網(wǎng)紅老板宗毅創(chuàng)立的芬尼科技，創(chuàng)立至今凈資產(chǎn)增長(zhǎng)260倍，年均增長(zhǎng)率44.8%。

2014年起，芬尼克茲首創(chuàng)的“裂變式創(chuàng)業(yè)”模式引發(fā)業(yè)界關(guān)注，宗毅在芬尼克茲內(nèi)部搞創(chuàng)業(yè)大賽，用人民幣投票選總經(jīng)理，員工自愿投資成為股東。

他說：因?yàn)檫@個(gè)制度，我十年創(chuàng)辦了13家公司，還能解放自己，參加80天環(huán)球活動(dòng)，過“有錢又有閑”的人生。而99%的中國(guó)企業(yè)家沒有生活，只有活著。

一、裂變式創(chuàng)業(yè)起源

2002年宗毅和張利一起創(chuàng)辦芬尼克茲，2004年?duì)I銷總監(jiān)提出辭職去創(chuàng)業(yè)，他是公司里非常關(guān)鍵的人，公司80%的銷售額都是他做的。當(dāng)時(shí)提出給他很優(yōu)厚的條件、甚至股份，但還是留不住。

他在外面成立了一間跟芬尼克茲一模一樣的公司，宗毅說：他知道你所有的秘密，你的成本，你的售價(jià)，你的客戶，甚至你做過的壞事，因?yàn)楫?dāng)時(shí)都是我們一起去做的。那個(gè)時(shí)候很緊張，甚至恐懼。

當(dāng)時(shí)就想，員工提出辭職時(shí)，肯定在外面已經(jīng)找好路子了，這時(shí)給再優(yōu)惠的條件他也回不來了。怎么能創(chuàng)造一個(gè)系統(tǒng)，讓公司的創(chuàng)業(yè)人才留下來，在他還沒往這方面想時(shí)先給他一個(gè)“坑”，讓他跟著一起創(chuàng)業(yè)，不能等出了問題再去想辦法。

芬尼克茲開始了讓員工用人民幣投票選總經(jīng)理的探索。

如芬尼克茲的泳池項(xiàng)目，上一年做了1億元的營(yíng)業(yè)額，產(chǎn)生1000萬元利潤(rùn)。今年因人工成本上漲，如想再有1000萬元利潤(rùn)，就要做到1.1億元營(yíng)業(yè)額。于是，芬尼克茲展開了一個(gè)1.1億元營(yíng)業(yè)額產(chǎn)品經(jīng)理的競(jìng)選，有一大堆人參選，怎么選呢？

宗毅就設(shè)個(gè)競(jìng)選機(jī)制，參賽者自己組隊(duì)參加產(chǎn)品經(jīng)理競(jìng)賽，員工對(duì)各參賽隊(duì)伍進(jìn)行投票，投票寫明自己的投資額，用人民幣進(jìn)行投票。參選人自己至少要投資5萬元，普通員工可1萬元起投。假設(shè)B覺得參選的小張好，他投小張5萬元。

如果小張完成了1.1億元的營(yíng)業(yè)額，B就能拿回5萬元本金，沒輸沒贏。如果小張做到1.2億元營(yíng)業(yè)額，那么B的5萬元錢變成7.5萬元。如果做到1.3億元，5萬塊錢就變成10萬塊。因?yàn)楣舅氵^營(yíng)業(yè)額每多1000萬元會(huì)多出多少利潤(rùn)，公司拿一半出來分給你。

如果小張只做了1億元的項(xiàng)目，B的5萬塊錢就只能拿回2.5萬。如果只做了8000萬元，對(duì)不起，B投的5萬元就沒了。

這種機(jī)制非常刺激，投票人會(huì)很認(rèn)真地分析小張或小馬、小李，選出一個(gè)最優(yōu)秀的人來做這個(gè)項(xiàng)目。

注：有朋友問這樣做合法嗎？

完成可以做到合法，如果你想做成不合法也是有可能的。

二、逐漸成型的裂變式創(chuàng)業(yè)模式

（一）競(jìng)選總經(jīng)理規(guī)則

1.參賽人員無資格要求，由參選人自己組建團(tuán)隊(duì)參賽，公司提供創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)。

