前文詳述了“2+X”團隊的第一道生死線，過了第一道就是第二道生死線。如果說第一道是在大方向上如何協同的問題，那么第二道就是在具體事務上如何協同的問題。這些問題對于帝王統治模式來說不是什么問題，因為他們靠的是錢和高壓政策，靠的是哥們義氣，這些問題的暴露要在日后坐江山的時候才會瘋狂地體現出來。

沖突與協作

組織行為學里面一個重要的研究課題是“沖突”，其中有分為“結構性沖突”、“個性沖突”。結構性沖突是組織制衡設計導致的沖突，比如管理者與被管理者的沖突，監督者與被監督者的沖突，這些是組織內生的。“個性沖突”則是因為個體性格差異，溝通方式差異，行事偏好差異等帶來的沖突。在沒有一起共事之前的階段，這種結構性沖突和個性沖突都不會體現出來，或者雙方都會刻意忍耐，以超我的形態刻意維持良好的合作關系。

在形成了共同體核心之后，我發現刻意的忍耐和對良好的合作關系的維持，其代價是對組織利益的犧牲，最終的結果可能導致組織無所成就，最終大家的心血付諸流水。從這樣的角度出發，虛假的超我形態最終將導致整體性的效率和效益腐敗，這是對自己的不負責任，是對伙伴的不負責任，也是對組織的不負責任。

我和S的協作過程中發現，整個系統無法有效運轉起來，各個分支對各自的職責沒有一個清晰的了解，完全憑著自己的理解去做事情，有的伙伴抱怨不知道做什么，有的伙伴抱怨別人做了自己的工作，各種混亂感、無力感。大家一起制定的宏大計劃完全無法落地去執行，我認為這應該是CEO考慮的問題。

混亂與無力

多數的CEO會忙著做什么事情？我的堂哥也在自己做事情，他們忙著開拓客戶，忙著運送貨品，忙著催收貨款，說起來創業都是一把鼻涕一把淚的苦逼。這種苦逼是為什么？一方面小作坊有自己的局限，沒有錢請人來做，一方面還是自己太局限，沒有劃分清晰，培養團隊來一起做。聽從了我的建議，堂哥將送貨的工作外包出去，將自己部分地解放出來，可以做更多自己專長的事情，事業有了更大的起色。我很清楚，他還是會面臨自己的信任瓶頸，不可能把自己的工作都交出去，不可能培養一支叱詫風云的戰隊。

不但是CEO如此，身邊的小伙伴們也常常如此。與來自山東的知友一起探討這個問題，如何才能讓自己從繁雜的事務中解脫出來？我給他的建議是分類、分層，由點到線再到面逐步培養，不但能夠有效地幫助自己的工作，提升自己的培養能力，也能通過觀察發現對方是否值得進一步培養。

低效率的組織不是我可以接受的事物，要么不做，要么做好，戰線拉得越長到后面也就更加容易失去它。這一點也是跟無數的伙伴合作中總結出來的血的教訓。

溝通與超越

這樣混亂的結果是我不能容忍的，不過還是容忍了一段時間，并不長。還是就這一點與S進行了深入的交流和探討，進行這樣的談話，需要明確各自的角色，這是一個極其復雜的場景：董事長和總經理的對話，總經理與團隊負責人的對話，兄弟之間的對話，大股東與核心創始人的對話。需要隨時轉換自己的角色，協調話題和角色，使得最終的目標可以最好的達成。這不是單方面的目標，而是我們共同畫下的藍圖，是超越個人情感和認同的愿景。

經過兩三次這樣的深度對話，我們的組織有了明顯的轉變。在大方向明確的情況下，各個分支領域開始成型，負責人也逐漸找到了自己的方向。我們仍然在持續進行極其迅捷的思想、理念、執行層面的同步，這種同步以極高的頻度和較高的效率展開，看到了成長的希望！

在這個過程中，急躁也會造成很多的誤解。我很感謝S的包容，讓我能夠有機會看到、體會到，誤解是如何產生、激發了我的情緒，最終又是如何通過溝通得到了解決，最終更認識到這種密不可分的關系帶來的巨大價值。帶著感恩的心情，回顧這樣的經歷，為精彩的人生畫上厚重的色彩，呈現給關注的朋友，也期待大家更好的成長，更好的自我實現！

未完待續。