? ?西方如何覺醒

? ? ? ? 1979年，美國全國廣播公司（NBC）為了拍攝一部紀錄片而到處尋找題材，節目的基本思路是想討論美國企業的衰落。NBC的這期節目，是西方管理理論和實踐發展中的里程碑式的一個瞬間，財富500強企業的高管在電視機前清醒過來。“這是第一次有人說，如果美國不提高生產力，我們的孩子就會成為第一代過得不如上一代好的美國人。”? 節目中，戴明給美國商人做了一次關于質量基礎知識的講座。“質檢并不能提高質量，質量在你檢查之前已經產生。一開始就把產品做好，這才是更好的辦法。”

20世紀80年代初社會上的普遍共識是西方工業已經沒落了，商人們絕望地承認：自己真的不知道下一步該怎么做。

? ? ? ? 戴明的這期節目播出不久，哈佛商學院的羅伯特?海耶斯（Robert Hayes）和比爾?安波那斯（Bill Abernathy）在《哈佛商業評論》上發表了《管理我們應對經濟衰退的方式》（Managing Our War to Economic Decline ）。這是一篇嚴肅而影響深遠的文章。“我們的經歷表明，當今大多數行業的成功，需要組織在前所未有的程度上投入以技術為基礎的市場競爭，也就是說，提供優質產品進行長期競爭。”海耶斯和安波那斯認為，如果要逆轉這股看似不可逆轉的趨勢，那么以客戶為導向是最關鍵的環節。他們的意見是，管理本身就是問題所在。?

? ? ? ??把視線轉向日本

? ? ? ?1981年，威廉?大內的《Z理論》非常推崇日本的就業和管理實踐。理查德?帕斯卡（Richard Pascale）和安東尼?阿索斯（Anthony Athos）的暢銷書《日本的管理藝術》（Art of Japanese Management）中提到，日本的管理技術在企業發展中起到了至關重要的作用。“日本的優越性主要來自他們的管理技巧。”理查德?帕斯卡和安東尼?阿索斯確定的日本管理關鍵要素之一是愿景，他們認為這是西方最為缺乏的東西。

日本顧問大前研一（1943年生）做了喝多工作，他揭示了日本戰略制定實踐背后的真相。他認為日本管理最重要的是日本的戰略思考藝術，它“基本上就是創造力、直覺和理性。日本企業沒有陷入無休無止的分析、毫無意義的組織層級當中”。“大多數日本企業甚至沒有一份合適的組織結構圖，”“沒有人知道本田怎樣組織，只知道它使用了大量的項目團隊，體制非常靈活。創新往往出現在交界的地方，需要多種學科的知識。故此，尤其是在眼下，靈活的日本組織成為了一項有價值的資產。”

1982年，大前研一的《戰略家的思想》（Mind of the strategist）在美國出版。他指出，日本公司沒有龐大的戰略規劃部門。相反，它們大多有一個才華橫溢的戰略家，“以特別的思維模式，從公司、客戶和競爭對手的互動關系中制定出一整套的目標和方案，并通過行動將之明確下來。”大前研一還指出，客戶是日本戰略方法的核心，是實現企業價值觀的關鍵。他說，構思任何企業戰略的時候，都必須考慮到三個主要因素：公司本身，客戶和競爭對手，這也稱為“戰略三角”。戰略家的工作就是，在對企業成功至關重要的環節上，實現比競爭對手更為優異的績效。戰略家還必須保證自己的戰略能將企業的強項與明確的市場匹配起來。為了建立持久的良好關系，雙方的需求與目標必須吻合。

? ? ? ? 日式戰略是非線性的，不求理性。

質量福音書

? ? ? ?1991年，《美國新聞與世界報道》評選出了改變世界的九個人物或事件，第一位的是使徒保羅，而戴明則是年代最近的一位。戴明要傳遞的信息，跟他1950年在日本發表的內容非常相似：

1.管理應為混亂的現狀負責。質量必須由企業最高層負責領導。吩咐員工更加賣力的工作，并不會帶來質量。

2.顧客是國王，是皇帝，是CEO，是獨裁者。“消費者是生產線上最重要的環節。”質量是靠顧客來定義的。

3.老話說得好：理解并減少每一道工序里的變數。

4.不要停止，把質量應用到所有東西上。

5.培養員工。

戴明著名的質量管理14條：

1.設立持之以恒改善產品和服務的宗旨。

2.接受新觀念。

3.不再依靠檢查來保證質量。

4.放棄“誰的價格低業務就給誰”的實踐，改為與單一的供貨商合作，將總成本降到最低。

5.堅持不斷地改善規劃、生產和服務的每一個流程。

6.建立崗位培訓制度。

7.將領導階層制度化。

8.驅除畏懼心理。

9.打破員工之間的壁壘。

10.廢除針對工人的口號、訓詞和目標。

11.廢除針對工人的數字定額以及針對管理層的數字化目標。

12.清理剝奪員工工作自豪感的障礙。廢除年度評比和獎懲制度。

13.有力地實行一套針對所有員工的教育和自我完善的計劃。

14.讓企業中的每一個人都參與完成公司的轉型大業。

戴明的14條成了質量運動的誡命，重新將質量塑造成了一種經營理念，甚至是生活的理念。

? ? ? 獲得日本天皇授予“二等瑞寶獎”（非日本公民所能獲得的最高榮譽）的約瑟夫?朱蘭（生于1904年）在1951年出版了《質量控制手冊》（Quality Control Handbook）。朱蘭認為質量規劃、質量控制和質量改善三位一體。朱蘭繪制了一份“質量規劃路線圖”（Quality Planning Road Map），呼吁用9個步驟提高質量：