2.參選人及參選團(tuán)隊(duì)要申明其個(gè)人投資額度，競(jìng)選總經(jīng)理的人首期投資在10%以上，不投資則不得參賽。

3.在公司工作3人以上的員工才可參與投票，每人只能投一票。

4.根據(jù)職位高低設(shè)定每個(gè)人的投資額上限，不可超限投資。

5.公司領(lǐng)導(dǎo)和員工用人民幣投票，想投哪個(gè)團(tuán)隊(duì)則寫上自己的投資金額，如不按承諾的額度投資則按其上一年年收入的20%進(jìn)行處罰。

6.獲得投資額最大者勝出，如投資超額則按比例打折。

如某項(xiàng)目需要1000萬元，員工投資加起來占了800多萬元，只能說服大家等比例打折，總投資控制在500萬元以內(nèi)，另500萬由公司投資。這樣投資新公司就變成了一種機(jī)會(huì)、一項(xiàng)福利。

（二）投資和利益分配機(jī)制

1.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有20%的優(yōu)先分紅，投資25%享有40%的收益，總經(jīng)理個(gè)人用10%的投入獲得16%的收益，是新公司的最大受益者，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。

2.創(chuàng)始人（宗毅、張利）或母公司投資50%，享有40%的收益，宗毅說：盡管我是大股東，但我沒有總經(jīng)理拿得多，要讓總經(jīng)理感覺到他才是新公司的最大受益者。

3. 50%的利潤(rùn)直接分配給股東。

宗毅表示：每年必須分紅，讓每個(gè)投資的員工都能即時(shí)感受到投資收益，不是等到十年后公司達(dá)到一定規(guī)模再賣掉股份賺一大筆。而且分紅后員工也有錢投下一個(gè)項(xiàng)目。

注：從新三板公告看到，芬尼科技在春節(jié)前進(jìn)行利潤(rùn)分配。

4.30%的利潤(rùn)作為資本公積，用于投入再生產(chǎn)。

這個(gè)模式設(shè)計(jì)的精妙之處在于：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)占25%的股權(quán)，獲得40%的收益；母公司或創(chuàng)始人占50%的股權(quán)，享有40%的收益。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有更高的收益權(quán)而非股權(quán)，而母公司或創(chuàng)始人占更多的股權(quán)，保留控制權(quán)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)享受投資額1.6倍的收益，會(huì)更努力工作創(chuàng)造好業(yè)績(jī)。

如印刷事業(yè)部的總經(jīng)理，2010年畢業(yè)入職芬尼，工作3年后在2013年參加總經(jīng)理PK大賽而勝出，從菜鳥到總經(jīng)理僅用3年時(shí)間。2015年他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)下營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)5倍的戰(zhàn)績(jī)，投資100萬一年后不算工資拿到90多萬分紅，外加一輛特斯拉，2016年事業(yè)部正式升級(jí)為公司。

（三）用人民幣投票的好處

裂變創(chuàng)業(yè)制度找到了一個(gè)不同人群的共同愛好，就是人民幣。

公司把參賽隊(duì)伍公布出來之后，“選民”就會(huì)去研究該把錢投給誰，根本不用公司去評(píng)估，當(dāng)每個(gè)人拿自己的錢去選人時(shí)，一定是最認(rèn)真理性的，最終選出來的團(tuán)隊(duì)一定是德才具備的。

1.避免賄選和拉票。因?yàn)橛缅X投票、關(guān)系到自己的利益，投票人會(huì)更謹(jǐn)慎地對(duì)待自己的選票，不會(huì)有人因?yàn)楦鷧①悎F(tuán)隊(duì)感情好就投5萬塊錢給他。

2.實(shí)現(xiàn)自動(dòng)監(jiān)控。如某員工在芬尼工作中曾經(jīng)有過污點(diǎn)，收受回扣等，這種事情老板不一定知道，但一定有員工知道。如果該員工參與競(jìng)選，知情員工不但不會(huì)投他，還會(huì)把他的劣跡告知其他選民。這就是民主的力量，共同利益的導(dǎo)向會(huì)讓腐敗暴露，最終讓公司比較廉潔。團(tuán)隊(duì)當(dāng)選后，總經(jīng)理自己是大股東，他不會(huì)貪腐；而員工用真金白銀投票，他們也會(huì)起監(jiān)督作用，公司基本不用監(jiān)控。

