灣區日報翻譯 by zkback

踏上成長之路

每天有無窮無盡的事情發生，規律是保持敏捷的最大助力。如果一個團隊按照流水線的方式工作，每個人都能把自己的工作做到最好。我們知道，這就像挖溝。我們也都知道，如果有人質疑做出的選擇，如果有人要求驗證、重新考慮、稍微調整一下做出的選擇，正在挖的溝都會被暫停。

努力使提前做的決定聽起來很酷。這個可以讓你快速知道有哪些是還不知道的，哪些是現在去準備還不是更壞的。尋找到一種方式把問題歸類，會觸發審查或者共同決策變成一個在潛在挑戰面前達成共識的元計劃運動。

在我的經驗里，真正的挑戰是定義決策，將重要的一塊兒隔離出來，然后弄明白在一次特定實例中的參與者。決策無處不在。決策者到處都是，每一個可鑒定的決策都由大量其他的選擇、限制、參與者構成。

下面是我對首席執行官在決策中扮演的角色的一個簡化。替代在某一個決策上花費精力研究首席執行官怎樣做決策，做什么決策。用這種方式思考，允許有多種方式去參與、委托、授權。它避免了去弄清楚究竟做了什么決定及個體間的瑣碎義務的復雜性。它推行了決策過程的敏捷度，而不是死板。

我的經驗告訴我，在決定一些事情之前，先要去思考，在這個過程當中，自己扮演的是一個什么樣的角色。當個假設別人需要你的智慧、建議的老大是很容易的。難辦的是，你真的去添加那些東西，斷言為你工作的人的選擇，把那些變得隨機，或者僅僅是替他們完成他們的工作。

有了這份經驗，我的觀點是，首席執行官在做決定之前，應該清楚他怎么為這份工作、項目做出自己的貢獻，用下面這條：

專注于細節。

創始人

客觀來說，假設團隊正在滿負荷運轉，開始能做的只有有限的一部分。幾乎開始時的每件事情在執行水平上都像策略、新項目、新機構，或者工作的優先化。從領導力優勢上這點，創造或者抓住新機會意味著成為創始人。

中間件

絕大部分做出決策的挑戰是跨領域的。很少會出現一個可靠的工程管理者拿了錯誤的工具。更準確地說，工具選錯，因為不了解挑戰的全貌。任何跨過功能線的都需要一個連接。管理人員的位置很獨特，因為要持續連接功能和工作。幫助人們了解團隊里的其他人的進度如何，要認識到這一點不會偶然發生的。

放大器

CEO 的臨場演講是一個非常有價值的工具。在一個公司里，值得傳播的不僅是那些好的東西，還包括經驗、教訓。所有事物都無法預知，故而看到并增強這個創造性的想法或被看到的英明行動，會被當作在開創一些新生事物。當一位 CEO 站在團隊面前慶祝勝利或者吸取教訓時，它實際影響到的，不只是這些。

編輯者

在一家大公司，員工希望上司能夠讓自己去忙工作。在一家初創企業，領導可能要做諸如編程、銷售、設計類的工作。在其他公司，則是員工干活兒，領導去判定何時提供幫助。編輯者的角色介于“突然襲擊到精疲力竭”和微觀管理之間。我特地用這個單詞是它是關于改善他人工作的角色。編輯是上級的權力，也是團隊中聰明和創新者的特權，編輯的一切都在于它是如何完成的。簡陋做完，編輯工作就讓人們感覺難受，也不會產生好的作品（很多人提的喬布斯除外）。很好地完成，編輯就會讓每一個人對集體的付出感到滿意。

像這樣的一個框架或角色，必須要澄清，CEO 如何和團隊相處，產品是如何開始、迭代和完成的。我也鼓勵用這種框架管理公司的方方面面。一個小改變，會有大不同。