Jay Paap與Ralph Katz在2005年一篇獲獎論文《Predicting the "Unpredicatable" - Anticipating Disruptive Innovation》中這樣描述創新：

(Innovation) is the interplay between new and old needs, and new and old technologies（創新是新舊需求與新舊技術的交織）

理解「交織（Interplay）」幫助我們解析創新模式。這里提出一個新的概念——「成熟度」以取代簡單的「新舊」。對于技術成熟度而言，成熟度等于效能除以成本，即越高成熟度的技術在單位成本上能獲得更高的效能；而對需求成熟度而言，則等于接受度和單位成本的比值乘以消費者規模，即越高成熟度的需求則擁有更高用戶接受度、更大客戶規模、以及更低的替換成本

技術成熟度

技術成熟度的核心元素是效能和成本：

1. 效能：技術完成用戶目標的能力（多大程度上實現效率、質量、體驗、成本、時間等目的），以及對整個系統能力的提升；
2. 成本：實現該技術的直接成本，以及為了突破外部限制所產生的間接成本。

例如，評價電動車技術的成熟度：

1. 效能：對完成用戶目標的能力而言，電動車的效能似乎很難被消費者直接體會，甚至更差，例如大城市的充電柱體驗、冬天的暖氣問題（燃油動力汽車在冬天直接將發動機額外熱能轉化為車內暖氣、而電動車則需要從電池動力中輸出）；但電動車技術可能提升整個城市交通和環境等系統的效能；
2. 成本：實現該技術的直接成本較高，同時外部限制的間接成本也非常高，例如相關政策、充電設施的建設、現有能源結構的阻力等。

因此電動車技術的成熟度依然較低，特別指出的是，越是對宏觀系統產生效能提升的技術，受到現有系統的限制就越大，因此付出的間接成本就越高，反而抵消了這部分效能對成熟度的貢獻。

需求成熟度

需求成熟度的核心元素有接受度、替換成本和客戶規模：

1. 接受度：目標消費者多大程度上能夠理解這個產品所帶來的直接效能的程度；
2. 替換成本：目標消費者替換現有技術（實現相同用戶目標）的成本；
3. 客戶規模：實現某相同用戶目標的存量用戶、以及市場上因為消費升級或其他因素可能產生的潛在用戶的規模。

例如，依然用電動車產品作為例子理解需求成熟度：

1. 接受度：目標消費者對電動車對直接效能的提升有一定的認識，但并不特別高，消費者對更換電動車沒有剛性需求；
2. 替換成本：購買電動車的直接成本較高、現有城市基礎設施的支持度有待提升、使用體驗有較大改變（主要集中在暖氣、維修、充電、和長途限制）；
3. 客戶規模：存量用戶（城市出行）巨大，因為城市基礎設施和消費升級帶來的潛在用戶規模也同樣巨大。

因此從需求成熟度的角度來看，接受度和替換成本的比值低，但客戶規模（存量和潛在）巨大，需求成熟度較低。

創新成熟度的畫布

我們可以用一個畫布的形式對創新的綜合成熟度（技術與需求）進行分析：

如果我們把電動車產品的創新成熟度放在這個畫布上：

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我們發現電動車市場的成熟也許遠沒有我們想象的那么樂觀，我們可以把許多當前的創新放在畫布上進行分析，便可以大致感受一個創新的未來前景。

如果我們再將當前流行的AR/VR進行分析，也可以得出以下思考：

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從我們的分析看出來，AR/VR的需求成熟度高，這意味這一旦技術成熟度上升到一定階段的時候，市場需求就一定能引爆。相較于電動車而言，AR/VR最大的優勢在于幾乎不受現有方案的影響，這樣的創新通常是「范式級改變（Paradigm Shift）」，只需要等待技術瓶頸突破。

創新成熟度X

讓我們來假設這樣一個場景：

1. 你擁有一個能夠將現有技術效能提升數倍的技術、成本也與當前技術相差無幾甚至更低；
2. 你發現你的客戶可以第一時間直接理解這個技術的好處、客戶的替換成本極低、同時現有客戶和潛在客戶規模極大。

