1）判斷戰略的4個邏輯

①判斷未來趨勢。你必須得知道行業趨勢怎么變，一定要用未來作為思考的起點，用未來作為今天做出選擇的起點，用未來做出現實的判斷。

②尋找顧客價值。顧客是企業唯一存在的理由，最

終還是要為顧客創造價值才能有機會。

③行業本身的一些運行市場規則或客觀規律。

④企業自身擁有的能力和資源。

2）如何在轉型中平衡長期和短期目標

作者不認同為了長期的目標去損失短期的目標，轉型意味著組織長出新的能力，然而新的能力來源于內生或者外部鏈接。所以新希望在會考慮再企業保持增長的情況下去做轉型，第一步是把業務團隊小單元化，因為訂單、利潤，成本都是由最基層決定的，通過小單元化可以激活更多人，在企業的組織里更多人還是希望當雞頭不單鳳尾的。這樣基礎業務增長后，才未后面的轉型布局做好準備。就像中供目前把原有的主管組合并拆分出更多的合伙人，激活了個體和創業團隊，的確在原有的業務上有增長，但是我覺得在合伙人老板的選擇上比在后期的管控要來的更加重要，如果要管控就需要從激勵的角度出發，比如做的好的合伙人在什么標準下可以拿到更多的底盤和利潤。

3）怎么激活老員工

激活老人的方式非常簡單，就是把正確的人放在正確的位置上，善于發現人的長處。

4）如何讓公司上上下下都參與變革？

寫信、開會、培訓、讀書會換腦同頻，在同頻之后最重要的是培養和打造標桿！

5）怎么使用KPI?，怎么激發人？寫得比較好，全文復制

KPI肯定是要用的一個工具，因為管理的核心就是要有目標，KPI本身就是目標的呈現方式。因為你用KPI的部分跟承擔KPI的人在目標上達成共識，所以KPI的含義并不是管，而是共識，不要把KPI當成一個管控指標，其實它是一個預算指標，這個預算指標其實就是管理者都要承諾的，不承諾目標是沒有資格當管理者的，比如我自己，要想辦法讓這家公司恢復盈利，同時完成轉型，這就是我這個角色必須承擔的目標。

所謂“管理”，就是要管住目標，管住事，而不是管人。我在《管理的常識》里明確給管理下定義時就講，管理就是“管事理人”：你要把所要做的事兒“管”住；“理”是說要理解這個人，理解他能否勝任，理解他需要什么資源，如何激發他，這是“理”的意思。

你一切都要站在顧客的角度，顧客可能是消費者，也可能是員工、投資人、養殖戶、合作伙伴，這是做管理者蠻重要的一個特點。