背景——“汽車”，工業(yè)中的工業(yè)

第一次世界大戰(zhàn)之后亨利·福特與通用公司的阿爾弗萊德·斯隆開創(chuàng)了世界制造業(yè)的新紀(jì)元，把歐洲企業(yè)領(lǐng)先了若干世紀(jì)的單件生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅可a(chǎn)方式。其最大成果是，美國很快控制了世界經(jīng)濟(jì)。

第二次世界大戰(zhàn)后，豐田英二與大野耐一在日本豐田汽車公司首創(chuàng)了“精益生產(chǎn)方式”的概念。當(dāng)日本其他汽車公司與其他工業(yè)采用這一優(yōu)越的體制后，日本很快達(dá)到了今天的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先地位。

汽車被稱之為“工業(yè)上的工業(yè)”，在制造業(yè)還統(tǒng)治經(jīng)濟(jì)體主體的時(shí)代，誰能在汽車工業(yè)上取勝，其本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然會(huì)取得不俗的成績。本書作者及研究小組耗費(fèi)了5年時(shí)間走訪各大汽車廠家，接觸了汽車工業(yè)眾多領(lǐng)導(dǎo)人和一線工人獲得了許多翔實(shí)的數(shù)據(jù)與資料，在當(dāng)時(shí)整個(gè)美國處于一種將被“日本人支配”的恐懼背景下，才寫出這樣一本《改變世界的機(jī)器》，說明從大量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn)方式的必要性。

世界上嚴(yán)重短缺的是具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力，而大量過剩的是無競爭力的大量生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力。

一.從單件生產(chǎn)到大量生產(chǎn)

1894年，英國議會(huì)的一位富有的議員伊夫林·亨利·埃利斯決定要購買一輛轎車。他不找銷售商，也不找英國的汽車制造廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)英國還沒有汽車制造廠，也沒有任何鎮(zhèn)售商。 相反地，他到巴黎去拜訪了著名的龐阿爾·勒瓦瑟機(jī)床公司(P&L公司)，委托他們制造一輛汽車。

他認(rèn)為當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)的單件生產(chǎn)方式是適宜的。在P&L公司的勞動(dòng)力中，絕大多數(shù)是技巧嫻熟的工匠，他們用手工方式精心地小量制作汽車。這種態(tài)度完全有道理。因?yàn)檫@些有錢的顧客雇有私人的專職司機(jī)和機(jī)械師。他們并不太關(guān)心成本、駕駛的方便或保養(yǎng)簡易，他們主要關(guān)心的是車速和能否按本人的意愿來制作。

單件生產(chǎn)的缺點(diǎn)顯而易見，生產(chǎn)成本高并且不隨著生產(chǎn)量的上升而下降，只有極少部分的富翁能夠負(fù)擔(dān)起。并且更為致命的是，這些獨(dú)立的、承擔(dān)大部分生產(chǎn)任務(wù)的小工廠沒有能力開發(fā)新技術(shù)。單個(gè)的工匠，連謀求基本革新的資源都沒有。真正的技術(shù)進(jìn)步是要靠系統(tǒng)的研究工作，而不能只憑敲打修補(bǔ)。

（BTW：當(dāng)今最典型的單件生產(chǎn)產(chǎn)品—人造衛(wèi)星和航天飛機(jī)的制造難題還沒攻克，想想Elun Musk的SpaceX是不是在致力于解決這個(gè)問題。）

1.福特的貢獻(xiàn)

福特在1908年生產(chǎn)的T型車，是他在1903年開始生產(chǎn)A型車后五年以來的第23次改進(jìn)設(shè)計(jì)。這種T型車的設(shè)計(jì)，福特最終達(dá)到了他兩個(gè)目的。既考慮了制造，或者按今天的說法：是從制造實(shí)際出發(fā)的；而且又是方便用戶的。幾乎任何一個(gè)人都能駕駛和修理這種汽車，不需要專職的駕駛員或機(jī)械師。這兩方面的成就為整個(gè)汽車工業(yè)發(fā)展方向的革命性變化奠定了基礎(chǔ)。

1908年，在推出T型車的前夕，福特公司每一個(gè)裝配工的平均工作周期，即開始重復(fù)同樣作業(yè)之前所經(jīng)歷的工作時(shí)間，總計(jì)為514分鐘，或8小時(shí)34分鐘。到1913年8月，移動(dòng)的裝配線剛要推出之前，福特公司的一個(gè)裝配工的平均工作周期已由514分鐘減少為2.3分鐘。

