一、人物名片

魯冠球，浙江簫山人，1945年出生，15歲輟學，當過鐵匠，修過自行車，辦過面粉廠，之后受命接管公社農(nóng)機修配廠。經(jīng)過幾十年的臥薪嘗膽、勵精圖治，一個瀕臨倒閉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)機廠，在他的治理之下，現(xiàn)已成為中國著名的民族品牌——萬向集團，成為國家520戶重點企業(yè)和國務院120家試點企業(yè)集團之一，并發(fā)展成為中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的配套生產(chǎn)商。

二、艱辛創(chuàng)業(yè)路

魯冠球出生在浙江省簫山市寧圍鄉(xiāng)。年幼時，父親在上海一家醫(yī)藥廠工作，工資微薄，他和母親在鄉(xiāng)村艱難度日。初中畢業(yè)，經(jīng)人幫忙，魯冠球到縣鐵業(yè)社當鐵匠學徒。3年的鐵業(yè)學徒，使魯冠球對機械農(nóng)具非常熟悉，而且對機械設備產(chǎn)生一種特殊的情感。當時寧圍遠離大集鎮(zhèn)，農(nóng)民磨面、磨米得走七八里地到鎮(zhèn)上去，很是不便。魯冠球想，如果在本村辦一個米面加工廠，一定很受歡迎，親友們得知這一想法后，都很支持，七拼八湊湊了3000元錢，買了一臺磨面機、一臺碾米機，辦起了一個沒敢掛牌子的米面加工廠。然而，那個年代是禁止私人經(jīng)營的，魯冠球的米面加工廠還是被迫關閉了。沒過多久，魯冠球又鉆了”停產(chǎn)鬧革命”的空子，他發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)下連鐵鍬、鐮刀都買不到、自行車也沒地方修理，于是就收了5個合伙的徒弟，在童家塘小鎮(zhèn)掛起了大隊農(nóng)機修配組的牌子，為村民打鐵鍬、鐮刀、修理自行車，生意很是紅火。

1969年，寧圍公社的領導找到了魯冠球，要他帶領他的伙計，去接管寧圍公社農(nóng)機修理廠。這個所謂的農(nóng)機修配廠其實只是一個只有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當和自己準備蓋房的材料，把所有資金投到了廠里，把自己的命運也押在了這個廠。魯冠球接手的時候，寧圍公社農(nóng)機修配廠生產(chǎn)的萬向節(jié)產(chǎn)品大量積壓，沒有銷路，工廠有半年不能按時給職工發(fā)工資。魯冠球組織30多名骨干，兵分幾路，天南海北，到處打聽汽車萬向節(jié)的生產(chǎn)銷售情況，周旋于各地汽車零配件公司之間，為產(chǎn)品找銷路。

有一年全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開。得知消息后，魯冠球租了兩輛汽車，帶著銷售科長、滿載”錢潮牌”方向節(jié)產(chǎn)品直奔膠南。因為是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，根本進不了場洽談業(yè)務。魯冠球只好吩咐員工們在場外擺地攤，用塑料布攤開，把產(chǎn)品擺滿了一地。可是，一連三天，進進出出的客商們，連眼也不斜一下。魯冠球派人去打探究竟，一打聽，才知道，原來客商們正在價格上”咬”著，誰也不讓步。魯冠球一盤算：如果我們的產(chǎn)品降價20%，也還有微利，好！那我們降價。于是，他要供銷員在會場外貼出降價廣告。這一著果然湊效，攤前顧客蜂擁而至，都說，錢潮牌萬向節(jié)質量不比訂貨會上的差，價格還要便宜20%，為什么不訂他們的貨。一下就過來了不少訂貨單。晚上，他們回旅社一統(tǒng)計，共接到了210萬元的訂單。這一炮就打響了。

