組織結(jié)構(gòu)決定了對工作任務(wù)進行劃分、組合和協(xié)調(diào)的方式。管理者在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，必須要考慮五個關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)。

工作專門化優(yōu)點及缺點

工作專門化的核心就是把一個工作拆解成若干步驟，每個個體只負責(zé)其中的一個步驟，從而有效提升效率。

20世紀的前50年，很多管理者把工作專門化當成了提高生產(chǎn)效率的不竭之源。但是發(fā)展到現(xiàn)在，工作專門化也表現(xiàn)出很多狀況：主要表現(xiàn)為員工的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、高缺勤率、高離職率，

如何解決？

1、通過擴大而不是縮小工作活動的范圍，可以提升生產(chǎn)率。

2、讓員工從事多種工作活動，允許他們從事一項完整的工作任務(wù)，以及讓他們加入技能互補的團隊，往往會大幅提高他們的產(chǎn)出和工作滿意度。

部門化

通過工作專門化來劃分工作崗位后，就需要對他們進行組合以協(xié)調(diào)相同或相似的工作任務(wù)。這里面有幾種部門化的途徑：

1、按照職能劃分：依據(jù)所從事的職能來劃分是最常用的方法。職能化的優(yōu)勢在于，把同類專業(yè)人員集中在一起，由此提高了工作效率。

2、按照組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)劃分： 比如寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理制。由于公司中對這一具體產(chǎn)品及服務(wù)有關(guān)的活動都由一個人指揮，很好的實現(xiàn)了責(zé)任主體的歸位。

3、按照地域進行劃分：如果一個公司的客戶在地域上分布較廣，而且每個區(qū)域的客戶都由類似的需求，那么按地域劃分，實行分片管理是有價值的。

4、按照流程進行劃分：這種方法適用于服務(wù)和產(chǎn)品需要分步驟進行的活動。

5、依據(jù)客戶類型劃分：每個部門的顧客都由不同的需求，通過為他們配置相關(guān)方面的專家，能夠最大限度的滿足客戶的需求。

上述幾點可以綜合營運，也可以單獨應(yīng)運。從趨勢來看，隨著工作內(nèi)容的日益復(fù)雜和所需要的技能日趨多樣化，特別是顧客的需求變化越來越快，對服務(wù)的要求越來越高，傳統(tǒng)按職能劃分的部門模式明顯難以適應(yīng)新時代的需求，跨職能團隊的發(fā)展已經(jīng)成為趨勢。

指揮連

指揮連是一條從組織最高層貫穿到最基層，明確規(guī)定誰向誰匯報的職權(quán)線。指揮鏈在30年前，是組織設(shè)計的一塊基石，然而到了今天，重要性已經(jīng)大打折扣。 ?

指揮鏈核心是要確保自上而下的組織指令得到正確及時的貫徹。然而，隨著信息化的發(fā)展，溝通成本越來越低，一名基層員工在幾秒內(nèi)可以得到30年前只有高層管理者才能得到的信息，組織中的員工隨時隨地都能與其他員工交流，而無需通過正式渠道。

由于市場的瞬息萬變，一線員工對變化和實際情況更加了解，以前由高層決策后再往下執(zhí)行的決策機制面臨著滯后的風(fēng)險，讓聽得見炮聲的員工來指揮戰(zhàn)役已經(jīng)成為趨勢。很多原先管理層的決策權(quán)，已經(jīng)完全授權(quán)給了一線員工，各種自我管理團隊和跨職能團隊日益流行。

以美國總統(tǒng)特朗普為例，特朗普完全拋棄了傳統(tǒng)的層層傳遞的信息傳遞模式，而是借助信息化手段，實現(xiàn)推特治國，大大提升了效率，讓決策更快，更有效。

控制跨度

控制幅度是指一名管理者可以有效率，有效果的指揮多少名下屬。 控制幅度很大程度上決定了組織要設(shè)置的層級和管理者數(shù)量。

常規(guī)的控制幅度一般在5-6名下屬。想要增加控制跨度，一般有如下兩個方法：

1、通過激勵機制設(shè)計，實現(xiàn)員工自組織，自管理，這樣可以有效的擴大管理者的管理幅度，從而減少管理者數(shù)量和層級。

2、培訓(xùn)：通過大量培訓(xùn)，提升員工的技能和工作效率、以及工作態(tài)度等。

集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)指的是組織的決策權(quán)集于一點的程度。近年來，如何讓組織能夠更加靈活和快速的適應(yīng)市場變化成為組織發(fā)展的重要趨勢。權(quán)力下沉以及成為共識。

如何分權(quán),分哪些權(quán)利出去，是需要重點考慮的。權(quán)利分出去的同時，也需要配套責(zé)任和利益，只有權(quán)責(zé)利相互結(jié)合，才能有效提升企業(yè)績效。