我想先問個(gè)問題：怎么判斷一個(gè)組織內(nèi)耗大不大？有人可能會(huì)說，看沖突的數(shù)量多不多。如果經(jīng)常發(fā)生沖突，那內(nèi)耗一定很大。
我告訴你，不一定。在組織發(fā)展的某些階段，沖突數(shù)量的增多，反而會(huì)降低內(nèi)耗。這是為什么？這一講我們就來(lái)說說，沖突和內(nèi)耗到底是什么關(guān)系，我們?nèi)绾伪苊饨M織內(nèi)耗。
1.抑制沖突導(dǎo)致內(nèi)耗
很多人都覺得，沖突沒有了，內(nèi)耗就沒有了。其實(shí)不是，正是抑制沖突導(dǎo)致了內(nèi)耗。為什么？時(shí)間有限，我選兩種最典型的內(nèi)耗來(lái)分析。一種是欺瞞上級(jí)，另一種是權(quán)謀政治，咱們看看內(nèi)耗是怎么產(chǎn)生的。
你一定知道摩根大通，它很出名。作為華爾街的老牌銀行，它甚至平安度過了08年金融危機(jī)。然而在2012年，摩根大通發(fā)生了罕見的巨額虧損：一名叫做布魯諾的交易員錯(cuò)判了產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致公司一次性損失62億美元。因?yàn)閴馁~數(shù)額極大，布魯諾被戲稱為“鯨魚”。事情發(fā)生在倫敦，所以又叫做“倫敦鯨”事件。
提起“倫敦鯨”，幾乎所有人都會(huì)關(guān)注背后的金融因素。然而今天我要講的角度不太一樣。咱們關(guān)注背后的管理問題。
布魯諾在整個(gè)過程中，一直試圖隱瞞損失，并且誤導(dǎo)上級(jí)進(jìn)行判斷。這好像是個(gè)人品德問題。然而，美國(guó)參議院銀行委員會(huì)通過詳細(xì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，罪魁禍?zhǔn)卓赡苁恰氨苊鉀_突”的企業(yè)文化。
布魯諾隸屬首席投資辦公室，這是一個(gè)貢獻(xiàn)了大部分績(jī)效的部門。他們提供方案，然后交給價(jià)值控制小組，也就是另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制部門來(lái)審核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)這兩個(gè)部門產(chǎn)生分歧時(shí)，CEO杰米·戴蒙的做法，通常是制止沖突。
比如根據(jù)記錄，有一次首席財(cái)務(wù)官把兩個(gè)部門的沖突報(bào)告遞交給了戴蒙，但是遭到了戴蒙的嚴(yán)厲斥責(zé)。他認(rèn)為這種報(bào)告絕對(duì)不能公開。甚至根據(jù)記載，戴蒙在斥責(zé)時(shí)還故意提高了音量。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在看到同事因?yàn)闋?zhēng)議報(bào)告而遭到指責(zé)后，首席投資辦公室的經(jīng)理們就開始想辦法隱瞞問題，避免沖突；而價(jià)值控制小組這邊也是一樣，提出意見就意味著公開沖突，那就睜一只眼閉一只眼。這導(dǎo)致交易方案大多可以輕松過關(guān)。
雪上加霜的是，摩根大通還有另外兩條企業(yè)文化：“永遠(yuǎn)有后續(xù)計(jì)劃”，以及“有問題自己解決”。如果你是布魯諾，現(xiàn)在問題擺在那，提出來(lái)會(huì)被斥責(zé)，那你怎么辦？既然老板鼓勵(lì)自己解決問題，最簡(jiǎn)單的方法當(dāng)然是隱瞞。
“倫敦鯨”是非常典型的案例。問題永遠(yuǎn)存在，逃避沖突，問題就將以另外的方式展現(xiàn)出來(lái)，比如隱瞞欺騙，這就產(chǎn)生了內(nèi)耗與外部損失。“倫敦鯨”事件過后，戴蒙有一次接受《福布斯》的采訪。他沒有多談金融決策的失誤，而是說：“我學(xué)到了一件事，就是克服自滿，大膽提出問題，而不是規(guī)避沖突。”
這個(gè)案例一會(huì)兒我還會(huì)再剝開一層。我們先看另一種更嚴(yán)重的內(nèi)耗。欺騙還算小問題，組織中的權(quán)謀政治才更要命。
