《創京東》濃縮了國內民企快速成長的“套路”(下）

孔雀開屏，攝于北京野生動物園，X年春分

這是下半部分，主要是：

“套路”三：“人效”的背后，對組織與人力資源的投資重要，但求回報卻常忽略的一個關鍵事項是什么？

“套路”四：真的是因為缺乏遠見，“巨大的人才缺口”才有的嗎？

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好，

進入今天的正題

“套路”三：“人效”的背后，對組織與人力資源的投資重要，但求回報卻常忽略的一個關鍵事項是什么？

《創京東》里寫道：

“在京東，人效永遠是盯得最緊的指標之一，要一直持續提升。”? “高峰期日均處理訂單量增長超過7倍，而人員總數只增加兩倍多，這源于組織建設的完善、倉儲流程的優化、設備設施的引進，以及更為合理的績效制度的實施。”

“零售的本質是，如何理解消費者，把消費者需要的商品送到消費者手里。任何一個零售企業做的事情，不外乎是兩塊，節省成本、提高效率。從零售做起的劉強東，深信規模效益。”

“劉強東說：我們第一個10年真正引以為傲的是業務布局。在團隊的基礎之上，就是我們的財務系統、物流系統和技術系統這三大核心系統。”

“電商不是短期的趨勢，不是短時間內的競爭，是以10年甚至更長期限為單位的競爭，比拼的是各方面的綜合能力。”? “京東與阿里巴巴的競爭源自平臺型B2C。”

摘記的這些片段可以“管中窺豹”地看到京東轉向全品類擴張電商特別是自建物流成為它核心競爭力之后的一系列在組織與人力資源上的投入，既包括意識上的逐步重視，也能看到隨著經營規模的增大，京東承接戰略重點在組織調整、運營優化上的痕跡。

在這里，我重點不是想探討當戰略明晰之后，組織關鍵能力應該怎么明晰、組織架構應該怎么搭建、團隊與人如何匹配需要這些內容，有很多研討和參考可以找到。而且，我有一個對京東的保留意見：它的戰略愿景也好、業務布局也好、乃至許多戰略舉措，這些年從某一個角度來說受制于也可以說得益于它不得不追趕與超越，目前仍然還是這樣的狀態，即使它已經有了“星火點點”的創新和領頭羊地位。所以，我更期待能夠看到它有可能“前無古人、后無來者”的時候，會有怎樣的愿景，會怎樣去搭建組織能力。如果您在閱讀《創京東》，除了它可以給到的案例型思路，我也建議您從更大的格局上以亞馬遜、阿里巴巴、更多集團化企業組織變革的案例加以參考。

這里，我想說的是：國內民企逐年提高對“人效”的重視程度，特別是“類服務型”企業，是不錯的管理自省趨勢，但往往容易忽略掉一個關鍵事項：“與目標相關聯的業績模型”，從而在回報的計算、評估與激勵上容易出狀況。

是的，三個關鍵詞：“目標”、“模型”、“關聯”

目標

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第一，? 需要是企業級目標，合理應用“長尾效應”。

很多時候，民企快速成長起來以后，“事業合伙人”體制、“阿米巴”機制、“自組織”的概念等會很容易進入創始人的視野，后續一系列在組織與人上面的投資提上日程，期望能以此解決規模或者效益繼續增長、同時人也有成長平臺的瓶頸，這個想法用好了就沒大問題。但有時候，當我們跳出那些隨之出現而尋求解決的具體問題時，會發現：框架體系不是在“企業級目標”的級別上來運作的。

常見的是企業“形散，同時神也散了。”一般來說，主要是兩個原因：一是“類拆分”之后并沒有一個匹配的“大腦機制”；二是“長尾效應”的認知偏差。

可能有人會說：民企的戰略基本都是創始人一個人定的，怎么可能不是“企業級目標”，又怎么會散？創始人的目標不代表就是企業的目標，企業是運作在社會系統當中的，第一不能長久單純依靠“創始人”或者幾個人的腦力，這樣太局限也不科學；第二，需要一套合理的內部研討、執行、監控與調整長短期目標的體系，“目標分級及嵌套”才能形成，這就是為什么協同對于一定規模以上的企業都很重要的原因。

同時，對于平臺型快速成長民企來說，如果沒有對“長尾效應”的認知，緊抓核心業務和傳統優勢不放，以一個行業特性去理解、套用所有平臺可能承載或鏈接的業務，那么當初選擇產品/服務要擴張、業務要進入新領域的立足點就會懸空；而如果過度認同“長尾效應”，在企業目標中沒有合理的“組合”，那么容易使得企業當前及短期的生存基礎和現金流產生風險，從而影響進一步目標的實現。

模型

第二，? 模型，具備實驗性，沖著成功去，也可能失敗。

引用一下百度百科中對模型的定義：“模型是人的思維構成的意識形態，通過表達從而形成的物件。”，意味著“可挖掘、可創造、可延伸、可提升”。

我們常常看到民企在快速成長后的“患得患失”。既想保留那些有助于快速反應的元素，擔心得上“大企業病”，又急于解決逐漸冒出來的各種經營管理上的問題。這種時候，我們看到最容易被接受、被采用的往往是“KPI”的引入，但往往最后問咎的也是“KPI”，比如“索尼死于KPI”等以往奪人眼球的文字有段時間就常被民企老板掛在嘴邊，近些時候又被管理探究者們拉出來“平反”。很大程度上，這種兩重天的待遇均來源于“KPI”是一種“模型”，如今的OKR也特別熱門，卻很少有企業愿意去探究它也是一種“模型”的本質。