3.選拔人才。芬尼公司已有2000多員工，沒有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制很多人才會(huì)被埋沒。創(chuàng)業(yè)大賽成了人才展現(xiàn)自己的舞臺(tái)，有能力的人會(huì)冒出來。

競(jìng)賽時(shí)有沒人愿意跟你，體現(xiàn)一個(gè)人的道德水平和經(jīng)營(yíng)管理能力；就算沒有成功當(dāng)選，也能讓公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

4. 留住公司骨干。員工可競(jìng)選總經(jīng)理、成為股東，創(chuàng)業(yè)競(jìng)賽尊重并給予員工機(jī)會(huì)，讓有能力、有創(chuàng)業(yè)激情的員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

5.打破論資排輩、解決公司元老安置問題。以往提拔一個(gè)得罪好幾個(gè)，每個(gè)人都找你說情，老員工說：在公司七八年，現(xiàn)在該輪到我了。

宗毅說：這讓我很頭疼，論資歷是該他了，可我要做互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，你不合適，但我不能直說，多打擊人呀。我就說，你參賽吧，皮球一下子就踢出去了。他就會(huì)想，我又不懂互聯(lián)網(wǎng)，參賽能拿到錢嗎？我就引導(dǎo)他，你后面那個(gè)誰誰誰不錯(cuò)，你可以多投錢點(diǎn)給他，他想想也對(duì)。如果這個(gè)年輕人上去了，因?yàn)橥读苏娼鸢足y，老員工不僅不會(huì)壓制新員工，還會(huì)全力以赴支持他的工作，

“讓元老給新人擋道和給新人支持，完全是兩碼事。”宗毅說。

6.提高組織效率。這種方式選出來的團(tuán)隊(duì)，把公司利益和個(gè)人利益捆綁在一起，團(tuán)隊(duì)更容易全身心投入，大家成為股東后也會(huì)全力以赴支持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作，所有人都關(guān)心業(yè)績(jī)，拼出更好的成績(jī)。

馬云說，一套好的制度，平凡的人在一起可以干偉大的事；一套壞的制度，好人也會(huì)變壞。

宗毅說，制度是決定組織長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的保障，通過這樣的制度設(shè)計(jì)，新公司的競(jìng)爭(zhēng)力將更強(qiáng)大。

三、走向成熟的芬尼創(chuàng)業(yè)模式

聯(lián)合創(chuàng)始人張利說，2016年前裂變式創(chuàng)業(yè)模式處于探索階段，2017年開始接近成熟，不僅公司內(nèi)部實(shí)施，也開始接受對(duì)外培訓(xùn)。

“股權(quán)道”竹子查閱了芬尼科技在2016年和2017年新成立的兩家子公司

（一）2016年成立的芬尼能源

就是那個(gè)通過超級(jí)話題軟文：《用Uber接了幾個(gè)妹子，回來改造一個(gè)公司》引爆社交媒體、推廣公司產(chǎn)品、據(jù)說粉絲轉(zhuǎn)介紹率達(dá)到12%的項(xiàng)目吧。

芬尼能源股權(quán)架構(gòu)

1.母公司芬尼科技持股60%，芬尼的創(chuàng)始人宗毅和張利通過母公司而控股芬尼能源。

2.總經(jīng)理張靖持股10.3%（含間接部分），并控制含員工投資共34%的股份。

3.管理團(tuán)隊(duì)共直接持股6%。

4. 張靖兼執(zhí)行董事、總經(jīng)理、法定代表人，掌握芬尼能源的管理權(quán)。

（二）2017年成立的芬尼凈水

1.母公司芬尼科技持股60%，芬尼的創(chuàng)始人宗毅和張利通過母公司而控股芬尼凈水。

2.總經(jīng)理田亮持股10%，控制含管理團(tuán)隊(duì)和員工投資共40%的股權(quán)。

3. 田亮兼執(zhí)行董事、總經(jīng)理、法定代表人，掌握芬尼凈水的管理權(quán)。

2017年成立的芬尼凈水與2016年成立芬尼能源相比，除總經(jīng)理以外的管理團(tuán)隊(duì)不再獨(dú)立持股，管理團(tuán)隊(duì)而與其他投資員工一起通過有限合伙企業(yè)持股，股權(quán)由總經(jīng)理控制，進(jìn)一步加強(qiáng)總經(jīng)理的掌控能力。

