首先，我強調一下，是區域或者項目合伙人，不是公司的合伙人。因為如果你的業務員都成為你公司的合伙人，不現實，而且也不合理，我認為，真正長遠的合作，是基于雙方努力下的盈虧分享，是徹底的獨立核算，不能和稀泥。

對于一些比較偏遠的區域，可以找到當地有渠道資源的人作為第三方合股，同樣按占股比例進行項目投資，否則新的業務到新的市場很難在短時間能夠有大的業績突破。

我先講一下目前我跟公司的合伙機制，我現在是公司分公司的股東，成為股東要按照股份占比投錢，我覺得這個很關鍵，業務員自己拿不拿錢，其壓力和動力天差地別。

我思考了下，就像我之前講的第二章里面的銷售雷區，現在大部分公司的業績考核都有著業務員提成和公司利潤之間的矛盾，當你的業務員成為你區域合伙人或者項目合伙人的時候，這種機制上的矛盾就被打破了，因為獨立核算以后，是根據占股來進行利潤分紅。

所以，作為合伙人，必須要站在老板的角度來思考一切市場問題，要實現公司、個人和客戶的三贏。

一般，一個公司里面有三種類型的人，一種是自燃型，一種是助燃型，一種是阻燃型，我相信，所有合伙人性質的業務員都是自燃型，擁有絕佳的動力、壓力和企圖心。

我個人總結，這幾年真正的成長是從一個執行者到決策者最后到經營者的轉變，高度、胸懷和格局隨著角色轉變，自然而然地提升了。

其實有句話很殘酷，但已經成為不可爭議的事實，那就是“雇傭時代已經過去”，我相信每一個老板都能夠深切地感受到這一點，作為一個公司，必須提供一個平臺，讓我們的銷售團隊有機會“創業式就業”，當然對于銷售人員來說，他們是“就業式創業”。