路過(guò)星巴克，大都要進(jìn)去喝一杯咖啡，每次咖啡師都要問(wèn)姓名，然后寫(xiě)在杯子上。等到咖啡做好，另一邊會(huì)有一位工作人員喊名字。每到這時(shí)，總要產(chǎn)生疑問(wèn)：“為什么要如此麻煩記下顧客的名字，難道是怕把咖啡弄混？”但這個(gè)猜測(cè)顯然無(wú)法解釋只有一位顧客時(shí)工作人員仍執(zhí)著地詢(xún)問(wèn)姓名，然后寫(xiě)在杯子上……

星巴克的座椅設(shè)置也別具特色，他們并沒(méi)有采用整齊劃一的布置方式，每家門(mén)店既有座椅、長(zhǎng)條凳、吧臺(tái)凳，也有方桌、圓桌，吧臺(tái)桌，桌椅款式多樣讓店堂顯得多多少少有些凌亂，不如整齊劃一的布置更能帶來(lái)完美的視覺(jué)效果，作為成熟的品牌門(mén)店，肯定會(huì)有更成熟的門(mén)店規(guī)劃方式，他們這樣做又是為了什么？

星巴克像是一位熟悉又陌生的朋友，熟悉的是其咖啡的味道，陌生的是其背后強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)模式。

沒(méi)想到，在一本書(shū)中，意外地找到了這兩個(gè)問(wèn)題的答案。這本書(shū)的作者近距離地觀察星巴克，甚至深入到星巴克公司內(nèi)部，直面創(chuàng)始人霍華德.舒爾茨，還有眾多中高層管理者，這讓作者擁有了獨(dú)特的視角，或者說(shuō)更為一手的資料來(lái)解讀星巴克。

顧客感受到的是高品質(zhì)的味覺(jué)享受，支撐高品質(zhì)的，是其背后強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)與管理。星巴克的管理除了明確的管理思路、清晰的戰(zhàn)略定位外，星巴克的管理核心其實(shí)是“愛(ài)”，是對(duì)顧客與員工的“愛(ài)”。在星巴克，他們不愿意把工作人員稱(chēng)為“員工”，他們更愿意稱(chēng)作“伙伴”，雖然表達(dá)相近的意思，但意義卻發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。稱(chēng)呼的轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)了管理者對(duì)員工的立場(chǎng)與態(tài)度，伙伴顯然更為親切，也令人親近。

在星巴克，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)大多不是獎(jiǎng)賞，而是對(duì)員工行為的認(rèn)可。大多管理者認(rèn)為，物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)更能激發(fā)員工的積極性，但物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不可避免地會(huì)帶來(lái)一些弊端，比如利益至上，比如帶來(lái)的消極影響，甚至引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)。星巴克為了營(yíng)造更為和諧的管理氛圍，刻意不用獎(jiǎng)賞，而把對(duì)員工的認(rèn)可放在了更重要地位，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神鼓勵(lì)的天秤上，星巴克更看重后者。如果就此認(rèn)為星巴克不重視員工的待遇，那顯然是太武斷了。

創(chuàng)始人霍華德.舒爾茨曾為提高員工待遇與董事會(huì)激烈爭(zhēng)論，他主張為一批符合要求的員工提供醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃，這相當(dāng)于公司要多支付一筆費(fèi)用，遭到董事會(huì)的反對(duì)，但霍華德認(rèn)為，員工是公司寶貴的財(cái)富，這是為星巴克的未來(lái)發(fā)展投資，他還認(rèn)為，與培養(yǎng)新員工相比，給老員工福利能節(jié)約50%的成本，最終他說(shuō)服了董事會(huì)。一位有經(jīng)驗(yàn)的咖啡師給顧客帶去的是良好的體驗(yàn)，而體驗(yàn)對(duì)顧客來(lái)說(shuō)極為珍貴，這也是星巴克的重要競(jìng)爭(zhēng)力。

員工是星巴克與顧客的紐帶，通過(guò)員工，星巴克給了顧客更多的愛(ài)。有經(jīng)驗(yàn)的咖啡師能與顧客建立更緊密的聯(lián)系，他們?yōu)轭櫩退腿?wèn)候，送去祝福——這也從另一方面印證了霍華德為何要提高老員工的福利待遇。員工頻繁更換，給顧客帶去了不穩(wěn)定的體驗(yàn)。

