? ? ? ?前幾天，朋友找我吃飯，說最近壓力比較大，想找我喝點小酒。

? ? ? ?酒意漸進，我問他怎么了。他說感覺公司員工沒有靈性，自己指哪做哪，不會多想一點；唯一的好處就是執行力挺高。我當時沒忍住笑了…

? ? ? ?這個朋友我很了解他，具體什么原因我會笑他，我想先說點其他的。

? ? ? ?每件事情都是兩面性的，我相信他的困境很多boss都感同身受。但我想問各位一句話，什么是執行力？聽話就是么？我相信很多boss都是這么認為的：我安排的事，立馬就做，自己所說的毫無遺漏的處理掉。但執行不代表執行力！說嚴重點這是缺乏擔當和責任心的表現（這里要申明一點，既然是與boss對接，至少是企業的中層人員，偏業務性質），不過這種“不負責任”的現象是誰引起的，這里我認為boss們就該反思一下了。這群人是一開始就不靈性呢，還是后面慢慢變的不靈性了。如果一開始就這樣，我認為你用人可能存在一定問題（當然不排除有些崗位還是需要這類性質的員工，但這里多指攻城拔寨型的。），如果是慢慢的就變成這樣子了，那你估計跟我這位朋友一般。

? ? ? ? 我朋友是白手起家，自己做銷售出身，屬于個人能力比較強的那種。自己愿意接受新事物，好學，勤奮，努力，什么都懂一些，也什么都想盤根糾底，主觀意見很強，考慮事情非常注重細節。以上都是很不錯的品質吧，不過反過來看，這種人格就可能潛在這樣的弊端：

? ? ? ?1、缺乏“安全感”，所有的事都要過問，甚至直接干預，不然很難安心；?

? ? ? ?2、顧此失彼，因為考慮的過細；創業初期還可以，人少業務相對單一，一旦項目事情繁雜起來，根本不能深入到業務前線，按以前的行事風格并不一定合時宜；

? ? ? ?3、“疑心”重，因為各方面自己都了解，經常處在“員工缺乏能力做好”的思維困窘中；

? ? ? ?4、過分集權，事無巨細，全盤過問，一一決策。

? ? ? ?這樣我們透過本質來看，為什么我的員工都沒靈魂了呢？我相信大部分人都有自己的答案了。現在的85-90后，很多年輕人還是很有抱負的，而且大部分是愿意講真話，敢發言的。但當我們做boss或領導干涉太多，可能就會變成另外一種景象。本來愿意承擔責任，開疆拓土的他們，在一聲聲質疑中變得也開始猶豫了，在一層層干預中變得退縮了。因為往往這種機制下，聽話的人永遠是最舒服的，決策是老板做的，我按老板說的做就行了，最后有問題那也是老板的決策問題。愿意承擔，敢做事的反而煎熬的多，誰不想舒服，導致大部分人開始學“乖”，當員工真“乖”起來，boss們又開始緊張了，因為更忙了，所有的決策都找你。而且聽不到建議的聲音了，沒人主動幫你思考了…

? ? ? ? 這里不是說對錯，其實更多的是闡述一種現象，很普遍的現象。你說這種“人格”的boss好么，我肯定在創業初期，這樣的人格更容易成功，實干嘛，專研嘛，而且還是細節控。所以這時候員工跟著他肯定能有收獲，僅僅他那激情、努力、勤奮的優良品質都會讓你受益匪淺。但是呢，當你的業務逐漸發展起來，再像創業初期一般卻并不是好的方式，時間精力都有限，你可能懂，但不一定專業，也很難像以前一樣，真的時刻深入到前線。這也就是“將在外君命有所不受”的合理之處，君居朝野，無法對前方戰況做最好的判斷，往往這時候信任與御人是最重要的。所以在不同的階段，boss們也要擁抱變化，找到自己的定位。其實像馬云，他在好幾次演講中說：“我只會用電腦發郵件”；“我身邊都是比我牛逼的人，我要做的就是堅守我們的目標，在這個前提下，給跟他們權限，讓他們去做，去創造，我負責把課講好。”雖然話簡單，但實際上表現了馬云強大的情商和御人的能力。所以要不讓自己陷入僵局，保證團隊的活力，還是要學會御人，學會適時的“收”與“放”。

? ? ? ?最后呢，補個情節，留給你們想象：

? ? ? 1、我朋友呢，自己花很長時間學習了Axure畫原型，而公司有4個產品經理。

? ? ? 2、總是覺得技術質量不過關，bug永遠解決不完，自己去看了精益開發。

? ? ? 3、而且自己去研究了領域驅動設計。

? ? ? 4、覺得設計存在問題，買了一大堆設計的書《文字與設計》，《寫給大家的設計書》…

? ? ? 5、因為運營，去看了《營銷心理學》《運營之光》…

? ? ? 所以你們能想到，為什么我朋友苦惱了，為什么他說完我就笑了！

? ? ? 你們身邊是不是也有“我這樣的朋友”？