這次訂貨會對魯冠球日后的經(jīng)營產(chǎn)生了很大影響。魯冠球深有體會說：市場競爭，就是價格、質量、成本的競爭。因此，他以后就一直堅持這一原則，參與市場競爭。在原材料漲價時，別的廠家都提高價格，他就堅持不提價，把原材料漲價的損失，用練內(nèi)功、加強內(nèi)部管理、降低消耗、提高工效來消化掉，堅持薄利多銷，從而使”錢潮牌”產(chǎn)品牢牢占領國內(nèi)外大部市場，創(chuàng)造了”萬向節(jié)奇跡”。

1983年3月，為了獲得自主創(chuàng)業(yè)、自主經(jīng)營的權力，魯冠球以自家自留地里價值2萬元的苗木作抵押，承包了廠子。承包的第一年就超額完成154萬元，以后的1984年、1985年，年年都超額完成。他吃過許多沒有自主權的苦頭，因而堅決主張在承包責任制中，只要有經(jīng)營自主權，不拿獎金。到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎金就達300余萬元。

1992年，魯冠球提出”花錢買不管”和政府理順了產(chǎn)權關系。他將企業(yè)凈資產(chǎn)的一半1500萬元劃給寧圍鎮(zhèn)政府。后來，當?shù)卣囊患铱蛙噺S瀕臨倒閉，寧圍鎮(zhèn)政府以股權換得萬向的援手，最終政府的股份變?yōu)?/3。這筆交易在今天看，是成功而且幸運的。魯冠球在自己聲譽的高峰完成了產(chǎn)權變革。

上世紀90年代初，魯冠球提出”大集團戰(zhàn)略、小核算體系、資本式運作、國際化市場”的戰(zhàn)略方針。”錢潮牌”萬向節(jié)產(chǎn)品開始走向國際市場，產(chǎn)品出口到日本、意大利、法國、澳大利亞、香港等18個國家和地區(qū)，每年創(chuàng)匯在229萬美元以上。

1994年，萬向美國公司在美國注冊成立。魯冠球對這家海外公司訂了三大目標：一是在美國樹立萬向的形象，把產(chǎn)品打入通用、福特、克萊斯勒等主機配套的領域；二是搜集市場信息，及時反饋給集團，以拓展新的領域；三是優(yōu)化組合國際資源，讓國際資本為我所用。

經(jīng)過不懈努力，這三大目標都順利實現(xiàn)。1997年8月，萬向集團生產(chǎn)的萬向節(jié)正式敲開世界汽車業(yè)巨頭美國通用汽車公司的大門，成為美國通用汽車公司的配套產(chǎn)品。2001年8月28日，萬向一舉收購納斯達克上市公司ZIAI。如今，萬向集團已擁有26家海外企業(yè)。2006年，萬向集團的觸角已延伸到金融、農(nóng)業(yè)等領域，年營業(yè)收入超過260億元。

三、人物風采

1、永不疲倦的學習與思考

魯冠球學歷不高，初中沒畢業(yè)就輟學了，但熱愛學習，勤于思考的習慣幾十年沒有變。

他的作息是這樣安排的：每天早上5點10分起床，6點50分來公司，晚上18點45分回家吃飯，19點看”新聞連播”、”焦點訪談”，20點處理白天沒有處理完的文件，21點左右開始看書看報看資料，大約到22點30分感到疲倦的時候，沖個澡再繼續(xù)學習，到零點上床睡覺。

在他的床頭柜里，有畫滿了線條、圓點的《資本論》，有松下幸之助傳記，有最新版本的經(jīng)濟學專著。每天再忙他也要抽出一兩個小時讀書，做筆記。他愛和浙江大學的老師和媒體記者討論問題。這個習慣一直保持至今。

他還聯(lián)系自己企業(yè)經(jīng)營管理的實際發(fā)表一些很有價值的文章，提出了一些完善企業(yè)內(nèi)部管理的真知灼見，如”建立企業(yè)利益共同體的機制”，”對按勞分配的再認識”、”鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的公司化改造”等等。