1913年春天，福特在底特律海蘭公園的新廠房里又有了一個(gè)新的創(chuàng)舉，就是裝設(shè)了移動(dòng)的總裝線。工人們站在一個(gè)地方，不必走動(dòng)，而總裝線將汽車送到他們的面前。這一革新使工作周期又從2.3分鐘縮短為1.9分鐘。這是因?yàn)楣と藗冋局粍?dòng)，省去了來回走動(dòng)的時(shí)間，而且移動(dòng)著的裝配線還能迫使加快工作步伐。這樣，總裝線上的工人和汽車上的零件一樣，就可以替換了。

2.通用的貢獻(xiàn)

亨利·福特雖然他在工廠里實(shí)行大量生產(chǎn)方式取得了成功，但是對(duì)于大量生產(chǎn)方式，包括工廠、工程部門和銷售系統(tǒng)在內(nèi)的整個(gè)系統(tǒng)應(yīng)有的組織和管理體制，卻不能作出安排。而斯隆則認(rèn)為，工程設(shè)計(jì)工作，甚至最先進(jìn)的設(shè)計(jì)，都應(yīng)該與公司的面向市場的活動(dòng)結(jié)合起來才能有效。

斯隆的基本管理思想解決了阻礙大量生產(chǎn)方式推廣的最迫切的問題，在原有的工程專業(yè)人員基礎(chǔ)上，他新設(shè)了財(cái)務(wù)經(jīng)理和銷售專家，從而使公司的每個(gè)職能領(lǐng)域都有專門的專家。至此，專業(yè)分工才得以完成。 把福特的工廠實(shí)踐，加上斯隆在銷售和管理方面的技術(shù)，再摻以組織起來的勞工在控制指派工作崗位和工作任務(wù)方面的新規(guī)定，就得出了大量生產(chǎn)方式最終成熟的方式。

福特和斯隆是最先使整個(gè)大量生產(chǎn)系統(tǒng)得到完善的人。這個(gè)系統(tǒng)包括整個(gè)企業(yè)的工廠運(yùn)行、協(xié)作廠協(xié)調(diào)與管理。他們還把全部系統(tǒng)與新的市場概念和新的銷譽(yù)系統(tǒng)結(jié)合在一起，因而汽車工業(yè)成為全球大量生產(chǎn)方式的象征。

二、從大量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)

豐田公司并非一開始就是帶著革新的面貌出現(xiàn)的，二戰(zhàn)結(jié)束后，受到美國大量生產(chǎn)汽車的沖擊，豐田公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)深陷泥沼處于苦苦掙扎的邊緣。豐田汽車公司到1950年，經(jīng)歷了13年的努力總共只生產(chǎn)了2685輛轎車，而當(dāng)時(shí)福特公司的一個(gè)工廠一天就要生產(chǎn)7000輛轎車。豐田的大野耐一在二戰(zhàn)結(jié)束后多次訪問了福特的底特律工廠，他認(rèn)為這整個(gè)生產(chǎn)制度還存在著極度的浪費(fèi)，他還看到大量的改進(jìn)機(jī)會(huì)。汽車的銷售系統(tǒng)—大量生產(chǎn)方式是當(dāng)時(shí)主流生產(chǎn)方式的生產(chǎn)過程的終點(diǎn)，但這卻是精益生產(chǎn)方式過程中的起點(diǎn)。

60年代，通用公司壟斷了半個(gè)北美汽車市場，任何真正的開創(chuàng)新紀(jì)元的革新—例如，燃?xì)廨啓C(jī)驅(qū)動(dòng)的載貨汽車或塑料車身的轎車都可能會(huì)使福特和克萊斯勒破產(chǎn)。這些汽車制造廠商的困境理所當(dāng)然地會(huì)引起美國政府的注意，以防止在這最大行業(yè)中出現(xiàn)壟斷。所以謹(jǐn)慎從事就有意義，通用公司根本不想在公司解體問題上采取革新方法。

