一個人在層次上升的時候的時候，三種能力的轉變

一，從管理自我到管理他人。

1.做底層員工時，只要執行力強，想方設法完成能力即可

2.開始帶團隊的時候，要做到發自內心的成就他人

這個轉變，包含了很多方面。

比如，你的時間分配要改變：

必須開始減少花在個人工作上的時間，要把時間花在幫助、鼓勵下屬上；要設計崗位和分配任務；

學會放手讓下級完成任務，并定期考核；

還要建立社會關系，包括縱向跟上下級、橫向跟其他部門的人建立關系等等。

3.是從一個“管理者”轉變為一名“組織者”。

管理者的任務，還是局限在工作本身，但是組織者就必須要有戰略思維了。換句話說，眼前的事沒有那么重要，你要把眼光放開，注意到更大范圍的事情。
第一個是時間維度。現在的工作也許順利，也許艱難，但更重要的是未來趨勢。

遠處有沒有還沒出現的潛在對手？順利發展，會不會正在積累危機？艱難前進，前方會不會柳暗花明？有了這些判斷，再反過來做當下的決策，才是一個組織者的任務。

第二個是空間維度。組織內的資源，是看得見的，但是組織外的資源那可就是汪洋大海了。

和誰協作，拉誰入伙？在體外儲備什么樣的資源，預留什么樣的可能？樹什么敵人，交什么朋友？釋放什么樣的信息？等等等等。

在你有了這樣的戰略思維之后

第三級臺階又來了，同樣攔住了很多人——就是從“組織者”變成“決策者”。

組織者的重點仍然是行動，但是決策者只有一個重點，就是判斷。這個層次的思維模式和認知水平，又跟之前的完全不一樣了。你關注的，應該是揣摩人心、局勢和趨勢。

做一件事，在理論上是對的，但是時機對不對呢？是該馬上做，還是再等等？做一個動作，效果是好的，但是間接效果是什么呢？負面效果，能不能控制得住？兩件事都該做，做哪個才是真正的重點？兩方面的意見都有道理，該怎么表態，才能讓各個方面都口服心服？

決策者、判斷者有一個天然的宿命，就是極其孤獨。別人都是在行動，在提意見，只要做好自己該做的就行了。而決策者，要獨自承擔決策的后果和責任。這份壓力，沒法分擔，也無處化解，必須一個人扛下來。

這就是“領導梯隊模型”的三級臺階。