（三）逐漸成熟的芬尼創(chuàng)業(yè)模式特點(diǎn)

1.用人民幣投票選出總經(jīng)理和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

2.宗毅和張利或母公司在新公司的持股比例為60%，母公司只控股而放權(quán)，所以宗毅可以放下公司參加80天環(huán)球之旅？

3.總經(jīng)理投資10%，管理團(tuán)隊(duì)和員工投資共占30%（這部分通過有限合伙企業(yè)持股、由總經(jīng)理控制），總經(jīng)理共控制40%的股權(quán)。

4. 總經(jīng)理兼執(zhí)行董事、法定代表人，并控制40%的股權(quán)，對(duì)新公司有很高的管理權(quán)。

5.總經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)享有比股權(quán)更高比例的超額分紅。

6.總經(jīng)理為五年一大選，大選獲勝可連任，但最多連任一屆，之后必須要換新鮮血液上來。卸任的總經(jīng)理可以參與芬尼其它平臺(tái)公司的競(jìng)選。

7.幾名母公司的股東組成彈劾委員會(huì)，如果管理團(tuán)隊(duì)在第一年完不成指標(biāo)，則警告一次；如果連續(xù)兩年完不成指標(biāo)，可申請(qǐng)彈劾總經(jīng)理。

（四）點(diǎn)滴思考

1.芬尼科技總經(jīng)理左向前已于2017 年 3 月辭職，辭職后直接持有公司2.58%的股份，間接持有0.82%的股份。

芬尼科技（現(xiàn)新三板母公司）由芬尼電器改制而來，在上新三板前屬芬尼克茲的子公司，后通過換股和調(diào)整由子公司變成了母公司而上新三板。

左向前為原芬尼電器票選的總經(jīng)理？改制前是公司的第四大股東；變身為母公司后，左向前變?yōu)槌止?.9%的小股東；后進(jìn)行了一次定向增發(fā)，其持股比例增加至2.58%。

芬尼科技在2017年1月進(jìn)行一次定增，左向前是定增的6人之一，表示公司希望他繼續(xù)留任？而他在定增完成后的3月辭職，是否與公司由子公司變成母公司后、他對(duì)公司的管理權(quán)減弱有關(guān)系？

芬尼科技為上新三板的股份有限公司，只能設(shè)置同股同權(quán)，也不方便設(shè)置非公開的退股規(guī)則，如果沒有其他的特殊設(shè)計(jì)，并不能因離職就要求退股。

在改制上新三板前，芬尼科技是否已就之前票選出來的總經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)的規(guī)則做調(diào)整？

2.票選的總經(jīng)理如辭任怎么處理？

芬尼科技最新成立的子公司為2017年成立的芬尼凈水，總經(jīng)理直接持股10%的股權(quán)、控制另30%的員工持股。

按之前的公開信息，總經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)享有20%的優(yōu)先分紅權(quán)，設(shè)計(jì)優(yōu)先分紅的出發(fā)點(diǎn)是用于獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)。如總經(jīng)理辭任，相應(yīng)的股權(quán)和優(yōu)先分紅權(quán)是否一并轉(zhuǎn)給下一任總經(jīng)理？

3.上圖為芬尼科技上新三板時(shí)的股權(quán)架構(gòu)，宗毅持股26.97%、張利持股25.32%，兩人的持股比例很接近，為一致行動(dòng)人和實(shí)際控制人。張利還控制另兩家員工持股企業(yè)共14.5%的股份，張利實(shí)際控制的股份比例高于宗毅。

沒有象許多專家說的，創(chuàng)始人一定要一股獨(dú)大，芬尼科技兩位創(chuàng)始人持股比例差不多，已順利相伴走過15年，并沒發(fā)生股權(quán)糾紛。