如果不是在日本出現(xiàn)了一個(gè)新的汽車工業(yè)，大量生產(chǎn)方式在美國和歐洲停滯不前的情況也許還會(huì)無休止地持續(xù)下去。這個(gè)新的汽車工業(yè)，其實(shí)質(zhì)并不是簡單地再次重復(fù)目前在美國已古老的大量生產(chǎn)方式。日本人開發(fā)了一套完全新的方式來辦事。我們把它叫做——“精益生產(chǎn)方式”。而真正的精益工廠有兩個(gè)關(guān)鍵的組織特點(diǎn)：

• 它能夠把最大量的工作任務(wù)和責(zé)任轉(zhuǎn)移到在真正為轎車增值工作的生產(chǎn)線上的工人們身上;
• 有一個(gè)在處于適當(dāng)位置的檢查缺陷系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，它就能快速追查并找到其最終原因。

1.精益生產(chǎn)之一線工人人力資源的開發(fā)

終生雇傭

大野多次訪問底特律的觀察使他認(rèn)為：組裝線以外的任何一個(gè)專職人員都沒有對(duì)汽車產(chǎn)生一點(diǎn)增值，倒是在組裝線上的工人能完成那些專職人員的大部分工作，而且能完成得更出色，因?yàn)樗麄冏钪苯拥亓私饨M裝線上的一切。

然而在西方工廠里，組裝工人的作用卻被放置于最無足輕重的地位，甚至在有些西方工廠里，資方甚至這樣說，需要組裝工人只是因?yàn)槟壳白詣?dòng)化還不能代替他們。

然而打臉的事實(shí)是：在一次全球汽車工廠自動(dòng)化抽樣中，自動(dòng)化程度最低的日本國內(nèi)工廠——工序中自動(dòng)化率僅為34%，卻是全世界效率最高的工廠。

從底特律回到豐田城，大野開始進(jìn)行試驗(yàn)。第一步把工人分成團(tuán)隊(duì)。每團(tuán)隊(duì)有一個(gè)組長而不是領(lǐng)班。對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)指定一套組裝的工序，組裝線上的這一部分工作就由他們承擔(dān)，并且要求他們共同努力使這些作業(yè)完成得最出色。組長不單要協(xié)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，而且本人也要承擔(dān)組裝任務(wù)，特別是當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)有人缺勒時(shí)。要由組長來頂替工作。這在大量生產(chǎn)方式的工廠里是前所未聞的。

當(dāng)豐田著手對(duì)公司進(jìn)行準(zhǔn)備改革的時(shí)候，裁員是第一步。當(dāng)時(shí)經(jīng)過了曠日持久的談判，豐田家族和工會(huì)方面達(dá)成了一個(gè)折衷的方案。這成為日本汽車工業(yè)至今仍然奉行的勞資關(guān)系范式。四分之一的工人還是按原來的建議被解雇了，但是豐田喜一郎也辭去總裁的職務(wù)，以表示對(duì)公司的失敗負(fù)責(zé)。而留下的雇員得到了兩項(xiàng)保證。其一是終身雇傭，另一個(gè)是工資不按工作的職責(zé)來區(qū)別，而是按資歷分級(jí)，級(jí)差極大，并且還通過獎(jiǎng)金與公司的盈利掛鉤。

現(xiàn)在再回過來看看廠方，大野耐一認(rèn)識(shí)到了這一個(gè)歷史性決定的含義：勞動(dòng)力現(xiàn)在已經(jīng)和公司的機(jī)器一樣成為短期的不變成本，而且從長遠(yuǎn)來看，工人們甚至是更為重要的固定成本。機(jī)器陳舊了畢竟可以折舊并報(bào)廢，但是豐田公司需要從人力的資源在其有效的40年內(nèi)得到最大的產(chǎn)出。因?yàn)樵谌毡?，新工人進(jìn)人公司工作時(shí)通常為18歲到20歲，而退休的年齡是60歲。因而不斷地提高工人的技能，使之發(fā)揮他們?cè)谥R(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及腦力方面的作用從而產(chǎn)生效益，就很有意義。

看板機(jī)制

大野還開發(fā)了一種新的方式來按日進(jìn)度安排零件在協(xié)作廠之間的流動(dòng)進(jìn)程。這就是有名的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)’系統(tǒng)，在豐田公司則稱為“看板生產(chǎn)”。

