? ? ? 人物介紹：杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos），創辦了全球最大的網上書店Amazon（亞馬遜），1999年當選《時代》周刊年度人物。2013年8月，貝佐斯以個人名義花費2.5億美元收購《華盛頓郵報》。

? ? ? 思維導圖如下，

? ? ? 1994年，貝佐斯用家人湊的幾十萬（據說是30萬）美元創立亞馬遜公司（起初的名字沒這好聽，不久后改的），沃爾瑪那年已發展了32年，富甲美國，年營業額高達700億美金，但23年后的今天，亞馬遜公司市值約等于沃爾瑪的2倍。巴菲特也拋售沃爾瑪股票，承認沒及時看懂亞馬遜，贊亞馬遜是很了不起的新物種。

? 貝佐斯這個著名的“不想盈利”的CEO（連續20年幾乎一直虧損），前不久個人財富也超越了馬云，逼近比爾蓋茨。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 貝佐斯必定會顛覆美國零售業，沃爾瑪的時代已經過去

? 《財富》雜志稱：讓他穩坐（科技界）一把椅子的原因是他癡迷于冒險以及顛覆行業。《福布斯》雜志問：“他到底是一個夢想家，還是哲學家？”

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 貝佐斯，商業顛覆的頂尖高手?

復盤他的創業歷程，看到他一直在打顛覆戰，而他的顛覆戰法精髓，就在這5個字：變、差、快、準、爆。

爆：指的是相比對手能夠給用戶N倍好的利益。也包括給供應商、投資人、員工、社會N倍好的利益。

準：指的是抓準用戶的痛點或夢想。也包括抓準商業機會（戰機）、對手弱點。

快：就是速度快，包括下手早、行動快、效率高。

差：指的是“供需差”，即市場供應與市場需求的差距。也包括競爭者、潛在競爭者之間在認知、行動、能力、時間、資源、綜合競爭力等上面的差異和差距。

變：變化，指內外的各種大小變化，也包括對手和自己的各種主動和被動的行為變化。

這個世界永遠不變的是變，一切都在變，變化會打破常態，產生新的“差”，大變會產生大的差。而大差往往就是大的機會。

在大變產生的大差中，找準自己可以去爆的機會，并快速進入連續性曲線里面， 在進入新的連續性曲線的過程中，同樣依靠及時預見并利用各種“變”產生的“差”，實現“快準爆”。

? ?任何事物的最底層的邏輯和原理是想通的，亞馬遜的顛覆也是從喬布斯、谷歌、facebook等幾乎所有顛覆者那里看到的共同的本質和方法論。

以貝佐斯，舉例如下，

94年，貝佐斯湊了30萬創業，在互聯網上賣書。

我們假想一下，如果今天創辦這個公司，有戲嗎？即使有戲，也是很小的戲。再假想一下，當時貝佐斯如果是在線下賣書，或寵物等等其它之類，有戲嗎？即使有戲，也沒多大戲。

原因是什么？

沒有“爆”的機會。

“爆”的機會就是顛覆的機會。

（爆的定義見上文）

? ? ?一、變

爆的機會往往是大變所產生的。

那個時候，正是大變的當口。

互聯網剛剛走向商業應用的大變的當口。

最早的門戶網站雅虎1995年成立，ebay也是1995年成立。

94年幾乎沒什么互聯網公司，但極少的人已經在小打小鬧地用互聯網連接來做事，包括也有用來賣書的，只是太小打小鬧。貝佐斯當時在華爾街的信托公司工作，也在用互聯網連接計算機，處理商業信息。

但貝佐斯敏銳地發現：使用互聯網的人數正在以2300%的速度增長。

貝佐斯象一只鴨子一樣，率先感知到了水溫的變化，而且是大變。

? ?二、差

貝佐斯還敏銳地感知到：這個大變會帶來大“差”。

這個“差”是什么呢？

人們以這么快的速度往互聯網上轉移，那么互聯網上缺好多東西??！在互聯網這個虛擬空間上，人們需要很多產品和服務，但幾乎沒有人在做，這是一個巨大的商業上供需缺口（供需差）。

更重要的是，貝佐斯在利用互聯網連接計算機處理商業信息的過程中發現：互聯網的連接是無限制的，速度是非?？斓模也徽加每臻g。

于是推理出：利用互聯網做商品目錄來賣東西，其商品的種類將遠遠超出線下實體店，顧客有無限多的選擇，而且大量節約時間，加上不需要店面，省了店鋪成本，價格可以大幅下降，這給顧客帶來的利益會遠遠超出傳統的實體店，而且也有足夠的空間讓供應商得到更大的利潤。這個商業模式與傳統實體店的模式產生了巨大的落差，這就是大的“差”。

這個“差”，就是用戶利益、供應商利益、包括自身利益、社會利益的差，就是“爆”的機會。“爆”的機會就是顛覆的機會?？梢詫鹘y零售業進行顛覆！貝佐斯應該為這個預見驚呆了，所以當時那么好的工作（華爾街讓人艷羨的拿著高薪的年輕副總裁）都辭了。

這個“差”同時也是因為：大多數人沒看到這個機會，至少沒在做。找到第一性原理，產生認知上的差，行動上、時間上的差。

用雷布斯說的：站在風口豬也可以飛起來。

? ? 三、準

貝佐斯看準了這個顛覆性戰機。

同時，也找準了自己的切入口：書。

貝佐斯在對很多選項進行分析后，選擇書為切入口，是因為書的上游相對比較分散，沒形成壟斷，否則拿不到貨源是賣不了東西的。還有其它一些原因：書是大眾化的產品，多頻次購買，容易搬運，不容易損壞，書的成本低、投入門檻也低等等。還有一個原因是貝佐斯自己很愛看書，常常因找不到好書、書店的品類太少而煩惱，自己就是重度用戶，了解用戶的痛點。