股權(quán)設(shè)計(jì)更應(yīng)因人而異、因企業(yè)而異，而不是簡(jiǎn)單的套用公式。

4.2016年6月，宗毅因離婚將間接持股的3.61%和直接持股的10.51%股份分割給前妻，自己剩下16.82%的股份。2017年1月經(jīng)定向增發(fā)后，宗毅的持股增加至20.47%。

離婚對(duì)股份的分割，除涉及到財(cái)產(chǎn)利益外，還涉及到公司的控制權(quán)。當(dāng)公司實(shí)際控制人存在婚姻不穩(wěn)定因素時(shí)，如何設(shè)計(jì)直接持股比例和間接持股比例，以應(yīng)對(duì)股份分割對(duì)公司控制權(quán)的影響？

四、芬尼模式可復(fù)制嗎

芬尼的裂變式創(chuàng)業(yè)火了，許多企業(yè)紛紛效仿，芬尼的成功可以復(fù)制嗎？

1.公開透明

宗毅說，公司涉及的股東比較多，需要公開透明讓大家放心。

建議有兩套賬、偷稅漏稅的企業(yè)不要搞，會(huì)出事的。

張利說，公司上新三板主要目的不是融資，更希望借助外力來規(guī)范自己。

2.員工的信任

宗毅說，第一個(gè)項(xiàng)目的成功，是建立員工信任的重要基礎(chǔ)，所以讓第一個(gè)項(xiàng)目掙錢很重要。

2005年芬尼克茲有一個(gè)很關(guān)鍵的元器件要進(jìn)口，但當(dāng)時(shí)找不到合適的供應(yīng)商。把進(jìn)口產(chǎn)品解剖后發(fā)現(xiàn)并不難，而且毛利非常高，決定自己做。按以往的做法，成立一個(gè)車間把它做出來就是了。

但因之前有營(yíng)銷總監(jiān)帶80%的客戶資源離職之事，當(dāng)時(shí)就想，能不能利用這個(gè)項(xiàng)目把剩下的幾個(gè)高管給團(tuán)結(jié)起來？

我跟剩下的六個(gè)高管說，你們每人至少出5萬塊錢，成為一個(gè)公司的股東。六個(gè)人最開始很興奮，但第二天跟我說，老大，我們覺得不靠譜，還是跟著你打工吧。后來一個(gè)跟我關(guān)系比較密切的兄弟告訴我，他們還是信不過你，特別是其中兩個(gè)人，以前有別的老板承諾過干股，后來也不兌現(xiàn)，所以大家一致認(rèn)為你就是想把我們手上這幾萬塊錢拿過去。那時(shí)我暗自下定決心，一定要讓這個(gè)項(xiàng)目賺錢，要讓不參與的人后悔一輩子。

我一個(gè)個(gè)做工作，有一個(gè)關(guān)系比較鐵的兄弟投了10萬塊錢，我讓他當(dāng)了總經(jīng)理，另外三個(gè)人各投了5萬塊錢當(dāng)股東。這樣四個(gè)人投了二十幾萬，我和另外兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人一起出其余部分，開始了這個(gè)項(xiàng)目。

原本預(yù)計(jì)項(xiàng)目一年半投產(chǎn)的，但他們只用7個(gè)月就把這產(chǎn)品試制出來了，用的是自己的錢，和用老板的錢，效果就是不一樣。

第一年做了400多萬的營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)大概有120萬。年終分紅分了一半，約60多萬。投入才五六十萬，首年回報(bào)率就百分之百。這事一公開，整個(gè)公司都沸騰了。就是要讓那兩個(gè)人不加入的人后悔一輩子。

