間、精力不夠用，怎么可能還要拿出時間、精力幫助同事、協助團隊呢？而研究恰恰表明，在你感覺時間緊迫、緊張焦慮、壓力無助的情境下，做些支持他人的事，會使你更能保持動力和樂觀。美國組織行為心理學家莫妮卡·沃林的研究表明，“感到和他人有聯系，可以降低職場倦怠，提高敬業度——這是助人帶來的最大福利。”同時美國心理學家肖恩·埃科爾在《快樂競爭力》一書中指出，“我們與他人的關系比世界上一切事物都更重要，而這些關系積累起來正是我們的社會資本。它不僅會使我們的情感資源、智力和身體能量倍增，還能使我們更快地從挫折中奮起，取得更多成就、感受到更大的目標感。社會聯結與社會支持（社會資本）是快樂的秘訣和對抗壓力的解藥，同時也是人們在工作中取得成就的主要因素。你擁有的社會支持越多，你就越快樂；你越快樂，你獲得的優勢就越多。”對于員工個體來說，當你愿意主動去幫助同事、融入團隊時，你就是在積累你的社會資本、建立對你來說至關重要的社會支持系統；同時在幫助支持他人過程中，你會更多感受到與人聯結的喜悅樂觀與感恩希望，更少感受到壓力無助和痛苦焦慮。

因此我們在日常工作中，要避免成為單槍匹馬、只顧個人利益、唯我獨尊的“獨行俠”，而要努力成為與人聯結、幫助同事、助力團隊、融入組織的價值貢獻者。把個人目標融入組織目標，會使我們感受到更大的目標感與使命感；把團隊榮譽和組織成就視為自身工作價值與人生意義不可分割的一部分，會使我們擁有更深厚的組織歸屬感和感恩樂觀的積極心態，從而持續激發奮發向上、和諧共贏的工作斗志和文化正能量。

日本企業家稻盛和夫深刻指出，“企業經營的目的，首先是保障員工的生活和幸福。但如果僅僅是這一個目的，那么就會陷入只為自己一個企業謀利的本位主義。企業是社會公器，還必須為社會、為世人承擔責任和義務。”而作為個人，稻盛和夫亦指出，“什么時候人的內心會充滿深切、純凈、極致的幸福感呢？決不是私利私欲獲得滿足的那一刻，而是利他行為開花結果的時刻……要經營好企業，我們內心一定要具備‘為世人為社會’盡力的美好的意識。”換句話說，不管是企業組織還是個人，都具有明確的社會屬性，都不能只為自己活著。如果你堅持只為自己活著，那正如法國偉大作家羅曼·羅蘭那句明智的箴言，“當自私的幸福成為生活唯一的目標，生活離沒有目標也就不遠了。”

在企業組織中，不管是上下級之間垂直伙伴關系的構建，還是團隊同事、跨部門伙伴甚至與外部供應商、內外部客戶以及社會相關利益方等之間的矩陣伙伴關系構建，都必須抱有善意利他、和諧共贏的文化情懷。當我們只專注個人利益、團隊利益、甚至組織利益等小圈子利益時，我們所能取得的成就是非常有限而不可持續的，我們所能營造的文化向心力與組織歸屬感是膚淺而短視的；只有當我們超越個人私利及小圈子利益，以善意利他、敬天愛仁、和諧共贏的文化理念，為團隊、為組織、為客戶、為社會盡心盡力持續貢獻自身心血和智慧時，我們才能贏得最廣大員工、客戶及社會相關利益方的共同支持和擁護，才能奠定企業組織科學可持續發展、人企和諧共贏的文化生態基礎。