這個切入點的“準”很重要，假想一下，如果一開始就賣音像產品呢？可能因為供應鏈被傳統商業對手壟斷，攻不下來，亞馬遜雖然能夠用互聯網連接更多品類，但人家不讓你連接，還是品種少，對用戶利益“爆”不起來，也許耗時太長，公司堅持不下去而倒下了。如果是賣有機生鮮食品（如現在收購的全食超市類呢？那就更難了，哈哈，所以，收購全食超市只能是后來干的事情。什么時候干什么事情，這也是節奏上的準。

還要特別強調的是這個準也是抓對手的弱點抓得準。

為什么后來美國傳統幾大書店都倒閉了？負擔太重，往互聯網轉型快不起來，亞馬遜輕裝前進，快的讓它們無法追趕也無法防御。

電器等許多品類的零售老大都是這樣被亞馬遜顛覆了。

下一個要顛覆的是最大的零售巨頭沃爾瑪了，收購全食超市就是對沃爾瑪腹地的進攻。

? ? 四、爆

再假想一下，如果貝佐斯一開始就多品類同時開戰呢？憑當時起步的資金、團隊、技術能力條件，估計都做不好。理論上可以給用戶“爆”的利益，但網店畢竟是新的東西，用戶購物體驗不好，用戶馬上走人，不會再給你機會。而且，對手也會抓住你的弱點打你。

所以，貝佐斯的準還在于聚焦到書這一個品類先突破，通過再這個品類上聚焦，反而能夠更快地探索并建立讓用戶滿意、忠誠并口碑相傳的顧客購物服務系統。

然后再一圈圈地向周邊的其它的商品品類發展。

當然，這個路徑也是很準的，不詳細論述了。

中國的淘寶、京東后來其實都是借鑒了貝佐斯的做法，淘寶先以服裝為重點，京東先以電器為重點，貝佐斯是當仁不讓的全球的電子商務的先驅者。

貝佐斯為了用戶體驗上的“爆”，不得不聚焦，一個個梯度突破，圈層發展，光書這第一個品類就專注了幾年。搞出了很多好東西，比如“一鍵下單”等，把用戶體驗做得非常細致和深入，用戶體驗是亞馬遜的命（因為用戶是企業的命），必須把它做到足夠極致（爆）并永遠領先，這是貝佐斯的第一信念！包括kindle會員制、可以下載電影音樂等等，都是不斷打爆用戶價值。用貝佐斯的話講：世界上只有倆種公司，一種是不斷提高用戶價值，另外一種則不是。

? 五、快

既要聚焦做深做爆用戶體驗，但又不得不在品類的跑馬圈地上加“快”。所以不斷加大投入，一是為了讓用戶有更好的體驗（比如投入做物流），另外一方面也是為了換得更快的發展，很多配套設施、技術、人才等，可以幫亞馬遜發展得更快。如果不夠快，貝佐斯深知：其它很多產品品類會被跟進的企業用同樣的方式占山為王，到時候競爭成本會非常高。作為網店，用戶用量非常重要，必須有足夠多的品類來吸引和黏住用戶。

所以，貝佐斯一直在投資、投資，投資，賺了點錢全投進去了，20年幾乎一直在虧，偶爾產生一些利潤來安撫一下投資人。

通過給股東的信等不同的方式不斷爭取投資人的理解。

在給股東信中一直表達的準則是：長遠價值、顧客至上、市場地位優先等等。

只有快，亞馬遜才能贏得大變帶來的大“差”，即這個大爆的機會，才能不僅是贏得書、音像制品、寵物，還能贏得電器、服裝乃至食品等一切品類的爆的機會。慢了就會被跟進者搶去，跟進者會以重度垂直的方式建立根據地，如果許多跟進者都用這樣的策略，便會山頭林立，亞馬遜便很難一統江山，很難達到用戶數量的絕對優勢，到時候拼的就是資本了，誰能夠用資本通過收購來整合，誰就是老大（沃爾瑪這樣的大鱷倒有可能通過收購成為老大了），而貝佐斯的亞馬遜只有被收購的命運。

從這上面去理解，是不是更容易理解貝佐斯甘愿冒著公眾的非議、質疑一直在虧損的邊緣快速前進，這是生死時速！

當然，貝佐斯應該是很早就看到了（沒有提早或大量宣講，可能是不想讓更多競爭對手知道）公眾所沒看到的亞馬遜電子商務所帶來的其它的更令人興奮的贏利點：大數據、云服務，乃至由大數據、云服務順理成章發展出來的人工智能等等。這也是他敢于一路冒死狂奔的原因。不過，貝佐斯對風險的控制還是在他可把控之內的，他作為華爾街的分析師出身，還是非常懂華爾街的，拿捏的那個點也恰到好處：虧損邊緣。賺多了，影響投入，從而沒有將前進速度最大化。虧大了，資本市場會造反，資金不能斷裂。

到這越來越清晰了，在商業模式層面，亞馬遜是遠遠“爆”過沃爾瑪的。沃爾瑪這種舊物種怎么可能與亞馬遜這種互聯網物種拼大數據、云服務？！所以，顛覆是必然的。當然，沃爾瑪仍然有繼續存在的價值，但那一定是被互聯網改造后的新沃爾瑪、新零售。

總結：將“變、差、快、準、爆”5個字分開來逐個解釋，但實際上是非常困難，這5個字往往是互聯交融、互為依賴、互為因果， 互相協調， 最終實現整體大于局部，想想所有互聯網商業的本質何嘗也不是這樣?。。?/p>