華與華企業戰略菱形模型，起先是企業社會責任、經營使命和企業戰略三位一體的企業戰略三角形，后來增加經營活動組合，構成菱形模型。

菱形模型基于華與華方法的企業理論和企業家理論。

企業理論，指企業的性質，科斯說企業的性質是降低社會交易成本；德魯克說企業是社會的器官，為社會解決問題。這兩條，就構成華與華推崇的企業理論。企業家理論，則是熊彼特的創新理論。在《華與華方法》一書中，我將科斯交易成本原理，德魯克企業社會職能原理，熊彼特創新利潤原理，并稱為“企業三大原理”。

企業存在的意義和生存的基礎，就是能為社會解決某一方面的問題，并能降低社會交易成本。創辦一間企業，出發點就是我為社會解決什么問題，如何降低社會交易成本。從這一點來說，經營企業必須基于“無我”，首先是創造社會效益。有社會效益，才有企業效益；社會效益第一，社會效益第二；社會效益是因，企業效益是果。所有企業都首先是社會企業，所有企業家都首先是社會企業家。

華與華特別強調，社會效益，企業社會責任，并不是企業的義務，而是企業的業務。對傳統的CSR觀念，華與華感到非常遺憾！該觀念認為：

Corporate social

responsibility，是指企業在創造利潤、對股東和員工承擔法律責任的同時，還要承擔對消費者、社區和環境的責任，企業的社會責任要求企業必須超越把利潤作為唯一目標的傳統理念，強調要在生產過程中對人的價值的關注，強調對環境、消費者、對社會的貢獻。

華與華認為，以上觀念基于對企業的誤解。利潤從來就不是企業的唯一目標，也不存在這樣一個“傳統理念”。利潤是投入競爭和發展的資源，是企業生存的前提，是追求夢想的能源，無論是馬斯克還是馬蔚華，都從來不會把利潤當成唯一目標，也不是主要目標，或者說，根本就不是目標。而對消費者的貢獻，本身是企業得以存在的前提，不是額外附加的“責任”，本來也不需要別人來提醒，來強調。至于對人的價值的關注，華與華認為，人是企業的目的，員工不是HR，不是human resource，不是“資源”，而是人，所以我們與其他公司HR對應的部門叫員工發展部，致力把華與華建設成為員工自治的事業社區。

回到菱形模型的上半部分，華與華方法的企業戰略邏輯是：

企業戰略基于我們要解決的社會問題，也就是我們所承擔的企業社會責任。企業社會責任等同于經營使命，因為“使命”這個詞語的定義，本身就是“重大的任務和責任”。使命決定戰略，企業戰略不是企業的戰略，而是企業為解決某一社會問題，為社會制定的戰略，企業戰略就是該社會問題的解決方案，這個解決方案，落實為一套產品和服務的組合；也就是說，企業通過這些產品和服務，為社會解決該問題。

這樣，我們得到一個超長的等式：

社會問題=企業社會責任=經營使命=企業戰略=產品和服務=社會問題解決方案

這一戰略思想，在華與華客戶的典型案例，一個是奇安信，一個是小葵花兒童藥。這兩個案例，在《華與華方法》一書中都有詳細闡述。

奇安信是完全基于社會問題洞察而創辦的企業，因應物聯網興起帶來的網絡安全問題，確立承擔“保護中國網絡安全”的社會責任，以“保護中國網絡安全”為經營使命，為中國網絡安全提供解決方案，齊向東先生創辦奇安信，得到中國電子投資，在科創板上市，成為中國網絡安全的國家隊，和北京2022年冬奧會的贊助商，并創下奧運安全0事故的佳績，得到奧組委的表彰。

小葵花兒童藥，是葵花藥業基于中國缺乏專業兒童藥的社會問題，確立承擔中國兒童用藥安全的社會責任，以“保護中國兒童用藥安全，呵護中國兒童健康成長”為經營使命，以“中國兒童用藥安全解決方案”為理念規劃產品、服務和行動，并最終發展成為中國兒童藥第一品牌。