在舊式的大量生產(chǎn)方式的工廠里，廠長們故意防止有關(guān)工廠情況的信息外傳，認(rèn)為這種信息是他們權(quán)力的關(guān)健。在精益工廠里，如高岡廠，全部信息—日生產(chǎn)目標(biāo)、當(dāng)日生產(chǎn)的轎車數(shù)、設(shè)備故障、人員短映、加班要求等等—都顯示在“顯示板”(即發(fā)光電子顯示板)上，這種“看板”上，而且在每個(gè)工位上都能看，而這種看板能夠有效降低管理成本，在每一個(gè)工人中腦海中形成對(duì)生產(chǎn)目標(biāo)、生產(chǎn)情況深刻而又清晰的認(rèn)識(shí)。

豐田的終身雇傭制使得工人們只要全面完成任務(wù)就可以保住完全可靠的職位，于是各種調(diào)動(dòng)工人積極性和小方法都能夠得到很好的執(zhí)行。

2.及時(shí)糾錯(cuò)的機(jī)制

**消滅手藝人和五個(gè)為什么 **

在當(dāng)時(shí)通用工廠里，有這樣一類手藝人，他們所干的活包括：調(diào)整超標(biāo)的零件，按設(shè)計(jì)時(shí)就規(guī)定的要求對(duì)零件進(jìn)行微調(diào)，并重修前道工序完成得不好的裝配活，以期最后各個(gè)零件都能正常工作。 當(dāng)然，由于每個(gè)待解決的間題都不相同，這些工人是具有很高手藝的，而且他們的工作是具有挑戰(zhàn)性的，在當(dāng)時(shí)工人們都追求以勝任這種“手藝人”為豪。

但是，從精益生產(chǎn)廠的觀點(diǎn)來看，這純粹就是一種浪費(fèi)，因?yàn)樗麄儗?shí)際上干的和1905年亨利·福特的鉗工們干的事并無兩樣。在大量生產(chǎn)方式的工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問題看作是隨機(jī)的事件。因之其思路是單純地修復(fù)，并希望不要再重復(fù)發(fā)生錯(cuò)誤。大野則不然，他制定了一套解決問題的制度，叫做 “五個(gè)為什么”，教導(dǎo)生產(chǎn)工人們?nèi)绾蜗到y(tǒng)地追溯每個(gè)差錯(cuò)的基本原因。要層層深人地找問題的原因，對(duì)每一層不明白的問題都要問一個(gè)“為什么’，然后提出措施，使這種差錯(cuò)不致再發(fā)生。

而正確的認(rèn)知應(yīng)該是：缺陷在于沒能設(shè)計(jì)出易于組裝的零件，而且一旦出現(xiàn)缺陷沒能立即予以消除，令其永不再現(xiàn)。

我們對(duì)那些在各類制造廠里(不管是否是汽車行業(yè)的）實(shí)行這種“手藝人工作”的公司的勸告是簡單而有力的:消滅它。盡快采用精益生產(chǎn)方式并從一開始就消滅對(duì)所有“手藝人”的需要。否則，在90年代里你將被精益的竟?fàn)幷咚雺骸?/p>

零庫存的秘密

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)或者按時(shí)化生產(chǎn)僅僅靠一套“看板系統(tǒng)”是不足夠的，能夠做到“零庫存”則是因?yàn)樨S田完全設(shè)計(jì)了一套新的渠道體系，看不到這個(gè)秘密而一味從表層上模仿“零庫存”則是非常危險(xiǎn)的。

在西方大量生產(chǎn)工廠中一般有1500到2500家零部件廠商參與整個(gè)汽車的生產(chǎn)，這些協(xié)作廠商包括獨(dú)立的零部件廠商和公司內(nèi)部的零部件分部。所以西方工廠一般需要龐大的采購部門，這些采購部門同他們大大小小的協(xié)作廠們，對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)、工期等問題進(jìn)行無盡的談判和勾心斗角。1987年，通用公司的零件采購部門就有6000名職員，而豐田只有337人，那么豐田是怎么做到的呢？

因?yàn)樵诋a(chǎn)品開發(fā)的最初階段，精益生產(chǎn)方式的廠商便選定了所有的300配套協(xié)作廠。選定這些協(xié)作廠并不難，因?yàn)樗麄円话愣际秦S田總裝廠的長期成員。在1988年。日本一家主要的制動(dòng)器生產(chǎn)廠家日新工業(yè)，在本田的研究和發(fā)展中心就經(jīng)常派駐一個(gè)由七名工程師、兩名成本分析員和一名聯(lián)絡(luò)員組成的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。該組每天與本田的技術(shù)人員一起工作，共同設(shè)計(jì)一輛新的本田轎車。

