家裝行業(yè)的從業(yè)者需要認(rèn)認(rèn)真真計(jì)算家裝行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和努力發(fā)展的家裝企業(yè)不同時(shí)期的盈虧平衡點(diǎn)。最重要的是，要了解一個(gè)概念，叫做“資源倒U曲線”，是戛納曲線的一部分，廣泛應(yīng)用在各類趨勢(shì)分析中。

物料+人工=合同價(jià)的50%

利潤(rùn)+費(fèi)用=50%

如果你只是一個(gè)消費(fèi)者而不是從事家裝行業(yè)的人，看完上一句就可以退出了，下面的東西連看都不用看，反正也看不明白，何必難為自己呢。如果你是家裝行業(yè)的從業(yè)者，或者打算進(jìn)入這個(gè)“操蛋”的行業(yè)，建議多看兩遍。同時(shí)拿出紙筆算算賬，看看為什么GMV2000萬(wàn)可以賺幾百萬(wàn)，而辛辛苦苦做到幾個(gè)億了，卻賠的一塌糊涂。

家裝行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)

1.固定成本

這塊成本，是可以被攤薄的。也就是說(shuō)，所有可以被攤薄的成本，都要計(jì)入固定成本。固定成本隨著業(yè)務(wù)模式的變化包含的項(xiàng)目不盡相同。我們按照“已在工商注冊(cè)”的企業(yè)為起點(diǎn)來(lái)看，大體包括以下方面：

辦公室租金

員工基本工資

辦公設(shè)備款

初期裝修費(fèi)用

水電物業(yè)費(fèi)用

逃不掉的定額稅款

車輛采買(mǎi)

展廳租金

展廳期初裝修費(fèi)用

展廳水電物業(yè)費(fèi)用

體驗(yàn)店租金

體驗(yàn)店期初裝修費(fèi)用

體驗(yàn)店水電物業(yè)費(fèi)用

等等等等

2.線性成本

這塊成本是指隨著GMV的上漲而上漲的費(fèi)用，按比例支出。線性成本有個(gè)好處，不開(kāi)單不用支出；也有一個(gè)天大的壞處，GMV越高比例越高，這也是GMV高了反而不賺錢(qián)的一個(gè)方面。

如：

物料費(fèi)用

工人人工費(fèi)

各種提成

車輛費(fèi)用

差旅費(fèi)

物流運(yùn)輸費(fèi)用

人效比下降費(fèi)用

職級(jí)增加上升費(fèi)用

等等等等

3.隱性成本

家裝行業(yè)里面，不能說(shuō)的秘密、潛規(guī)則太多。10%這個(gè)數(shù)值是通用比例，至于這個(gè)數(shù)值干什么用，請(qǐng)自行腦補(bǔ)。

商務(wù)費(fèi)用（你懂的那種）

回扣

呆壞賬

等等等等

4.高維度成本

品牌推廣

賠付

轉(zhuǎn)包

自建倉(cāng)儲(chǔ)物流

貼牌期初起訂量

滯銷庫(kù)存

獨(dú)家產(chǎn)品線

等等等等

有一個(gè)概念叫做“資源倒U曲線”，是戛納曲線的一部分，廣泛應(yīng)用在各類趨勢(shì)分析中。在家裝成本核算中，GMV可以看做是“成本的資源”，不同的GMV可以觸發(fā)不同的成本結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致GMV越高反而可能導(dǎo)致利潤(rùn)更低甚至虧損，直到找到拐點(diǎn)。

插兩句題外話，在企業(yè)管理中，大部分的數(shù)據(jù)指標(biāo)都會(huì)呈現(xiàn)出戛納曲線態(tài)勢(shì)，比如人效比，比如城市擴(kuò)張數(shù)量等等。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者最重要的工作就是警惕無(wú)感狀態(tài)下出現(xiàn)戛納曲線，那樣能嚇?biāo)廊恕Ｊ冀K將各類指標(biāo)保持在“最優(yōu)”上面，成功的企業(yè)出現(xiàn)戛納曲線都屬于戰(zhàn)略方面的部署，把虧損、效率低、各類不匹配做到心中有數(shù)，跨越企業(yè)發(fā)展中的“不連續(xù)性”，快速找到拐點(diǎn)，然后才有指數(shù)級(jí)提升的可能。

家裝企業(yè)最優(yōu)盈利模型——GMV2000萬(wàn)

一家家裝企業(yè)從0開(kāi)始，一直往前走，不同的GMV會(huì)有不同的回報(bào)，最舒服的家裝企業(yè)，是GMV2000多萬(wàn)以內(nèi)的。當(dāng)我們遇見(jiàn)一個(gè)同行，看上去不思進(jìn)取不想“轉(zhuǎn)型”，GMV連續(xù)好幾年沒(méi)有高于2000萬(wàn)，基本可以判定此人必定是個(gè)土豪，悶聲發(fā)財(cái)那種，其實(shí)這可能是種“大智慧”。