能力越強，責任越大。所謂“格局”，就是全面承擔企業社會責任。企業是社會的公器，唯有天下為公，一心為公，才能基業長青。

當市場經濟發展出資本市場，實際上已經可以支持解決社會問題的企業，在獲得利潤之前，持續獲得資本的支持。完全沒有利潤，甚至還沒找到盈利模式的企業，都可以得到投資，甚至上市?？梢娚鐣缀跏怯幸环N神一樣的屬性，服務社會，解決社會問題，就是敬神，以后怎么盈利——也就是得到社會的獎賞——神自有安排。這也符合熊彼特在《經濟發展理論》一書中提出的“企業家雇傭資本”的理論。

菱形模型的“上三角”，是“無我”的部分；而下部的“經營活動”，就是“我”，企業如何能盈利。

企業如何能盈利呢？有且只有一條道路，就是創新。

熊彼特在《經濟發展原理》一書中，定義了“利潤”這個詞。他說，價格總是會向成本趨近，讓企業無利可圖，或者只有微利。只有創新所獲得的超額回報，才能稱為是利潤。那些沒有創新，只獲得“微利”的企業，那“微利”是不是利潤呢？熊彼特說，不是，那是社會發給企業的“管理者工資”。給你多了，沒必要；一點也不給吧，這工作也得有人干。

熊彼特的利潤理論，也從側面印證了德魯克企業是社會的器官的說法。企業都是社會的承包商，有的企業只能拿基本工資包，有的能拿到利潤。拿基本工資包的，拿來再分給員工，分完之后，老板就所剩無幾了，甚至還要倒貼；而能拿利潤的，要么是有獨門絕技，別人做不了；要么是成本領先，同樣的工作，他比別的企業成本低。這兩者，都是創新。

熊彼特確立了五個創新：

1、創造一種新的產品，或者賦予一種老產品一種新特性。

2、采用一種新的生產方式。

3、開辟一個新的市場。

4、采用一種新的原料。

5、創造一種新的商業組合，建立或打破一種壟斷。

這五種創新的結果，都是差異化價值和總成本領先。這樣，我們就抵達了邁克爾波特的競爭戰略理論。

菱形模型的上下三角，是看企業的兩個角度，上三角是把企業看著是一套產品和服務的組合，比如，奇安信是做網絡安全的，葵花是做制藥的，華與華是做咨詢的；下三角則是把企業看著是一套經營活動的組合，比如，同樣是航空公司，西南航空的經營活動與其他航空公司不一樣，由于經營活動不一樣，成本結構就不一樣，這就形成了總成本領先，就獲得了創新利潤。這可以說是一個管理會計的思想，作業成本法，作業不一樣，成本就不一樣。

邁克爾波特說，競爭戰略就是創造一套獨特的經營活動的組合，實現獨特價值，總成本領先，和競爭對手難以模仿。邁克爾波特把差異化和總成本領先分為兩種戰略模式，不過，華與華認為，這兩者，再加上競爭對手難以模仿，這三者，往往是同時實現的，這就是“活在他人想象之外”。

以華與華為例，華與華是戰略營銷品牌創意咨詢公司，華與華針對的社會問題，是企業決策者的疑惑和咨詢需求，同時，我們更看重的決策者心不定，心不靜，還有貪心、勝心和一廂情愿的僥幸心，以及沒有恒心、耐心，因焦慮而亂動作等等，這些藏在表面的決策疑惑背后的“戰略心病”。要對著這些問題提供完整的解決方案，華與華確立自己的經營使命，是“讓企業少走彎路”，不是“幫助企業成功”，雖然也包含了“幫助企業成功”，但每個人的成功都是他自己締造的，我們著眼于讓企業少走彎路，立足于“不敗”。

以“讓企業少走彎路”為經營使命，我們制定了一整套的解決方案，這套解決方案，就是華與華方法。我們說：

華與華方法是一套讓企業少走彎路的經營哲學、企業戰略、品牌管理和營銷傳播方法；以超級符號理論，戰略營銷品牌三位一體的解決方案（所有的事都是一件事），和至誠至善、凡事徹底的精神，幫助客戶成為所在行業基業長青的領導品牌。