這種協(xié)作體系怎樣能實(shí)現(xiàn)如此敏感的信息交流呢?答案很簡單。這種體系能運(yùn)轉(zhuǎn)就是因?yàn)榇嬖谥粋€(gè)用以確定成本、價(jià)格和利潤的合理框架。這一框架使得雙方愿意為互利而合作，而不是相互猜疑、戒備。

通過相互協(xié)商和談判，總裝廠和協(xié)作廠共同確定一條在產(chǎn)品四年生命期內(nèi)的成本下降曲線，并規(guī)定由協(xié)作廠自已實(shí)現(xiàn)的超出雙方共同商定的降低幅度的成本效益，全部歸協(xié)作廠。這就是精益協(xié)作體系中鼓勵(lì)協(xié)作廠進(jìn)行迅速和不斷的革新的主要機(jī)制。

假設(shè)在投產(chǎn)第一年，一套儀表板的價(jià)格定為2200日元。再假設(shè)，通過總裝廠和協(xié)作廠的共同努力，在這一年中價(jià)格降至1100日元。在這種情況下，總裝廠為每套儀表板付給協(xié)作廠1I50日元。協(xié)作廠和總裝廠分享這部分利潤。

目前最好的精益生產(chǎn)廠商幾乎普遍采用的作法是將零部件直接送到總裝線上，通常每小時(shí)送貨一次，每天幾次，并且對(duì)運(yùn)進(jìn)的零件不做任何檢查。如果沒有發(fā)明這種新的總裝廠和協(xié)作廠的渠道關(guān)系，是無法這種做到著名的豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系。

新的經(jīng)銷商關(guān)系

亨利·福特把與用戶打交道事全部推給經(jīng)銷商，因?yàn)樗涝鯓硬倏v經(jīng)銷商——使他們保持小規(guī)模、孤立；并在合同中規(guī)定只能經(jīng)銷福特牌汽車。而且還要經(jīng)銷商根據(jù)其經(jīng)銷地區(qū)大小，按比例預(yù)先從工廠買走汽車，這樣，經(jīng)銷商就可以有一定數(shù)量庫存以便隨時(shí)滿足用戶。（不同車型的銷量由銷售們而不是用戶驅(qū)動(dòng)，被渠道綁架。）

日本人完成了從零開始創(chuàng)立經(jīng)銷渠道這樣的非常繁重的任務(wù)。日本汽車生產(chǎn)廠商關(guān)于國內(nèi)市場的經(jīng)銷體系的構(gòu)想以及他們的銷售體系中各部分結(jié)合的方式，卻為未來的精益經(jīng)銷體系指出了方向。在日本，經(jīng)銷商們叫作豐田遠(yuǎn)景或豐田花冠，這些分銷渠道是全國范圍的，通常為總裝廠所擁有，每個(gè)渠道經(jīng)銷豐田全部產(chǎn)品系列中的一部分，而不是全部，這種經(jīng)銷體系在西方幾乎是難以想象的。

將用戶也視為生產(chǎn)過程

豐田精益經(jīng)銷體系是主動(dòng)的，而不是被動(dòng)的，日本人稱之為“主動(dòng)梢售”。

精益生產(chǎn)廠商將買主—車主—看成是生產(chǎn)過程的組成部分。精心收集的買主對(duì)新車的喜好方面的信息被系統(tǒng)地反饋給新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且一旦與車主建立了聯(lián)系，汽車生產(chǎn)廠商便不遺余力地維護(hù)這種關(guān)系。

豐田公司決心不放棄每一個(gè)原來的顧客。他利用用戶數(shù)據(jù)庫內(nèi)的數(shù)據(jù)可以事先判斷用戶由于收人、家庭規(guī)模、用車方式和興趣愛好發(fā)生變化時(shí)下一次想買什么樣的車子。忠實(shí)于公司的廠牌，是豐田汽車公司精益生產(chǎn)體制中一個(gè)非常突出的特征。日本消費(fèi)者甚至總結(jié)了這樣一句話，“只有死亡才能擺脫豐田的銷售人員”。

用數(shù)據(jù)來說話，看看豐田的精益生產(chǎn)體系取得的成果。