流行美劇《硅谷》中的主人公發明了一種能夠將文件壓縮率提升數倍的算法，劇中他的魔笛手Pied Pipper公司得到了硅谷的追捧。

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仔細分析這家公司，壓縮技術效能提升數倍、實現成本與現有技術沒有區別、也不存在外部阻力、終端用戶直接理解好處（如下載更快）、無縫切換到采用這個技術的服務商（幾乎沒有成本）、需要數據傳輸的客戶基本就是互聯網的所有用戶。這種創新如果出現，必然是史詩級的。

而在現實中，無論是技術或需求，我們都不可能獲得這么高的成熟度，而更多是整體成熟度的提升，這才是創新最具挑戰性的地方，我們不妨用一個「創新成熟度X」來表達它：

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這就是創新成熟度公式，為了達到較高的「創新成熟度」，創新者需要在技術和需求兩端思考如何提升。但是不是一個完美成熟度的創新模式，就一定獲得成功呢？不一定。

55度杯

曾經有這么一款產品，叫作「55度杯」，這個產品使用了一種最基礎的技術、實現了一般的效能（并沒有宣傳中那樣神奇）、通過大量的營銷讓用戶獲得了極高的接受度、用簡單的產品設計和非高價降低替換成本、并針對一個極大的客戶規模。

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要知道這款產品的發布者是一家傳統的設計專業服務公司，而并不具備任何產品生產銷售的經驗，獲得如此成功已屬不易。讓我們用創新成熟度畫布來分析55度杯的模式：

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細心的你可以發現，在這五個屬性中，這家公司基本都做到了最好，值得特別指出的是客戶的接受度，他們花了大量精力包裝故事（包括夸大技術含量）用以支撐其偏高售價（接近300元）、最后業界對于產品的唯一質疑就是宣傳方式，但從產品策略的角度，這是他們最正確也是最明智的舉措。

產品問世后快速成為「爆款」，卻又迅速淪落，其原因在于另外一個決定創新是否持續成功的關鍵，即市場同類模式成熟度和該創新成熟的差距：如果你的創新成熟度遠高于市場同類競爭對手，那么你的模式成功的可能性就更高，反之則更低。

在55度杯這個例子中，雖然廠商采用了一個巧妙的技術實現了較高的創新成熟度，但幾乎市場上馬上就可以通過模仿獲得同樣的成熟度，這個產品的競爭力驟降；再加上原本巧妙的技術應用因為過度宣傳，導致了媒體的口誅筆伐、加上盜版和抄襲不斷，雖然廠商聲嘶力竭地抵制、大聲說情懷，但終究敵不過技術水平過低導致的低門檻競爭。

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因此創新成熟度并不直接和成功掛鉤，其背后的競爭力才是，即：

1. 拉開與市場競爭對手創新成熟度距離的能力；
2. 提高市場對成熟度的準入門檻的能力。

55度確實是一個成功的產品創新，也獲得了巨大的銷量，競爭力的短板使其在在短時間內成為「爆款」，卻又淪為市場競爭的犧牲品。

寫在最后

創新成熟度理論從技術和需求的角度分析一個創新模式是否具備可行性或前瞻性，但并不能對是否成功進行預測。

對于企業競爭力我們談了很多，這個模型讓我意識到「模式」與「競爭力」互相作用的關系，缺少一個逐步成熟的「模式」再強的「競爭力」也只能靠資本貼補維持；而再好的「模式」沒有「競爭力」的支持，也逃不開被復制、趕超、并快速淘汰的命運。

創新是用新舊技術解決新舊需求的組合，在判斷創新未來前景中需要思考這一組合的整體成熟度，企業的領導者通過選擇良好成熟度的「模式」決定企業創新的定位問題、通過構建保護這個模式的持續「競爭力」讓企業一直處于領先地位。