華與華的產品和服務，不僅是戰略咨詢，而且包含一桿子捅到底的落地執行方案、落地督導，甚至直接越廚代庖的落地執行——如果客戶執行不力的話——這是一種“兜底服務”，這種兜底服務，也針對另一個一個社會問題，或者說另一個人性問題，就是普遍的懶惰和拖延。

和客戶一起，幫助他克服自己人性的弱點，找到和堅持正確的道路，這是華與華的哲學。

華與華=廣告公司+產品開發公司+戰略咨詢公司。華與華是戰略家，創意人，為企業制定戰略，并用創意引爆戰略。這是我對華與華咨詢服務的定義?；诖?，我們就創造了一種和管理咨詢公司、廣告公司、設計公司都不同的服務，基于“所有的事都是一件事”，基于事物的整體性和人的整體性，創造了熊彼特所說的“一種新的產品”，或者是“賦予一種老產品一種新的特性”，這就創造了差異化的價值。

接下來，我們要“創造一種新的生產方式”，華與華引入日本管理顧問，導入豐田生產方式，以制造業管理導入創意生產。其中的基礎，是U型生產線、多技能工和JUST IN TIME（這部分內容不在本書贅述了，有興趣的讀者可以參閱《漫畫豐田生產方式》）。

邁克爾波特認為，在生產效率上的競爭已經拉不開差距，這一點華與華的看法不一樣，獨特的生產方式，有著和獨特的經營活動組合同樣的創新效益，我們更信奉日本企業“持續改善，以不斷提高效率來獲取利潤”的精神，特別是咨詢業，可能是所有行業中效率最低到令人發指的行業，這一點就更加有效。

我對“華與華人”提出了新要求，可以說，這既是一種創新，也是解決方案的重要基礎，這就是華與華的多技能工——“華與華人”的五個角色：

1、戰略家

2、生意精

3、創意人

4、手藝人

5、教育家

第一，每個人都必須是戰略家，能“臨大事，決大疑，定大計”。你說這怎么可能呢？沒關系，如果沒有這個戰略判斷，能“知道自己不知道”也行，那就不會把不合格的作品提交給客戶。公司每周一上午有“知勝會”，幫助各項目組對各項目出品進行知勝判斷，我本人就是公司的首席知勝官，承擔戰略責任。

所有的判斷都是戰略判斷，設計師在設計一張海報的時候，每一處排版和字體大小選擇，都是戰略判斷。能做戰略判斷，才能“自工序完結”，不把殘次品交給下一道工序。

其次，所有人都必須是生意精，鬼精鬼精的精，知道怎么做生意，因為我們的每一個創作，都是幫客戶做生意。所以，華與華沒有“頭腦風暴”會，我們的創作方式，是到客戶銷售現場，自己做銷售員，直接和顧客對話。在餐飲和茶飲企業，就自己去做店員；對快消品企業，就去做導購，做銷售主播；對B2B的企業，就自己去做銷售；直接跟客戶的客戶對話，在對話中尋找營銷傳播解決方案。

第三，當然，我們是創意人。不過，這在華與華，是最容易的部分，按我們的方法，就能批量生產標準創意，保證不出問題。而良品率達到百分之百，產生偉大的創意的概率自然就大幅提高。

第四，手藝，這是真正困難的部分，比如我們的創意是畫一顆白菜，但是全公司沒有一個齊白石。我們的解決方法也比較簡單，如果自己搞不定，就花錢請“齊白石”幫忙。

第五，每個人都必須是教育家，對客戶，我們是傳道受業解惑；對員工，你來的時候，本事都是跟老同事學的；你現在有本事了，也有義務教給新同事。我們有整個傳幫帶的師徒制和考核體系。

華與華為“讓企業少走彎路”制定的解決方案，也就是我們的產品和服務，包括：咨詢服務、華與華文庫出版、華與華課程、華與華大賽和互聯網資訊，后來，又增加了華與華產業私募基金。

