2021年已經悄然而至，也許因為時間流失帶來了某種儀式感，也許因為2020年最后一天剛剛完結的項目升騰的一些感慨，也有可能年底做自我回顧帶來的一些思考，更確切的是因為到了某個轉彎點，可以停下來稍事歇息。借著機會想為過去近兩年的斜杠歲月做點總結，為自己過去近兩年PM/QA經歷畫上句號。
項目背景
- 客戶 - 一個來自能源行業的創新部門。
- 項目愿景 - 通過軟件技術幫助客戶實現其數字化轉型，以提升作業流程的自動化、生產效率并降低安全事故。
- 團隊 - 成都有一個7人規模的全功能離案團隊，客戶側為澳洲某技術部門的產品負責人，包括Product Owner 1個， Subject Matter Expert 2個。
- TW 側組織結構 - 團隊上的人員有來自Service Line的UX，來自A MU的BA，Dev ， QA，交付團隊物理位置上在成都，兩個Client Principle均在澳洲，其中一個為B MU 的CP，另外一位在澳洲本地。項目本身按照客戶的地理位置在TW內部被劃分為B MU。
- 客戶側組織結構 - 項目是客戶側創新部門的一個產品團隊，團隊日常接觸PO和SME， 部門經理接觸較少，但他是項目非常關鍵的利益相關者，項目預算，人員結構都需要部門經理批準。
- 交付保障常規 - PO 或者SME季度性的到成都和團隊一起工作兩周，團隊季度性地到客戶側學習了解行業知識。
- 項目合同性質 - Time Material
干系人
從上面的項目背景介紹可以看出來，這是一個跨U的項目，人員從屬和項目從屬于不同的 MU。總結下來，在過去近兩年的帶團隊的經歷中，接觸過以下角色。
干系人
- 客戶 - Account續單和做大最重要的干系人，作為PM接觸最多的就是客戶側的PO。
- CP - PM需要和其配合做好客戶關系管理為項目管理和交付滿意度服務。
- A MU Head / TA - 作為PM和A MU的交集主要落在團隊管理上面，包括團隊成員的能力培養， 畢業生培養等。
- B MU TA - 在該項目上，和B MU head 幾乎沒有交集，交集主要集中在和TA、DA基于項目的財務指標，交付治理上。
- BU - 在項目遇到大數據和IOT相關技術難題的時候，有找過相關BU尋求技術援助。
- Legal - 交集在每三個月簽署一次SOW，他們會提出一些可能會引起法務風險的問題，作為PM需要根據他們的問題去修正項目的SOW以使項目合同在法務上足夠嚴謹。
- HRBP - 主要是對接項目人員的能力情況，培養計劃，項目表現情況等，以方便U 更好地統籌人員安排。
- Finance - 和財務同事的合作主要在于每個月及時確認發給客戶的收費單，PM需要保證團隊每個人上個月的timecard和項目上的實際情況是一直的，正確無誤的。
- Admin - 每個項目，甚至每個人都和咱們每個辦公室的Admin有各種交集。我這里之所以列出來是因為去年成都辦公室7樓裝修，項目需要挪到共享空間辦公一段時間，和Admin有了更多的合作，如何打包項目上的硬件資產，需要多少打包箱子，搬家公司，搬家時間等等。因為疫情，最開始負責大家量體溫，領口罩等保障團隊成員健康的各項事宜。
- IT Support - 項目交付需要的各種軟硬件的申請、資產的釋放、電腦故障的處理等。
- Onshore OP - 因這個項目最開始是從澳洲辦公室開始牽線搭橋，在這個account的發展和打單上面也有接觸到澳洲的OP，去年他也來到成都，了解團隊的情況，他也相當于另一個關鍵利益關系人。
職責
