最近發現一些現象，迭代有風險，但風險解決的辦法過于武斷，甚至沒有解決辦法。這是執行力出了問題。

那么到底怎么做才算是有執行力？

第一，啟動迭代要嚴謹

1. 需求沒理解清楚不能開迭代

2. 關鍵設計沒出來不能開迭代

那設計到什么程度算是可以了？把握一個原則，你認為足夠可控了。例如關鍵的外部依賴，關鍵的數據表和字段，關鍵的通信機制等等，如果沒有梳理清楚，風險的不可控性就很大。如果只是一張表的增刪改查，風險就很小，迭代團隊要在迭代啟動前不斷地質疑，設計是否使風險足夠的小了。

3. 結合自己的經驗和日常工作，預留其他風險處理的工作量。

認真做到這三點，就是嚴謹。嚴謹的目的是讓目標更具體，更有可操作性。這是成功迭代的關鍵一步。

第二，執行迭代要嚴格

執行迭代的過程就是逐步克服困難，消除風險的過程。有的員工說干不完了砍功能吧，要不就加班唄。這里有一個方法問題和態度問題，對于絕大部分情況，風險的產生是有成長過程的，如果你平時忽視它或不去刻意管控它，就會讓整個團隊面臨砍功能或加班的困境。那么當這種困境來了，怎么辦？如果第一個念頭就是砍功能或申請延期，你會發現你找到了一個打擊團隊積極性，讓信心殆盡的捷徑。當這種念頭付諸事實并成為常態，團隊和成員就很難再成長了。

所以，執行要嚴格，不僅能打仗，還能打硬仗，當團隊遇到坎了，第一個念頭是一起沖上去解決它。昨天何國強帶著李杰李成斌解決一個交付風險，一直到凌晨3點，讓團隊重拾信心，這種成就感是很難在平時的工作中能夠獲得的。

第三，總結迭代要嚴肅

經驗是從總結來的，當團隊迭代總是延期，總是失敗，是因為沒有認真的對待總結，沒有認真分析失敗的案例。團隊總是處于失敗經驗重復播放的困境。嚴肅的對待總結，不要走過場，把總結和啟動貫穿起來。

團隊會遇到各種各樣的困難，可能這三點都努力做了，還是不斷的有新問題出現，盡管這樣，我也愿意為這樣的團隊點贊，因為努力做到最好就值得讓人尊敬。 這就是我眼中的執行力。

（作者：葉剛）