邁克爾波特以“獨特的經營活動的組合”為競爭戰略，他說，如果只是一個“定位”，一個活動，競爭對手很容易模仿，你做到1，模仿者很容易做到0.9。但是，如果是一組獨特的經營活動，比如是6個經營活動的組合，模仿者每一個都要模仿，那么，模仿的效果就是6個0.9相乘，那就等于0.53，只能模仿到53%，這模仿就無效了。

華與華經營活動，主要有三個獨特之處，一是“不投標，不比稿”，二是堅持投入廣告，三是學術研究和華與華文庫出版。以下我詳細分享這三大經營活動背后的理念和戰略意義：

不投標，不比稿；不僅是華與華的企業戰略，更是公司政策和經營倫理。

這里我引入了公司政策和經營倫理兩個概念，經營倫理是第一位的，公司政策處于第二位，而企業戰略處于最下位——第三位。倫理是“是非善惡”的標準，政策是什么是可以做，什么是不可以做，戰略是怎么做。

咨詢公司的倫理，于我而言，就是儒家的《禮記》的師道尊嚴——有來學，無往教。你既然是找咨詢公司，就是找老師，你來交上錢，孔子說：“束脩以上，吾未嘗無誨焉?！敝灰獊斫簧蠈W費的，我沒有不教的?？鬃舆€說了另一句話：“有教無類?！彼惶魧W生，我們也不挑客戶，給錢就干。但是，你如果要喊一群老師到你跟前站一排給你挑，還要每個老師競爭說自己怎么教得好，學費怎么低，那我就認為是你喪心病狂，也恥于與其他“老師”站在一起了。

所以，基于倫理，我們確立“不投標，不比稿”的政策。

這一政策，也是華與華最重要的經營戰略，并成為華與華得以盈利的最大原因。為什么呢？因為我們徹底砍掉了一個其他公司都有的經營活動，也就砍掉了最大的一塊成本。做同樣的客戶量，我們只需要其他公司三分之一不到的人。這就是豐田汽車的少人化，實現的方法是按訂單生產。

華與華不僅不投標，不比稿，而且客戶要找我們的時候，必須他自己到華與華來，我們只有在簽了合同，收到錢之后，才會去客戶那里。為什么呢？因為找我們的人很多，如果我們派人去談，去兩個人飛過去，來回得兩天，而且必須去高級別的人，因為低級別的人沒有能力談下合同。那我們高級別的人成天都在飛來飛去談新客戶，給我們錢的客戶誰服務呢？對現有客戶不能保障資源投入，他會離開我們；于是我們需要談更多新客戶，這就形成惡性循環。而客戶自己來，我們只需要安排兩個小時給他開會就可以了。

華與華對“客戶”的定義，是“已經付錢的人”。你付了錢之后，就能得到皇帝般的待遇，我們的服務是竭盡全力，死而后已。在洽談期間，你還不是我們的客戶，我們對你沒有任何義務，你也沒資格提任何要求。不管你是千億還是萬億公司，我們只把你當路人甲，跟我們沒關系。

除了要求客戶直接付款，我們也對客戶拖欠款項零容忍，一旦出現拖欠，即刻熔斷合作。有的客戶，在付第一筆款的時候他很痛快，但是第二筆他就開始拖欠。為什么呢？一個是一些普遍的壞習慣，另一個常見的是主管或經手的部門負責人弄權，或者他要顯示他對公司負責，要立功。一旦出現這種情況，我們的政策是即刻熔斷，而且不允許我們的項目經理去和客戶“溝通協調”，一旦不給錢，即刻停工，不再聯系，趕緊轉頭去服務別的按時付款的客戶。

這個政策的執行，開始時華與華的同事們也不理解，他認為這個錢他能收回來，何必這么“極端”呢？這就是他們沒有從理論上，戰略上理解我的政策。“溝通協調”，就是在“戰略菱形模型”的下三角增加了一項經營活動，增加了一塊結構性的固定成本，改變了公司的成本結構。既然我們簽了合同，合同上有付款時間，合同規定你到時間就要付錢，為什么要“溝通協調”呢？你越是“溝通協調”，就越需要“溝通協調”，對方的目的就是通過“溝通協調”顯示他在他自己公司的價值和權力，他不是來工作的人，他是來給甲乙雙方制造工作的人。