這個(gè)最優(yōu)，是各個(gè)方面的最優(yōu)，每個(gè)點(diǎn)都處在戛納曲線的最高點(diǎn)上。

人員

11人即可，五六名設(shè)計(jì)師，兩名工地管理，再隨便搞兩個(gè)其他的職位，一切老板說(shuō)了算，一天到晚爽歪歪。

交付模式

GMV2000萬(wàn)以內(nèi)的企業(yè)，最可怕的是交付方式可以選擇。是直接管理工人還是使用工長(zhǎng)，這類企業(yè)是可以選擇的。這個(gè)金額以內(nèi)，是完全可以選擇直接管理工人的，也就是說(shuō)，相比使用工長(zhǎng)的模式，這類企業(yè)的報(bào)價(jià)相比規(guī)模更大的企業(yè)可以保證同質(zhì)量的情況下降低總價(jià)的15%以上，利用各方面成本最優(yōu)的優(yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)，在用戶以價(jià)格決策的前提下，競(jìng)爭(zhēng)力十足。

決策場(chǎng)景

這類企業(yè)在這方面也是可以選擇的。完全可以不用開(kāi)體驗(yàn)店，辦公室一角做主材展示即可，這還是最近幾年不大好做才做展示，以往，都是純碎的“賣(mài)圖片”，不需要自建線下的決策場(chǎng)景。

延展業(yè)務(wù)

最重要的，還是可以選擇不同的操作方式，它可以只做輕工輔料。但可以吃到主材甚至家具甚至家電的提成，這種情況下的提成，比做“大包”還要高。前些年，發(fā)展到這個(gè)程度的企業(yè)老板和他們的設(shè)計(jì)師，可以做到提前通知建材商的代理商“帶用戶到店”，代理商在他們來(lái)之前清場(chǎng)，標(biāo)價(jià)牌全部撤換成新的，價(jià)格提升一倍。注意，這可不是增項(xiàng)哦！

通過(guò)不同的選擇，純利潤(rùn)最高可以做到20%甚至以上。

所以，現(xiàn)在所說(shuō)的大部分家裝企業(yè)不好做了，說(shuō)的就是這部分。但是，注意，他們只要改善一點(diǎn)點(diǎn)，對(duì)于家裝這種“天天拉新、時(shí)時(shí)拉新”的業(yè)務(wù)，體驗(yàn)直接提升十倍，這可不是吹的。雖然是以原來(lái)的差體驗(yàn)對(duì)比，但畢竟是十倍。

當(dāng)然，這樣的企業(yè)一般暫時(shí)可能沒(méi)有擴(kuò)張的準(zhǔn)備，只想守著某一個(gè)城市的區(qū)域市場(chǎng)。但是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)這樣的企業(yè)多了的話，對(duì)于想擴(kuò)張想發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是很頭疼的事情，看吧，除了砸錢(qián)做品推，搞促銷，否則你在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)根本打不過(guò)這樣的企業(yè)。這樣的企業(yè)，也不像現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣實(shí)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的反應(yīng)決定倒閉關(guān)門(mén)，他們是一步步往后退。

前兩年是不盈利不要緊，別賠就行；后兩年是現(xiàn)金流好就行，少賠點(diǎn)不要緊；最后就算賠了，再撐兩年。我靠，他們竟然還再撐兩年，這讓信奉時(shí)間就是生命的互聯(lián)網(wǎng)家裝怎么打？

努力發(fā)展的家裝企業(yè)不同時(shí)期的盈虧平衡點(diǎn)

家裝企業(yè)最優(yōu)盈利模型——GMV6000萬(wàn)

努力發(fā)展的家裝企業(yè)不同時(shí)期的盈虧平衡點(diǎn)

只在一個(gè)城市有一個(gè)體驗(yàn)店時(shí)期——6000萬(wàn)

相比2000萬(wàn)時(shí)期，只要想往前發(fā)展，倒U曲線效應(yīng)馬上出現(xiàn)。觸發(fā)了多個(gè)維度的固定成本、線性成本。比如：開(kāi)店費(fèi)用、設(shè)總公司產(chǎn)生的職能人員增加、人效比下降成本、工長(zhǎng)制、統(tǒng)一物流方式導(dǎo)致的物流成本X2等等費(fèi)用。同時(shí)也容易觸發(fā)高維度成本，比如區(qū)域性品推，這些都是額外增加的成本，是這個(gè)階段的企業(yè)的必經(jīng)之路。