2007年，我們要做一個(gè)項(xiàng)目，我說投100萬，結(jié)果兄弟們一夜之間就湊了220萬。

所以，信心比黃金還重要。

3.選對(duì)人

宗毅說，創(chuàng)業(yè)最好辦的是錢，最難辦的是人。選對(duì)人，錢是最不缺的資源。

產(chǎn)品和商業(yè)模式很重要，但人和團(tuán)隊(duì)更重要，因?yàn)樯虡I(yè)模式也是人想出來的。

比如馬云的商業(yè)模式很好，但是無數(shù)人學(xué)馬云卻失敗了，因?yàn)槟悴皇邱R云。

裂變創(chuàng)業(yè)的精髓是選舉而不是裂變，創(chuàng)業(yè)成功的唯一要求就是選對(duì)人。

所以，宗毅會(huì)親自參加校園宣講會(huì)，尋找那些愿意去冒險(xiǎn)去創(chuàng)新的人。

他說：基因很重要，性格沒有辦法培養(yǎng)。他雖然沒有閱歷，但不代表不能做。

建議企業(yè)家們?cè)谶x人的時(shí)候，不要選他的工作經(jīng)歷，而應(yīng)該選他的潛質(zhì)和性格。

企業(yè)能走多遠(yuǎn)，人才和選舉人才的機(jī)制一個(gè)都不能少。

4. 創(chuàng)新精神

聯(lián)合創(chuàng)始人張利說，芬尼有一個(gè)滿身野性與不羈的領(lǐng)導(dǎo)人宗毅，還有融入每個(gè)芬尼人骨髓里的創(chuàng)新精神，不是一學(xué)就會(huì)的。

竹子曾于2017年6月30日跟隨嶺南商訪一起走進(jìn)芬尼科技，滿眼看到公司處處充滿創(chuàng)意。

五、網(wǎng)紅創(chuàng)始人宗毅的創(chuàng)新思維

宗毅92年進(jìn)入國(guó)企，在科龍兼并華寶時(shí)被迫離開，有閑去讀EMBA。

后來遇到香港老板投資做空調(diào)，宗毅從技術(shù)轉(zhuǎn)到商業(yè)，這是非常大的蛻變。

就職的兩家公司先后關(guān)門或倒閉后，2002年宗毅、張利、其他股東一起創(chuàng)立芬尼克茲，開始創(chuàng)業(yè)之路。

創(chuàng)業(yè)兩年就遭遇營(yíng)銷總監(jiān)帶著80%客戶資源辭職、成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

開始萌發(fā)用機(jī)制留住創(chuàng)業(yè)人才的念頭，2005年、2007年兩次嘗試均取得很好的效果。

2009年金融危機(jī)，宗毅被逼去中歐求學(xué)，開啟從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的品牌之路。

那一年利潤(rùn)降低70%，開始反思：這么好的東西為什么不在中國(guó)賣？

可自己是做工廠，不會(huì)賣東西，交給蘇寧國(guó)美賣比較受傷。京東能在網(wǎng)上賣大家電了，我們有沒有可能做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的公司？

在這之前成立了4家由員工當(dāng)總經(jīng)理的公司，總經(jīng)理都是宗毅指定的，現(xiàn)在要從制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，沒做過，不知道誰有能力做這總經(jīng)理，決定舉辦類似《贏在中國(guó)》的創(chuàng)業(yè)大賽，來一次PK選總經(jīng)理。

因?yàn)橹俺闪⒌?家公司都掙錢，有的總經(jīng)理收入已過百萬，與他同期進(jìn)入公司當(dāng)高管的人只有他的四分之一，這個(gè)刺激是非常大的，所以第一次大賽就有十四個(gè)隊(duì)報(bào)名。

宗毅說，2012年進(jìn)入中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)，認(rèn)知開始發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，從一個(gè)開工廠的思維跳躍為互聯(lián)網(wǎng)思維。

2014年，宗毅買了輛特斯拉，由于廣州沒有充電樁，任性的特斯拉公司就是不發(fā)車，逼著宗毅把提車地點(diǎn)更改為北京，于是有了21天打通5750公里南北充電之路的瘋狂舉動(dòng)，后來宗毅被《快公司》評(píng)為2014年度“中國(guó)商業(yè)最具創(chuàng)意人物100”。