“緊跟顧客的生活步伐前進(jìn)”，這是星巴克一直堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。近年，隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程的加快，消費(fèi)者的生活與互聯(lián)網(wǎng)變得更加緊密，星巴克緊隨這一變化。各大社交社區(qū)與互聯(lián)網(wǎng)媒體都可看到星巴克的身影，星巴克店內(nèi)可以用多種方式付款，這些都是星巴克因?yàn)轭櫩偷霓D(zhuǎn)變而發(fā)生了改變。

除了給顧客和員工更多的關(guān)愛(ài)，星巴克始終堅(jiān)持以提供高品質(zhì)咖啡作為核心價(jià)值觀。這中間也走過(guò)一些彎路。當(dāng)年星巴克過(guò)分關(guān)注店鋪同比增長(zhǎng)，并將其視為重要指標(biāo)，這讓門(mén)店的管理方向發(fā)生了偏離，什么產(chǎn)品能產(chǎn)生更高的銷(xiāo)售與利潤(rùn)就更關(guān)注什么產(chǎn)品，倒把咖啡放到了次要位置。管理重心的偏離，直接在門(mén)店的管理中體現(xiàn)出來(lái)。像多米諾骨牌一樣，第一張骨牌倒下去，將引發(fā)一系列的連鎖反映，管理重心發(fā)生偏離，最終影響的是咖啡的品質(zhì)，為顧客帶去的也是不良的體驗(yàn)。好在霍華德及時(shí)發(fā)現(xiàn)了狀況，引領(lǐng)公司重新引向正途。

許多公司都犯過(guò)同樣的錯(cuò)誤，隨著業(yè)務(wù)進(jìn)程的加深和市場(chǎng)環(huán)境的變化，變得更加功利，把眼前的得失視為重要目標(biāo)，從而讓管理的腳步發(fā)生錯(cuò)位，拋棄了公司的核心價(jià)值觀。這樣做，雖然能立即獲得不錯(cuò)的收益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，公司的定位變得模糊，消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品的辨識(shí)度降低、體驗(yàn)度下降，最終影響的是公司的長(zhǎng)久發(fā)展。

星巴克的經(jīng)營(yíng)以“咖啡”為核心貫穿了經(jīng)營(yíng)的方方面面。比如，門(mén)店經(jīng)理開(kāi)會(huì)，以品嘗咖啡開(kāi)始；在星巴克內(nèi)部，員工的培訓(xùn)也以了解咖啡知識(shí)為主，這樣在星巴克內(nèi)部形成了濃厚的咖啡氛圍，咖啡成為星巴克經(jīng)營(yíng)的主線(xiàn)。

但也可看到，近年來(lái)星巴克也在致力于開(kāi)發(fā)周邊產(chǎn)品，如星巴克城市杯，每個(gè)城市都有一只代表杯子，星巴克還推出了手賬本，星巴克小心地圍繞咖啡文化這一主題來(lái)拓展業(yè)務(wù)范圍。

星巴克有統(tǒng)一，也有差別。統(tǒng)一的核心是提供高品質(zhì)的咖啡，差別是根據(jù)每家門(mén)店的不同情況略作調(diào)整。就陳設(shè)布置而言，商業(yè)區(qū)的星巴克外面設(shè)立了陽(yáng)傘與座位，適合顧客休閑娛樂(lè)，而在寫(xiě)字間林立的星巴克，最外面則是一圈吧臺(tái)桌、椅，許多顧客邊喝咖啡、邊專(zhuān)注地盯著筆記本電腦。星巴克對(duì)顧客傾注了更多的觀察與理解，與顧客的生活方式融為一體。而星巴克也致力于讓“顧客在每一家門(mén)店享受到統(tǒng)一但又各具特色的體驗(yàn)”。

現(xiàn)在到了揭曉答案的時(shí)候。為什么星巴克的咖啡師會(huì)不厭其煩地詢(xún)問(wèn)顧客的姓名？因?yàn)樗麄兿胪ㄟ^(guò)這個(gè)方式，讓咖啡師與顧客建立更緊密的聯(lián)系，雖然顧客有一些排斥與尷尬，但星巴克發(fā)現(xiàn)這種方式能快速建立連接，迅速拉近顧客與員工的距離。

為什么星巴克設(shè)立了形式各異的桌椅？他們?yōu)榱藵M(mǎn)足顧客的不同需求，顧客在休閑、辦公、會(huì)友時(shí)，功能不同需要的座椅也不同，不管顧客想在星巴克與朋友喝一杯咖啡，還是用筆記本電腦工作，都會(huì)找到合適的桌椅。

經(jīng)營(yíng)就是這樣，簡(jiǎn)單的背后都有不簡(jiǎn)單的理由。

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