1.確定誰是顧客。

2.確定這些顧客的需求。

3.把這些需求翻譯成我們的語言。

4.針對這些需求開發一種產品。

5.優化產品功能，滿足我們和顧客雙方面的需求。

6.設計一個能生產出這種產品的流程。

7.優化流程。

8.證明該流程能在現有運營條件下生產出產品來。

9.把生產流程轉換成運營流程。

這張簡單明了的處方箋讓質量福音傳遍了全世界。戴明、朱蘭及其他質量大師紛紛強調，奇跡不會簡簡單單就出現，管理的變革才是逆轉頹勢的關鍵。可聽眾們相信奇跡。

? ? ? ??回歸根本

哈佛商學院的邁克爾?波特（1947年生）研究了企業、產業和國家三個層次的競爭力，發展出了“五力模型”即：

1.新競爭者的進入。

2.替代品的威脅。

3.買家的議價能力。

4.供應商的議價能力。

5.現有競爭者之間的競爭。

之后又補充應對競爭力可行方法，提出三條通用戰略：

第一條通用戰略是差異化，基于對客戶的附加值來競爭，讓顧客支付更高的價格來彌補企業較高的成本。

第二條通用戰略是成本領先戰略，也即以最低成本提供產品和服務。質量和服務不是不重要，但組織的聚焦點放在削減成本上。

第三條通用戰略是專注。

“有效執行上述通用戰略中的任何一條，大多都要求全情投入。如果組織有超過一個的主要目標，公司的力量就分散了。”

事實證明，波特的通用戰略帶來的寬慰感十分短暫。不到10年，企業就必須在各條戰線上全面競爭了。他們必須在改善服務、加快發展來實現差異化，同時還要再成本上領先，比競爭對手們更便宜。

重新發現人

重新發現的另一個領域與在管理當中重新注入人性有關。西方公司一貫游離于自己的客戶和員工之外。彼得斯和沃特曼在《追求卓越》一書中寫道，“美國的問題在于，我們一味沉迷于管理工具，卻忽視了管理藝術。我們的工具側重衡量和分析。我們可以衡量成本。但光靠這些工具，我們并不能準確地闡明依靠……能生產出高質量產品的員工的價值所在。”

彼得斯和沃特曼的結論可以提煉成八大關鍵特征：

1.貴在行動。

2.貼近客戶。

3.自主和創業精神。

4.依靠員工促進生產。

5.以深入基層的價值觀為動力。

6.堅持團結。

7.精兵簡政。

8松緊結合。

? ? ? ? 哈佛商學院的羅莎貝斯?莫斯?坎特（1943生）的第一本書《公司男女》（1977）觀察了組織最深層的運作，她從對企業活動的細致考察著手，描繪出了更加人本的未來企業世界。驅動力來自小型組織，而不是龐大的組織。她引入“創業后公司”（post-entrepreneurial firm）的概念。即把大型組織的傳統優勢和小型組織靈活速度結合起來。

? ? ? ? 她的整個思想的核心在創新上。她在《變革大師》（1983年寫出）（副標題“美國企業的創新和企業家精神”）中對變革大師的定義為“擅長預測變革需求并領導生產變革的人和組織”。她強調發展和持續創新的關鍵在于采用“一體化方法”。一體化有效管理需要三類新的技能和能力：第一類職力技能，即發起新行動中說服他人投入信息、支持和資源的技能；第二類是加大團隊及員工參與度，處理相關問題的能力；第三類是能夠理解如何在組織里設計、構建變革——怎樣將個別創新者發起的微觀變革跟宏觀變革或戰略方向的重新調整聯系。

坎特的研究指向回歸根本的最后一條線索：領導。造就差異歸根結底還要靠人；領導者不但能幫助人們創造差異，還能引發大規模、大范圍的系列變革。只有一個問題：管理者比比皆是，領導者卻鳳毛麟角。

未來學家、麥格雷戈的學生——沃倫?本尼斯對90位美國領導人做過一次著名的領導力研究。他從90位領導人身上確定了4種常見能力：引導注意力、把握意義、贏得信任和自我管理。

引導注意力：是一個愿景問題。“創造一個引人關注的愿景并將之轉化為行動并逐漸付諸實現的能力。”成功的領導者擁有愿景，其他人愿意相信，并且還視之為自己的夢想。

把握意義：也就是溝通。有效的溝通不僅善用類比、比喻和生動的舉例說明，還要情緒、信任、樂觀和希望。

贏得信任：“把追隨者和領導者聯系在一起的情感黏合劑。”領導者必須言行合一。

自我管理：堅持不懈和自我認知，甘擔風險，勇于承諾，敢于挑戰，但最最重要的是學習。“善于學習的人能跳出失敗和錯誤往前看”。