宗毅說，后來我考進(jìn)馬云創(chuàng)立的湖畔大學(xué)，不是因?yàn)槲覍?shí)業(yè)做的多么好，而是因?yàn)槌潆娭贰?/p>

再后來被西班牙隊(duì)長(zhǎng)拉斐爾在網(wǎng)上找到，用兩年時(shí)間共同策劃了80天純電動(dòng)車環(huán)球之旅，也是如此。

宗毅說，今天只能傳播故事，你要么有“好”聞要么有“緋”聞，最糟糕的是什么都沒有。我做的實(shí)際上是故事，這些故事足夠感人，同時(shí)對(duì)社會(huì)有好處，最終結(jié)合到商業(yè)上，帶著私心做公益。

2016年芬尼科技上新三板時(shí)，按會(huì)務(wù)組要求，得穿西裝出席敲鐘現(xiàn)場(chǎng)。

宗毅說，這不符合我的調(diào)性，然后一幫人穿了紅色情侶衫過來了。

旁邊的人看傻了，說你們穿成這樣不讓進(jìn)咋辦？

宗毅說：不怕，不讓進(jìn)我就回去寫個(gè)段子，就說宗毅因?yàn)椴淮┪餮b上不了市，這不是故事嘛。

后來我們還是進(jìn)去了，把大紅衫發(fā)到朋友圈，好多人點(diǎn)贊，說這個(gè)才牛氣沖天。

今天這個(gè)時(shí)代，你得有自己的調(diào)性，你很認(rèn)真地循規(guī)蹈矩，你就輸了。

芬尼科技正在打造“超級(jí)幼兒園”，繼續(xù)制造話題。

宗毅說，企業(yè)能變得這么有活力，就在于吸引了年輕人，這些年輕人是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們的思想完全是耳目一新的。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、在互聯(lián)網(wǎng)上賣冷氣熱水器、跨界到印刷烘干領(lǐng)域……這些項(xiàng)目沒有一個(gè)是我做的，都是年輕人做的，他們才懂得怎樣用互聯(lián)網(wǎng)去做生意，我只要有裂變創(chuàng)業(yè)的制度做保障就行，鼓勵(lì)年輕人創(chuàng)業(yè)，給他們支持，讓他們成功。

要是按照我們的思維去運(yùn)作，很難走到今天，這也是為什么很多傳統(tǒng)企業(yè)走到現(xiàn)在都面臨困境的原因。

宗毅說，沒有傳統(tǒng)企業(yè)，只有傳統(tǒng)老板。如果你的企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，就是你自己不行。

員工讓你穿紅褲子你就要穿，連穿一條紅褲子的勇氣都沒有，還談轉(zhuǎn)型？你沒有希望。

芬尼的微信公眾號(hào)（宗毅大觀）介紹：有人說我是最不靠譜的老板，每年大部分時(shí)間在外面玩；也有人很羨慕我，十年創(chuàng)辦13家公司。其實(shí)我只是想說：創(chuàng)業(yè)不是一件“苦逼”的事。

宗毅語錄

1. 很多企業(yè)抱怨沒有人才，其實(shí)是沒有吸引人才的制度。美國(guó)為什么非常強(qiáng)？因?yàn)樗囊泼穹ǎ蛯?duì)知識(shí)的尊重，全世界最優(yōu)秀的年輕人都在美國(guó)。

2. 我們不要和員工比收入。很多老板覺得我永遠(yuǎn)要比員工掙得多。你為什么要比員工掙得多，如果你有李嘉誠(chéng)、馬云當(dāng)你的員工，你還用擔(dān)心沒錢花嗎？

3. 不要相信干股。比如說今年300萬，你拿30%，100萬沒問題，第二年1000萬，老板就有點(diǎn)舍不得了，到了第三年5000萬，老板就想，這哥們，一分錢沒投，拿1500萬的工資，瘋了，就會(huì)開始不兌現(xiàn)。一不兌現(xiàn)，問題就來了。

反過來，職業(yè)經(jīng)理人也一樣，比如項(xiàng)目投資1000萬，他掏了100萬，如果做不好，他就要傾家蕩產(chǎn)，絕對(duì)不會(huì)三心二意。

竹子私語：這個(gè)觀點(diǎn)也許適合于重資產(chǎn)、資金密集型行業(yè)；但對(duì)于輕資產(chǎn)、主要依賴智力投資的行業(yè)，人力投資才是最大的投資，比金錢投資重要很多，投錢的概念不一定合適。