研究與創新對建模至關重要，虛擬或者實體承載的是設計初衷，在應用上的關鍵是根據使用范圍、標的、階段、條件等不同，調用一個或幾個重點啟動項即可引發系統性反應，并給這些反應設定閾值、評估離散度并配以可控調節措施，形成閉環。

業績模型需要克服“完美主義”、克服“前瞻后顧”，要有實驗的土壤。比如，京東基于自建物流的核心競爭力，從零售電商的客戶體驗出發強調“人-單”；而換做一個物流地產類企業，可能就會從投資回報率角度強調“人-管理平方”或者“人-資產收益”。在允許實驗性的前提下，企業對模型運行結果怎么用要有通盤的考慮，從而可以提升現狀重點限制的同時不至于“劍走偏鋒”，使得模型獲得動態優化過程。

關聯

第三，? 關聯。這是一件理性的事情，而民企往往辦成了特別感性的事。

常常看到越是民企高管，越沒有業績指標，有也是與長期激勵更多程度上有點鏈接，高管基本上不會有業績合同更談不上周期性輔導與管理。同時，高管層往下的管理，往往看到越往下指標反而越多，定量不了就定性來補，于是高管做著部門領導的事，中基層員工普遍埋頭為自己的領導做事，不太清楚也不那么關心方向和目標是什么。

關聯設定的分類、分階段等條件，是對目標影響維度、層次與程度的預判，組織的利益相關者和關鍵團隊通過關聯形成業績模型的嵌套和共力，從而逐步形成改變企業現狀、過渡、未來的作用力。

題外話：

前不久，京東公布2016年非GAAP標準的業績引發一輪熱論，雖然業界內對中概股用這種方法見怪不怪，對它有如此反應是多種原因所致。放在這個地方說，京東對外以“利潤”來塑造下一步戰略所需的社會導向，對內卻并不會以“利潤”來計劃、衡量與評估所有業務，它還沒到這個階段。成本、效率仍是它選擇的重點，關于它的近期模型，信息化建設基礎是它很重要的先決簡化條件，屏蔽掉了不少其他類似企業不得不建模時考慮的因變量。

“套路”四：真的是因為缺乏遠見，“巨大的人才缺口”才有的嗎？

《創京東》里寫道：

“京東的高速增長掩蓋了很多問題，也暴露了很多問題。因為過去缺乏遠見，目前京東面臨著人才缺口。”

“在人員與業績高速增長的時候，公司需要足夠的基層干部支撐起這個組織。現在的情況是副總裁和總監一級比較成熟，總監以下有缺口，如何快速布局好這一級人才，在總監輪崗或者升職的時候頂上來，是巨大的挑戰。”

“劉夢的觀點是，京東需要制定符合現在、對未來有包容性的制度。薪酬永遠是后來者居上，但你要讓現在的人知道，只要做得好，很快就跟后加入的人一樣。”

“2013年，領導力模型建立之后，京東開始做人才盤點。原來公司對人才的判斷，是老板說了算，單線聯系。不過，人是怎樣的，必須要有多維度的判斷，就必須搭建共通的語言平臺。京東按照九宮格來進行人才盤點。”

“劉強東說：任何一代人總會有人不愿意荒廢時間，愿意奮斗成就一番事業，去享受事業的成功。所以，我的責任是不管70后、80后、90后，還是2000后，把這1%的人選出來做公司的高管。”

做人力資源戰略性規劃，離不開對企業生態圈的分析。從經濟學的角度來說，勞動力資本的供給同樣具有周期性，受制于宏觀政經環境、產業政策、人口變化等因素，企業的戰略愿景如果缺乏有效的資源支撐是不可持續的。

就京東來說，前面提到它過去更多是追趕狀態，也就是說有可對標參考的對象，而沒有把人的規劃提前放上日程，的確是短視的體現。好在過去的時間里它及時補了這一課，同時中國的勞動力紅利雖然在逐步減少但還沒有消失，所以它一方面在業務布局上做了一些調整，一方面用一定的人才策略（招、培、合作等）去完善這些缺口。

不過，除了這一類情況，我們還會常常看到一些企業，特別是細分“龍頭”，或者初創出新的商業模式的企業，其實是比較難找到非常契合的對標參考的，在快速成長的同時戰略方向還處在探索模糊期，市場集中度可能很低、競爭秩序還待建立。這種時候，即使具備一定的遠見，也仍然可能出現較大的人才缺口。

這種時候，會更建議這些企業靈活地去看待與組合通常人力資源規劃的三個重點內容：“發展目標解讀”、“內外供給差異”、“關鍵人才策略”

正常，我們是需要先對發展目標有清晰的解讀后，結合供給差異，設計針對性的策略并逐步落實人才的規劃。但在上述情況下，

我們已知的是：公司需要在競爭中突出重圍，而規模有助于行業集中度的變化，從而才有機會建立行業規則和秩序，才可能擁有標準化的話語權，從而使業務布局和人才流動變成更為可控的事情。

我們未知的是：在規劃業務與人數的增長關系上，應該對標什么？或者應該如何估算？才能在業務幾何級增長時擁有至少可以短期頂上一段時間的關鍵人才以滿足公司采取策略補充隊伍，或者業務突然需要調整甚至退出的時候，不至于已經擁有較多很難內部調整消化的人員，產生安置問題并給公司的公關帶來影響？

我們可能知道的是：全球與國內的勞動力供給變化對我們的影響；政治、經濟、科技、文化等方面的發展態勢可能對我們的業務及人才帶來哪些變化，哪些是必須關注的；我們的愿景/使命/價值觀不變的情況下，戰略選擇的可能分岔口。

這里，想要給出所有面臨這種情況的企業通用的藥方是不可能的，但以下是我建議的藥引：