2、勤儉、樸素的生活作風永遠不變

經(jīng)過40多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，萬向已由昔日的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)機廠發(fā)展為跨國集團，魯冠球的個人資產(chǎn)也呈幾何級數(shù)增長，但他的生活習慣和內(nèi)容幾乎沒有改變。不逛街、不配手機、沒有錢包，還有住在上世紀80年代修建的農(nóng)家小樓里，沒有任何造型和裝飾，即使和簫山90年代的農(nóng)民別墅比都算是很土的。小樓周圍正在拆遷，樓前有一畦約七八十平方米的耕地，閑時種種蔬菜，這是他少量的休閑。當有記者問他買的第一件奢侈品是什么？他一臉茫然，扭頭問企業(yè)的年輕工人：”什么是奢侈品？”

談起魯冠球從不揣錢的習慣，廠里的員工向記者講述了一則笑話：有一次在機場送他，他一個人進了安檢，飛機晚點，他連打電話通知家里的錢都沒有，還是找陌生人借的錢。魯冠球在一邊憨憨地笑著，好像在聽別人的笑話，然后補充：”在北京機場。”

3、一定要大家都富起來

1993年，另一位與魯冠球一樣曾經(jīng)也是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)杰出的帶頭人的禹作敏，因包庇犯下命案的手下，并暴力抗法，被拘捕判刑。這一事件對魯冠球振動極大，他三日不出，寫下了一篇題為《鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家急需提高自身素質》的文章。魯?shù)奈恼缕渲杏羞@樣一段話：”我們面臨經(jīng)營者自身素質的障礙。這種障礙的病因是部分農(nóng)民能人沒有充分意識到自己所負載的歷史使命……這一障礙的真正根源，其實是傳統(tǒng)的小農(nóng)意識與現(xiàn)代精神的沖突，顯然，我們今天需要一次徹底的決裂。”

2009年9月，當再次談及禹作敏時，魯冠球又向記者發(fā)表了自己的思考：”我們要改變自己的命運，更要把周圍的人帶動富起來，只有他們富起來，才能證明我們的事業(yè)是對的。禹作敏把一個村莊帶起來了，但周圍還是很窮，還是被各種思想包圍著，他還沒有等到大家都理解的時候。他把自己估計得太高。”

一定要大家都富，是魯冠球幾十年來一直思考的問題。他進一步說：”我早就擺脫貧困了。1969年辦寧圍農(nóng)機廠的時候，我戴120塊錢的上海牌手表，騎158塊錢的永久牌自行車，聽18塊錢的紅燈牌收音機，有110塊存款在信用社，還有4000塊錢在一個企業(yè)里。那已經(jīng)是很好了。但早上晚上來家里吃飯，來信借錢的，每天不停，你根本沒有辦法生活。這個時候就感覺，一定要大家都富起來。”

“一定要周圍都好，你的企業(yè)才會好，農(nóng)民都富起來了，你的富裕才會持久。為什么過去地主被打倒？他是少數(shù)人。”

魯冠球的上述樸素的話語和思考，也許可以部分地回答：為什么在創(chuàng)業(yè)初期，他一直不拿承包獎金？為什么在他的企業(yè)內(nèi)部較早地改革了分配制度，建立了企業(yè)利益共同體的機制？為什么萬向集團的總部一直不外遷？

不幸的是，魯冠球這位無論業(yè)內(nèi)還是業(yè)外都十分受人尊重、近乎完人的著名民營企業(yè)家，于2017年10月27日上午逝世，享年72歲。魯冠球走了，但由他一手締造的萬向系這只航母，后繼有人，其子魯偉鼎順理成章地接過了帥印。要說有什么遺憾的話，恐怕還有這兩件事讓他放心不下。一是由萬向收購并控股的承德露露業(yè)績不盡理想，尚未走出低谷；二是與汽車零部件打了四十八年交道的他，一直有一個造整車的夢想，臨終前還在布局謀劃，但造車于他終究還是一個夢想。值得欣慰的是，萬向系發(fā)展純電動車的計劃已于2017年獲國家發(fā)改委批準，目前正處在緊鑼密鼓的實施階段。

四、經(jīng)營之道

1、改革分配制度，調(diào)動員工的積極性