4. 如果想轉(zhuǎn)型成功，千萬不能用舊團(tuán)隊(duì)做新事。舊團(tuán)隊(duì)所有的精力全在舊基礎(chǔ)上，唯一的辦法就是切開它，裂變，用新團(tuán)隊(duì)做新事。

5.大部分公司出問題都是監(jiān)管造成的，因?yàn)槔习逍挪贿^經(jīng)理人，把親戚插在某個(gè)部門，或者派老板娘來管你。做到第二、第三個(gè)公司時(shí)，老板娘不夠用了。

用人民幣投票的競(jìng)選方式避免了任人唯親，同時(shí)民選是最好的監(jiān)督員。

我們總經(jīng)理的收入比我還高，花1塊錢有4毛是他的，有1毛多是我的，所以公司不需要太監(jiān)管。

不要希望把別人變成白烏鴉，天下烏鴉一般黑。老板要把員工發(fā)展成合伙人或員工要成為老板的合伙人，這樣就一般黑了。

6. 帶頭人的頭等使命，保護(hù)好和你一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，保護(hù)好把青春貢獻(xiàn)給你的創(chuàng)業(yè)的員工。

7. 有理想的年輕人，不要輕易買房子，一套房子足以毀掉一個(gè)大英雄。

不要擔(dān)心沒房娶不到老婆，哪個(gè)成功的企業(yè)家是沒有老婆的？

我們找的就是敢于抵押房子來投資事業(yè)的人，起碼說明他有膽量、有信心。

我們要找的是沒有房子也能找到老婆的人，起碼說明他有魅力，有能力。

有魅力、有能力、有膽量、有信心，不就是對(duì)企業(yè)帶頭人的要求么？

如果馬云當(dāng)年用 50 萬元買個(gè)房子，怎么會(huì)有今天的輝煌？

六、宗毅背后的男人

宗毅說，組建團(tuán)隊(duì)要找一些跟自己專業(yè)互補(bǔ)、志同道合的人，找合伙人就跟找老婆一樣，甚至比這還要難。這就好比兩個(gè)人在沒有性關(guān)系的前提下，要一起過十幾年甚至更長(zhǎng)，這難度有多高啊。

宗毅背后的男人，現(xiàn)任芬尼科技副董事長(zhǎng)的張利。

張利說，他們的相識(shí)是個(gè)笑話，他作為資方監(jiān)管人被派駐到工廠，而當(dāng)時(shí)宗毅恰好是被監(jiān)管的高級(jí)管理人，用宗毅的話講，他們兩個(gè)是階級(jí)敵人。但是在不斷的斗爭(zhēng)中，因?yàn)橄嗤膬r(jià)值觀，兩個(gè)階級(jí)敵人走到了一起。2002年，張利放棄前老板許下的300萬年薪，和宗毅及其他四人一起湊足50萬，開啟了芬尼的創(chuàng)業(yè)之路。

張利做事嚴(yán)謹(jǐn)、沉穩(wěn)，正好與宗毅互補(bǔ)。他說：我們宗毅同志永遠(yuǎn)想的都是快樂的事、開心的事、美好的事，因?yàn)樗枰_拓、需要進(jìn)取、需要規(guī)劃公司的未來。但我一定要想這件事情的風(fēng)險(xiǎn)在哪里？如出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)我們的影響有多大等等。

在決策上，兩人實(shí)行一票否決制：如果一個(gè)人特別想做，另一個(gè)人堅(jiān)決反對(duì)，這件事一定不做；如果一個(gè)人特別想做，另一個(gè)不贊同也不反對(duì)，這件事一定要做。只要是我倆都愿意做的事情，沒有做不成。

張利說：宗毅在意的是這是不是未來的趨勢(shì)、是不是一件創(chuàng)新的事情；而我更多的從資源、能力、風(fēng)險(xiǎn)等方面去考量這事能不能做，所以一旦達(dá)成共識(shí)，這件事基本上就能做成。

也許正因如此，宗毅才敢放心大膽的“撂挑子走人”，放下公司去80天環(huán)球吧。

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