這是劉潤老師“五分鐘商學(xué)院”第十五周的第四篇學(xué)習(xí)筆記。激勵(lì)理論之“期望理論”。
1 定義
北美著名的心理學(xué)家維克托弗魯姆提出了期望值理論：
激勵(lì)水平=期望值*效價(jià)。
期望值，就是做成這件事的可能性。
效價(jià)，就是你對(duì)這個(gè)激勵(lì)有多渴望。
翻譯過來，就是激勵(lì)水平=（達(dá)成目標(biāo)的）可能性*（員工對(duì)激勵(lì)的）渴望度。
延伸定義：
很多人都愛打籃球。如果籃球架，它還沒有人那么高，大家都覺得太low，玩起來沒勁；但是如果有幾層樓那么高，大家又會(huì)覺得，怎么跳，都不可能投進(jìn)球，打球等同于被戲弄。所以籃球架的高度，比人高一些，但跳一跳，基本能夠得著。
這就叫“籃球架原理”，或是洛克定理：人們對(duì)于跳一跳，夠得著的目標(biāo)，才有熱情去追求。
弗魯姆還提到，我們不僅要關(guān)注激勵(lì)的內(nèi)容，還要關(guān)注被激勵(lì)的員工的三步心理過程：
第一步，員工覺得，個(gè)人努力，可以達(dá)成個(gè)人業(yè)績(jī)；
第二步，員工相信，個(gè)人績(jī)效，可以獲得組織的激勵(lì)；
第三步，員工渴望，組織激勵(lì)，可以滿足個(gè)人需求。
2 運(yùn)用：利用“期望值理論”激勵(lì)員工的三個(gè)步驟
步驟一，解決努力和績(jī)效的關(guān)系，即可能性的問題。【SMART原理里的A，achievable】
如何制定“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)呢？比如：
*目標(biāo)的制定，要基于可靠的數(shù)據(jù)分析。
*有些公司為了避免“棘輪效應(yīng)”，制定指標(biāo)時(shí)，要確保80%的員工能完成最低的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
*把目標(biāo)分低，中，高的難度，每個(gè)層級(jí)配備相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，層級(jí)越高，獎(jiǎng)勵(lì)越多。（如同游戲的升級(jí)）
警惕兩個(gè)認(rèn)知誤區(qū)：
*員工就是榨汁機(jī)，目標(biāo)定的越高，汁就會(huì)越多。
*定不切實(shí)際的目標(biāo)，就可以省下成本不給員工獎(jiǎng)勵(lì)；或者可以用“你都沒完成目標(biāo)”的借口控制員工。
步驟二，解決績(jī)效與獎(jiǎng)金的關(guān)系，即關(guān)聯(lián)性的問題。
績(jī)效是公司的目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)是員工的目標(biāo)。
獎(jiǎng)金，晉升，提級(jí)，表揚(yáng)必須緊密地，清晰地和績(jī)效關(guān)聯(lián)起來，千萬不要說“好好干，我不會(huì)虧待你的”之類的話。【作為員工，也要警惕。老板說的不虧待你，跟你想的不被虧待，絕對(duì)不是同一件事】。
幫員工把目標(biāo)翻譯成明確的工作任務(wù)，制定的獎(jiǎng)勵(lì)要看得見，摸得著。明確的目標(biāo)，與明確的獎(jiǎng)勵(lì)本身，就是一種激勵(lì)。【不要把激勵(lì)制度，做成了高數(shù)難題】
提醒：
一定要兌現(xiàn)承諾。
有些老板喜歡耍小聰明，制定目標(biāo)，明確激勵(lì)，結(jié)果，目標(biāo)達(dá)成后，要么選擇性失憶，要不給獲得獎(jiǎng)勵(lì)增加事先沒說明的條件。績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)聯(lián)性這一環(huán)，一定不能動(dòng)。一般關(guān)系被剪斷，以后老板再說什么，就不會(huì)有人相信了。
步驟三，解決激勵(lì)和需求的關(guān)系，即渴望度的問題。
員工到底想得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，請(qǐng)參考“馬斯洛需求理論”與“雙因素理論”。這兩個(gè)激勵(lì)理論屬于內(nèi)容激勵(lì)，挖掘人背后的真實(shí)需求。
補(bǔ)充：年會(huì)設(shè)計(jì)，絕對(duì)是激勵(lì)中非常重要的一環(huán)。
讓優(yōu)秀員工有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)到高層，行業(yè)精英，行業(yè)偶像；
把年會(huì)地點(diǎn)設(shè)在可以用來炫耀的國家或地區(qū)；
邀請(qǐng)優(yōu)秀員工帶家人見證自己的榮耀；
從不同的角度，評(píng)選優(yōu)秀員工（專業(yè)技能，才藝，創(chuàng)新等等），在年度大會(huì)上，給予公開獎(jiǎng)勵(lì)。
如果覺得好，點(diǎn)個(gè)贊再走唄!
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