下圖是2019年的時候所在U head 給我梳理的PM的職責范圍，雖然我的工作并非完全涵蓋這些內容，但可以作為一個參考。
Role&Responsibility
根據我個人帶團隊的過程中的實戰經驗，我總結出如下關于PM的職責及經驗心得：
- 團隊相關
- 團隊人員配比
在19年6月我剛帶團隊的時候，原來的PM/BA下項目，新上了的BA是轉崗過來的，UX是新入職的，開發人員除了Tech Lead，都相對Junior，所以項目長期的人員配比（leverage）都在2.5。對于咨詢公司來說，人員配比是一個相當重要的運營指標。如果一個團隊的人員配比長期較低，那就意味著這個項目上有較多的資深員工。那這個項目的運營成本是相對高的，公司為了降低運營成本提升盈利率，會定期對項目的人員進行輪崗（rotation）。 - 團隊能力培養
團隊能力培養，包括兩方面：1. 對新招聘的畢業生的培訓，以使其能在規定的時間，例如2個月內能在公司現有項目背景下存貨生存下來，公司能用起對客戶進行收費。2. 定期的實現輪崗，讓團隊上的人，不管是資深員工還是較年輕的員工能不斷地迭代往前做更有挑戰，創造更大的利益。例如畢業生成長起來之后，那就會考慮讓畢業生替換掉目前項目上的一位相對成熟的員工。既保證了團隊人員配比也保證了人員的持續成長。3. 團隊整體技術水平的提升，為團隊創建自我學習，整體提升的氛圍，例如每周無定時的學習分享機制；例如整組一起看一本書，分章節，看完進行分享。 - 團隊文化建設
團隊的士氣和氛圍對于團隊的交付有很重要的影響，除了每月的團建，組織一些日常活動，增進團隊協作和凝聚力也非常有幫助。其實我本人不是一個有玩樂精神的人，但是團隊的小伙伴們總有個各種奇思妙想。而我所要做的只用關注這些小活動，小游戲不影響工作，控制好時長，那就讓團隊去嘗試。那個時候每天固定時間會做15分鐘運動，或者小游戲，對團隊醒腦和提升士氣有非常大的幫助。 - 團隊梯隊
作為項目經理，你需要為項目每個時期制定適合項目交付和各個階段人員現狀的人員梯隊。比如團隊的核心成員是誰，他的個人發展接下來是項目釋放他更好還是項目情況三個月之后他會有更挑戰的任務。項目上相對年輕的成員，哪些是可以作為項目經理，技術領導的替補人員的？清晰的梯隊就像打仗時候的排兵布陣，也許沒有那么復雜，但是項目經理一定要做到心中有數。這個會在關鍵角色請假或者離開項目的時候為項目保證交付做了很好的準備。
- 項目營收
在當時的項目背景下，項目營收我沒做太多的事情，只需每個月留意項目上的開銷是否正常即可。在按人天收費的項目背景下，人數一定的情況下，營收受花銷多少影響。作為項目PM需要關注是否有不應該的花銷走到了項目上，例如項目上用過但是已經不需要的軟件依然在繼續續費，是否又不必要的花銷存在。理想的情況當然是開源，把項目做大，客戶能買我們更多的人頭。無法開源，那就的嚴格節流，因為不懂其中道理，也踩過坑。例如用項目經費給來成都出差的客戶買咖啡，項目出去團建的出行費用也走項目經費。被領導批評得很慘，在那之前自己確實沒有這種意識。 - 客戶關系管理
這是我最不擅長的部分，而且是對國外客戶，如果做客戶關系管理是一門很深的學問。當時比較幸運的點在于我們的客戶也不是那種特別官架，或者把甲乙方分得特別清楚的那種。客戶很好，把成都團隊都當自己的人看，每年新年他來成都出差的時候還會給大家帶禮物。 這塊于我，可能就是坦誠，盡量多地為客戶著想。在客戶重要的節日或者項目交付的關鍵時間節點，做一些有儀式感的小活動。例如我們在和客戶合作兩年的時候，為團隊買了蛋糕，通過視頻會議和客戶一起分我們取得的成果，并表達出對以后深入合作的美好期望。我記得在客戶父親過世的時候，我們有為客戶做一張電子賀卡，讓他感覺團隊對他的關心；在客戶過圣誕節的時候也一樣會用一些非常小的舉動讓客戶知道我們希望他們節日快樂。