社會(huì)學(xué)中有一個(gè)非常著名的理論，叫“結(jié)構(gòu)洞”理論。社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中經(jīng)常出現(xiàn)一種情況，就是某些個(gè)體與另一些個(gè)體之間無(wú)直接聯(lián)系。如果你把網(wǎng)絡(luò)畫出來(lái)，他們之間就好像出現(xiàn)了空洞。
結(jié)構(gòu)洞在組織中也存在。比如，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)通常不和研發(fā)團(tuán)隊(duì)直接打交道，他們之間就存在結(jié)構(gòu)洞。
結(jié)構(gòu)洞會(huì)產(chǎn)生什么問題？組織行為學(xué)家發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)和諧文化、避免沖突時(shí)，就會(huì)有人占據(jù)結(jié)構(gòu)洞之間的連接位置。他們會(huì)努力保持結(jié)構(gòu)洞的存在，阻撓部門之間產(chǎn)生過多聯(lián)系。這就演變成為一種權(quán)謀政治，一種內(nèi)耗。
這非常恐怖，因?yàn)樗赡苤苯油峡褰M織。我知道不止一個(gè)公司，就是因?yàn)橛腥斯室馓羝鸩块T沖突，人為制造混亂，最終把公司毀掉，而他自己攢了一撥人脈，在廢墟上重起高樓。
2.識(shí)別三種沖突
總之，當(dāng)沖突被抑制時(shí)，問題并沒有被實(shí)質(zhì)解決，它會(huì)以內(nèi)耗的方式，在看不見的地方生長(zhǎng)起來(lái)。隱瞞欺騙與權(quán)謀政治都還只是冰山一角。
怎么辦？傳統(tǒng)的方法是區(qū)分良性沖突和惡性沖突，提倡前者，杜絕后者。但是這也有問題，我們往往事后才能區(qū)分沖突的好壞。
我給你介紹一個(gè)組織行為學(xué)的模型，也是這一講的重點(diǎn)。當(dāng)我們把沖突再剝開一層時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有沖突都可以被分為三類：
- 任務(wù)沖突，就是任務(wù)設(shè)置本身不合理；
- 關(guān)系沖突，就是人際關(guān)系發(fā)生了問題；
- 程序沖突，就是授權(quán)與角色發(fā)生了沖突。
比如摩根大通的案例中，一個(gè)方案是否可行，首席投資辦公室與價(jià)值控制小組各有訴求。它們承擔(dān)了不同的角色，但是都沒有決定權(quán)。這就是一種授權(quán)與角色不對(duì)稱的沖突。
請(qǐng)注意，三類沖突中，只有關(guān)系沖突是惡性的，而且不易察覺。任務(wù)沖突、程序沖突都是在幫助組織發(fā)現(xiàn)問題。
回到“倫敦鯨”事件。如果CEO戴蒙把對(duì)立意見公開，那么在討論中，一定可以達(dá)成妥協(xié)方案，這就對(duì)公司有利，而沖突也被控制在了程序沖突范圍內(nèi)。但是如果沖突被抑制，它就成了像布魯諾這樣員工的個(gè)人問題。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它演變成了關(guān)系沖突，演變成了如何欺騙。
剛才說的結(jié)構(gòu)洞問題也是類似。組織行為學(xué)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)耗產(chǎn)生不是因?yàn)闆_突本身，而是沖突個(gè)人化。所以關(guān)鍵就是不要讓正常的沖突轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系沖突。
3.不讓沖突個(gè)人化的方法
那組織具體可以怎么做？我給你介紹三種方法。
第一種，為了不讓沖突個(gè)人化，你可以把它公開化，并且制定詳細(xì)、明確的處理程序。說俗一點(diǎn)，就是公開吵，按規(guī)矩吵。
橋水基金就采用這種方法，它處理沖突的過程非常透明，就像大學(xué)里的辯論賽，而且讓所有員工圍觀。
橋水的前CEO曾經(jīng)和一名員工產(chǎn)生了分歧，員工認(rèn)為他盛氣凌人，阻礙了自己表達(dá)意見。于是，他們的分歧被電郵給全公司，由所有人判斷誰(shuí)是誰(shuí)非。
