作為管理者，充電是為了想讓下屬能力與視野有所提升，不要老是在一個能力層次上打轉，能夠更上一層樓，而有正確與不正確之分嗎？

我評估過，你在短期內做出決策，你是沒有辦法客觀評估這個充電是否有效，你只能評估過，看上去還可以，你自己也被說服了，再去嘗試，看看效果如何，根據充電的情況再自我調整。所以站在我的角度來看，如果你之前沒有總結出一套可行的提升方案，你只能靠一邊摸索，一邊干，一邊調整現有的方法，再去做執行。

另外，招式或者知識在你眼中，可能只分為有用或者沒用，對于一些知識，你認為用處不大，是不是就舍棄它們呢？有時正是有一些你看上去覺得沒有用的“知識”，會在經歷的后面某一個節點上，能給你啟發，甚至幫到你。這也是所謂的功夫在詩外，只學管理學的書，是做不好管理的，也是這個道理。

什么樣的充電學習，下屬才能學得進去，從而改變自身的行為？

成人的學習分兩種，一種是從實踐中、做事中學習，總結經驗與教訓，通過反思自己犯過的錯誤或沒做好的地方，然后改變自己的想法與行為，從而能在適應周邊環境下來拿到想要的結果。一般來講，除了剛好走對了路徑，否則要試錯幾次，碰到一鼻子灰，總結教訓后再改正自己的行為，才能成長起來，這時你需要做的是給了方法后，再給他犯錯的機會，如果事態不嚴重（一般不嚴重，因為合理的放權是基于你能控制大風險與大損失的基礎上），你就不用責怪他與扣他工資，因為這樣只會讓下屬不敢犯錯，從而能力沒有成長或成長得慢，還有就是兢兢業業，不敢做事，只聽你教導的去做，從而讓整個組織失去了活力，就算你能力很強，但是造成“大樹底下不長草”，強將手下出弱兵，你想正確的充電無非是想他們能力跟上來，對吧？

成人學習的另一種方式就是通過他人（比你厲害的、有成功經驗的）的分享、相關書籍的書本和報名參與相關企業能力培訓來獲得提升，這一類的知識分為兩類，一種是開闊你視野型的知識，另一種是改變你對當前事情的看法與認知，把原本舊的思想、思維暫時放下，或者是新舊知識做一個融合，然后找出合適現狀的對策，改變自己的行為去做執行，根據執行的反饋再調整，從探索中“殺”出一條路，拿到預期的結果。

這時候，你要從他個人的視野開闊（是否看得遠)與格局(不計較眼前一城一地的得與失)，結合公司的目標對這事的認知與看法以及感受，還有執行到位的能力、總結反思的能力、和迎難而上、始終解決問題的心態等，從這幾方面觀察他幾方面，有沒有變化，特別是在看待問題的時候，從整個業務的層面去看，同時多考慮客戶的心理活動與業務需求想法，有哪些是自己沒做到位的地方，哪些當前滿足不了的地方，哪些是公司可以去做但目前空白的地方，自己用小部分的資源能否填補這空白，做出點業績了再申請資源去做大。很多時候這些都是在做事中發現問題，針對性地思考這底層上是什么問題造成的，多問幾個為什么，然后向牛人、書本、過來者（一般上司）去探討與請教，貫穿了心理學、管理學、組織管理、領導力、商業模式、實際一線業務操作、溝通頻率等知識，可以根據下屬提的問題，你給他反饋，同時針對性指出問題的關鍵在哪里，請以商討的口吻與下屬溝通，而非命令，不然下屬會對你有依賴性，只會向你找答案，而不會去思考。

作為管理者，要手把手去教下屬怎樣做嗎？

很多管理者未必是從一線做起來的，但面對現在快速的業務變化，我認為經常深入一線去做事、發現從中的變化，向下屬提問啟發性的問題，讓他們改變自己舊的習慣與行為，從而啟發他們注意變化，然后改變行為。

更多的時候，上司是檢查與發現下屬的行為有什么沒做到位、沒做好的地方，通過溝通也好、讓他犯錯也好，自己做一遍給下屬示范也好，無非就引導下屬改變自身的行為，讓他們知道，方法不止一種，可以是多種，選擇適合你自己的一種來操作，鼓勵用不同的方法去達成目標，本來就沒有固定的套路，或者說是固定的打法會變，自己要不斷地改進方法，去拿到同樣的結果，這也是一種充電，所以上司不應該手把手去教下屬，更應該在合適的范圍內放權，讓下屬去做嘗試，犯錯誤，給機會改正過來。

與此同時，要注意的是，我們討論的一直是針對下屬的做事行為，并不是個人的性格來討論，請尊重你的下屬，不要人身攻擊與惡語相向。更不要過度強調結果，因為你過分強調結果，而結果與績效掛鉤，下屬自然會想盡各種辦法來完成它，甚至會采取一些非法的手段達到目標。

還有你要注意組織的成功慣性，它最容易讓改變受阻，因為大家有了固定的成功依賴，自己也輕舟路熟，就想一成不變，你要擺脫這些對新行為的影響，通過溝通指出也好、新的考核指標導向也好，把這些慣性的影響降到最低，只有把你舊的習慣盡可能擺脫掉，才會接納新的思想與方法，才能從根本上改變自己的行為，這也是歸零心態的一種表現。