當然客戶關系管理，可能還需要PM對你對接的客戶側關鍵角色非常了解，例如除了工作，這個人業余的愛好是什么，他的家庭情況等等，這些信息對于你日常打開話題有很大的幫助，并且會讓對方覺得你是在意和關心他的。只有把客戶關系管理好了，有了信任，PM的其他工作才能更順暢地開展。 - 項目對外活動
作為項目經理，是有責任和義務將項目的各方面情況對公司層面進行曝光的，至少在當時公司的文化背景下是這樣。負責項目案例梳理形成文檔以方便對外分享和學習。一個項目做了一段時間之后，是可以就項目行業背景，業務痛點，技術實踐，流程實踐，項目成果，業務價值等進行各方面總結和梳理的。我在項目上做過項目介紹文檔，用例學習（case study), 項目lesson learn的梳理總結，接受Gemba Walk，項目profile等。曝光的好處：可以增進項目團隊的成就感，讓更多的人看到項目所做的點點滴滴；可以增進團隊之間的交流，不管做得好的，還是不那么好的，提供了一種交流和相互借鑒的機會。 - 項目交付保障
我在做PM期間這塊的細節，例如迭代計劃，發布計劃，項目交付地圖做過一些。但是主要交由項目上的BA在統籌安排，因為她會負責和客戶PO的業務需求對接跟進，是更適合做這些的。我的存在主要是更粗力度的，項目整體的交付節奏，例如疫情期間，我會去看項目交付的速率是否有受影響，如果有，我們怎么來調整。項目整體交付的風險識別，每周定期和客戶開會討論接下來的特性，商量可能的風險，安排相應的會議發生。我們項目每三個月會重新簽訂交付合同，作為PM需要關注合同里面的交付范圍，交付方式，可能的潛在風險和需要客戶側提供的依賴及支持。如果這些不陳述清楚，白紙黑字，到時候項目交付遇到問題，那就是作為乙方公司的問題。那會給公司帶來財務甚至名譽方面的損失。
另外一方面，當然是人員變動會帶來的交付影響。例如2020年9月TL快速下項目，我需要思考如何快速讓新的TL上手工作，如何激勵團隊成員的工作積極性以不影響項目在動蕩時期的交付速率。
心得
- 管理于我其實不是一種能力，而是一種風格。
我以上所做的事，所面對的人，不是智障的人都可以做。剛帶項目的時候，特別擔心自己不會社交，搞不定客戶。擔心自己英語不好，沒有國外生活經歷，沒法比較好的和客戶打成一片。
帶項目的第二年我發現因為我自己的不自信，團隊相較以前那個PM帶的時候的積極性明顯增高。以前PM會在跟客戶的一切會議里沖在前面，包攬一切，作為團隊成員只用配合群演即可。但是因為我英語可能也沒那么好，社交能力也不如前一個PM，反而團隊里每個人都更愿意發言了，他們把這個事情當成自己可以做的事情，而非只是PM的事情。
我剛做PM加上性格比較扛不住事兒，遇到任何人員變動，團隊大的變化我都會及時跟團隊溝通。非常透明，我會表達自己的焦慮，會示弱。團隊反而對我特別信任，剛上的畢業生也能跟我推心置腹，聊很多自己的擔憂和顧慮。我想這就是我的風格吧，少了掌控和管理，多了人情味和引導。 - 項目管理一定要將進度做可視化
因為覺得自己帶的項目不能給所屬部門掙錢，所以有問題也不想去麻煩直屬領導，自己偷偷解決。銷售和客戶對我工作的認可也不好意思同步給領導。最后發現領導對我的工作非常不了解，對我的反饋都是他看到的那些問題，而我自己相當委屈。 后來看別的項目經理即使是公司內部的沙灘項目也會每周發一些項目進度報告給領導。這樣其實能讓領導清楚你做了啥，你遇到了啥問題，你的團隊取得了啥成果。
參考