我們有的同事，他舍不得??！他覺得協調一下就能收回的錢，華板非要一根筋，就找我說項：“華板，這錢我能收回來，如果這個客戶斷了，我們組就沒客戶了。”我說：“沒關系，沒客戶，公司有辦法?！彼麊枺骸笆裁崔k法？”我說：“三十六計第一計：等?！彼f：“不能等啊！”我說：“哦，那把你們組全都裁掉，就不用等了?！?/p>

這下都服了。

也有一些比華與華更“強硬”的咨詢公司，他們要求客戶一次性付全款，這樣就沒有“催款”問題，也不需要“溝通協調”了。但是，我沒有采取這種方式，因為我擔心如果這樣，我們自己項目組的人會放松對自己的要求，對客戶偷懶。他們也要保持客戶可能不付款而被熔斷的威懾，才能督促員工努力為客戶服務。咨詢公司對員工的管理，實際上一定程度上也是“免費雇傭”了客戶來進行管理，我從來不用擔心員工偷懶不干活。這是對內對外兩個方面的博弈。但基本思想，還是經營活動思想，管理會計思想，成本結構思想，作業成本法，減少一個作業，就減少一塊成本。

著名的“藍海戰略”，我認為他不是第一性原理，理論地位處于邁克爾波特經營活動組合理論的下位，藍海戰略就是經營活動的增減，華與華減去了投標、比稿、催款、協調關系等咨詢公司、廣告公司消耗最大的經營活動，接下來就是增加了。

我們增加了什么經營活動呢？最大的增加就是投廣告。華與華的廣告聚焦在航機雜志和機場，包括國航、東航、南航航機雜志，和首都機場、虹橋機場、深圳機場、新加坡樟宜機場。如果說，通過“不投標、不比稿、不協調關系”，把獲客成本和溝通成本降到趨近于0，我們把這些錢的一部分投在了廣告上，剩下的錢就是利潤。

邁克爾波特說，通過獨特的經營活動組合實現總成本領先，我知行合一了。

第三個獨特的經營活動：華與華文庫出版和學術研究活動。華與華文庫包括華與華方法系列和華杉講透系列，目前總銷量超過250萬冊，以中、英、泰、韓四種語言在全球發行。學術研究活動，目前是我們與浙江傳媒學院合作成立的“華與華-浙傳超級符號研究所”，華與華認為，做企業就是搞科研。不管是科技企業、餐飲企業還是廣告公司，核心都是搞科研。因為一切都是科學，只有掌握科學，包括自然科學和社會科學，才能解決問題。華與華方法，就是一套哲學和科學體系。

文庫出版和學術研究活動，基于我們的理念，企業是經營知識的機構，也是為社會創造新知識的前沿，要成為社會在某一領域的“首席知識官”，這也是企業社會責任。這一理念，本書中“華與華企業價值之輪”部分再詳細解說。

除了這三大經營活動，華與華還有每年一屆的華與華百萬創意大獎賽和每五年一屆的華與華500萬元品牌5年管理大獎賽；線上、線下的華與華課堂；還有其他活動等等。每一項活動都是一個產品，有銷售收入，又互為廣告，互為流量入口。

邁克爾波特說，獨特的經營活動組合，讓競爭對手難以模仿。華與華的經營活動，每一個都很難模仿，整體模仿則完全不可能。

模仿不投標，不比稿，不協調關系，很難很難；模仿投廣告，需要錢；模仿文庫出版并實現“本本都暢銷”——華與華的每一本書都登上暢銷榜，無一例外——有點難；模仿大獎賽，又需要給員工發那么多錢……

總結菱形模型：

當你的企業戰略基于社會效益，基于解決社會問題，而且你在解決這一問題上始終保持領先地位，你就能志有定向，止于至善，就能定心，就能專注堅持。當你的經營活動組合與別人完全不同，你就超越了競爭，只需要做自己，不會搞得“人在江湖，身不由己”。兩者相加，就實現了“戰略自由”，你就活在了他人想象之外，日日不斷，滴水穿石，一切都是積累的結果，實現基業長青，一生不敗。