但是請(qǐng)注意，這種討論的規(guī)則是被嚴(yán)格約束的。其中一個(gè)主要限定條件就是你必須在發(fā)言前準(zhǔn)備充分。圍觀的員工甚至?xí)o你打分。
比如，有位員工就曾經(jīng)給橋水總裁達(dá)里奧本人發(fā)了一封郵件，評(píng)價(jià)了他前一天的發(fā)言，非常有意思。他說：你的表現(xiàn)只能得到D-。你花了50分鐘信馬由韁地談?wù)撟约旱母惺埽缓蟛胖v到了正題，只用了12分鐘。在我們看來(lái)，你并沒有提前準(zhǔn)備好，否則不會(huì)這么隨意分配時(shí)間。
你看，橋水的做法，就避免了沖突走向個(gè)人化。一方面，因?yàn)橛袊?yán)格的程序以及評(píng)價(jià)系統(tǒng)，即便在沖突中落敗，每個(gè)人也不會(huì)把它歸結(jié)為人際關(guān)系的矛盾；其次，因?yàn)槟阋煤脺?zhǔn)備，所以處理沖突的重點(diǎn)，就從說服對(duì)方，轉(zhuǎn)變?yōu)榱税l(fā)掘更多事實(shí)，這反過來(lái)又讓雙方都受益。
好，我們看第二種方法，你可以引入外部第三方來(lái)評(píng)判，說俗一點(diǎn)，就是給組織找個(gè)裁判。
在過去十年，石油企業(yè)的改革力度非常大，而且都是重組級(jí)別的大問題。這就勢(shì)必會(huì)引發(fā)組織和員工之間的矛盾，導(dǎo)致沖突。有些企業(yè)就引入了第三方干預(yù)機(jī)制。比如召開聽證會(huì)，找來(lái)雙方都信任的專家、記者，坐在一起解決問題。
還有一種更簡(jiǎn)單的方案，就是讓用戶來(lái)做第三方。比如在汽車研發(fā)中，不同部門之間經(jīng)常產(chǎn)生沖突。設(shè)計(jì)師提出的方案會(huì)被工程師拒絕，因?yàn)殡p方的訴求點(diǎn)不一樣。設(shè)計(jì)師為了好看，而工程師可能要考慮留給油箱的空間夠不夠。大眾汽車就引入了用戶參與機(jī)制，讓潛在的購(gòu)買者來(lái)評(píng)判，誰(shuí)可以在沖突中獲勝。
這么做的好處就在于，沖突一下子變成了你們倆和用戶三者之間的矛盾，而沒有人會(huì)拿用戶的意見不當(dāng)回事。這就避免了沖突向個(gè)人化方向發(fā)展。
你熟悉的得到例會(huì)直播，也是把企業(yè)面臨的問題向用戶公開，讓大家來(lái)監(jiān)督。
第三種方法比較激進(jìn)，你可以人為制造沖突，解決矛盾。
還是大眾的例子，總裁德梅奧入主公司后發(fā)現(xiàn)，雖然是造同一輛車，但很多部門的員工竟然從沒有面對(duì)面接觸過。這導(dǎo)致發(fā)生沖突時(shí)，他們根本無(wú)法產(chǎn)生互信。
德梅奧用了一個(gè)辦法：定期讓大家聚到一起“吵一架”。他組建了一個(gè)“協(xié)同設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”，不同部門的員工會(huì)定期在這里聚會(huì)，利用兩天時(shí)間提出各自的需求，并且充分爭(zhēng)吵。
交鋒并不會(huì)帶來(lái)最終方案，但是通過這個(gè)過程，合作中天然存在的矛盾被釋放出來(lái)，雙方都熟悉了對(duì)方的利益訴求點(diǎn)。
你看，大眾“協(xié)同設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”表面上制造了更多沖突，其實(shí)是把沖突控制在了意見不合的層面，沒有讓它擴(kuò)大到關(guān)系沖突層面。不過這個(gè)方法很考驗(yàn)管理技術(shù)，所以建議組織如果用，與前面的第一招配合起來(lái)。
本文重點(diǎn)
- 沖突并不等于內(nèi)耗，有時(shí)甚至?xí)档蛢?nèi)部的消耗和外部的損失；
- 避免內(nèi)耗的關(guān)鍵點(diǎn)在于不讓沖突聚焦在個(gè)人特征上，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系沖突；
- 有三種方法可供組織采用：公開處理并規(guī)范流程，引入第三方評(píng)判機(jī)制，人為制造沖突。
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