6000萬(wàn)的時(shí)候，毛利10%左右，剛剛夠覆蓋掉“服務(wù)于未來(lái)的團(tuán)隊(duì)”運(yùn)營(yíng)成本，達(dá)到“努力發(fā)展過(guò)程”中的第一次盈虧平衡點(diǎn)。順利的話，達(dá)到6000萬(wàn)以后，可以繼續(xù)城市擴(kuò)張。不順利的話，沒(méi)有達(dá)到6000萬(wàn)，各方面處在倒U曲線的波谷中，資金鏈繃太緊，這時(shí)候如果斷了，基本上這個(gè)企業(yè)就死掉了，最少也是裁人、退回2000萬(wàn)狀態(tài)。

直營(yíng)模式下的多城時(shí)期——5000萬(wàn)*城市數(shù)量

這種模式下，并不看總公司GMV，決定盈虧平衡的，還是單個(gè)城市的GMV。因?yàn)橹睜I(yíng)，人效比會(huì)繼續(xù)降低，但某些固定成本可以被攤薄，最終被攤薄的成本更多一些，因此出現(xiàn)的結(jié)果是單城GMV下降也能覆蓋掉總公司的固定成本，達(dá)到盈虧平衡。

合伙人模式下的多城時(shí)期——6000萬(wàn)*城市數(shù)量（10城以內(nèi)）

與直營(yíng)模式相同，也不是看總公司的GMV。合伙人為什么要多一些呢？很簡(jiǎn)單，合伙人要賺錢(qián)，今天不賺錢(qián)，明天就敢不聽(tīng)你的。為什么是10城以內(nèi)呢？因?yàn)?0城以內(nèi)的時(shí)候，還未觸發(fā)高維成本中的“專項(xiàng)品推費(fèi)用”。

這時(shí)候，如果是全國(guó)分散布局，做專項(xiàng)品推的意義不大，推的是全國(guó)，但只有10個(gè)城市落地，太浪費(fèi)了。如果是部分地區(qū)集中布局，只需要在部分區(qū)域內(nèi)投放即可，費(fèi)用不至于太高。10個(gè)城市以上，就要考慮做全國(guó)性的集中品推了，那時(shí)候，浪費(fèi)也沒(méi)辦法，一來(lái)為了品牌，二來(lái)為了快速找到其他城市合伙人，那份錢(qián)，不花也得花。

合伙人模式下的多城時(shí)期——5000萬(wàn)*城市數(shù)量（20城以內(nèi)）+固定項(xiàng)目支出/20%

這時(shí)候，由于布局的逐漸密集和集采作用的提升，單合伙人在5000萬(wàn)左右時(shí)即可盈利，總公司盈虧平衡。

但作為支持方的總公司，又觸發(fā)了品牌支持的費(fèi)用，包括品推，或許還包括中轉(zhuǎn)倉(cāng)等等物流倉(cāng)儲(chǔ)項(xiàng)目的固定支出。而20%，是超過(guò)（5000萬(wàn)*城市數(shù)量）部分GMV的毛利率。如果此時(shí)想固定支持2個(gè)億，那么需要超出（5000萬(wàn)*城市數(shù)量）10個(gè)億，同比，如果固定支出1個(gè)億，則需要超出5個(gè)億即可。如果此時(shí)不做固定項(xiàng)目支持，對(duì)不起，你的企業(yè)可能又慢了。

以此類推，不同的發(fā)展階段有不同的GMV需求，才能達(dá)到那個(gè)是簡(jiǎn)單的盈虧平衡。而不是簡(jiǎn)單的看總GMV。至于拐點(diǎn)，可能是在30城以上、中轉(zhuǎn)倉(cāng)建好之后的事情了。那時(shí)候，部分線性成本固定化、高維度的固定成本未被觸發(fā)，各項(xiàng)費(fèi)用處在不斷被攤薄的過(guò)程中，如果幸運(yùn)，最終的盈虧平衡和盈利會(huì)在那個(gè)點(diǎn)到來(lái)的時(shí)候到來(lái)，如果運(yùn)氣不好，繼續(xù)順著戛納曲線不斷尋找最優(yōu)化的解決方案去吧。

最后來(lái)張圖，權(quán)當(dāng)給各位看官講了一個(gè)笑話：

祝2017越來(lái)越好！

袁野

裝修這點(diǎn)事原創(chuàng)作者

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表裝企老板內(nèi)參立場(chǎng)

本文由 袁野 授權(quán)?裝企老板內(nèi)參 發(fā)表，并經(jīng)裝企內(nèi)參老板編輯。轉(zhuǎn)載此文章須經(jīng)作者同意，并請(qǐng)附上出處(裝企老板內(nèi)參)。