01
我還留著第一次去海底撈的時候，海底撈員工給我的頭繩。那時頭發將長未長，低頭吃東西時，頭發總向下滑落。只是和朋友對視、無奈一笑的工夫，一位員工遞上頭繩，問我是不是需要。
之前只是聽傳言說海底撈服務好，那次切身體會，的確不得不贊嘆一聲。
小米創始人雷軍曾說，海底撈看上去不是很豪華，但它的服務超越了我們的期望值，所以我們覺得好。相反，他去了迪拜的帆船酒店，大家都說那是全球最好的酒店，但他無比失望，失望并不是因為酒店真的差，只是去之前的期望值實在太高。
口碑的核心是超越預期。
在倡導體驗經濟的當下，大家紛紛開始拼服務，以增加用戶黏性。“超出預期 - 留下客戶 - 創造價值（和利潤）”，遵照這條價值鏈，《超預期》里說，要用超預期的服務，為客戶帶來超預期的體驗。
《超預期》這本書里給出了好服務的標準，也給出了達到標準的方式。它的作者是兩位世界級的服務管理專家：萊昂納多·因基萊里和邁卡·所羅門。前者是公認的卓越服務專家，創建了麗思卡爾頓領導力培訓中心（麗思卡爾頓酒店曾兩度獲得美國馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎）；后者是綠洲唱片公司總裁，“客戶學院”網站創始人，也是著名的商業顧問。
在兩位作者看來，讓服務超預期，需要兼顧客戶滿意的四要素：完美的產品；由細心周到的人員提供；及時的服務；有效的問題解決過程。
了解客戶的真實需求，由具備服務意識、細心周到的人提供及時的服務，很多公司已經意識到這兩點。然而，如果產品或服務有瑕疵，多么熱情的服務也沒用；如果產品或服務的漏洞不能被有效解決，之前再好的服務也會失效。因此，《超預期》用了很大的篇幅，說明什么才稱得上“完美”，以及，怎樣才是真正“有效”的問題解決過程。
02
什么是完美的產品和服務？《超預期》里舉了亞馬遜的例子。
在電子商務界有亞馬遜，然后才是其他的網站。
在亞馬遜購物，可以選擇將付款信息簡單存儲，存儲后，付款流程非常方便，沒有任何的干擾，瞬間可以完成。同時，送貨快：在亞馬遜當天下單，幾乎百分之百就能在第二天早晨收到貨。而基于推薦算法和建立在數百萬客戶群的客戶評級系統，亞馬遜可以指引客戶找到恰恰適合他們的產品，滿足客戶預期。
簡而言之：產品質量高、種類多、庫存充足，付款方便安全，送貨快，還推薦準確。
最讓其他商家眼紅的是，亞馬遜接近經營壟斷地位，因此能夠任由客戶在網上發表批評商家產品的言論，絲毫不必擔心失去任何好的商家。因為對于好的商家而言，留在亞馬遜會帶來更大的利潤，接受客戶對少數幾個產品的批評也心甘情愿。
作者在書中說，亞馬遜獨一無二地同時具備三大特征：全球首家、規模龐大、資金雄厚。因此它在市場上具備絕對的議價權，能給客戶提供幾乎全方位都最完美的產品。簡直占盡天時地利人和。
然而，完美的產品只是結果，真正的完美不只體現在最終呈現階段，它體現在每一個打磨產品和服務的過程：
為了讓客戶體驗足夠流暢且安全的付款劃賬，亞馬遜斥重金聘請世界頂級的程序員和安全專家來設計程序，開發了功能超強、達到公司專利級別的安全策略，并一直嚴格執行。他們的首席技術官還曾暗示，亞馬遜內部有一群以攻擊自家系統為生活目標的黑客，不惜以發掘系統漏洞來不斷增強系統的防范能力。
這些為了建立安全性、看似冒險的費用，把令人滿意的服務的基本步驟做到完全正確、然后不斷的讓客戶重復體驗的方法，是亞馬遜做出的“超預期”，它以此獲得了客戶的忠誠。
如今，亞馬遜具備了足夠強大的功能和足夠完善的系統，這些形成了正向循環，讓它的產品和服務愈發精進，而完美的產品徹底消除了與客戶間的摩擦，也淡化了日常工作中強調的人與人之間的客戶服務（亞馬遜的在線客服們，服務質量參差不齊。）。
這是亞馬遜的特權——在世界上幾近壟斷的地位，可以提供最完美的產品的公司的特權。
這樣始終如一地打造真正完美的產品、提供人性化的優質服務的公司，才可以暫不理會或很長時間不用去理會人與人之間的溝通。
大多數公司不是亞馬遜。因此只能另辟蹊徑，在小規模上力求完美。可惜，人非圣賢，力求完美也無法避免犯錯。甚至，只要是服務，或多或少會有差錯。
這時需要的，是切實有效的問題解決過程。
03
東野圭吾某本推理小說的第一章，寥寥幾筆描繪出一位專業的酒店前臺山岸尚美。
入住普通單人間的客戶故意找茬，趁接待員不注意，在禁煙的房間點燃香煙，質疑酒店服務標準。酒店員工有的不服氣，有的認為直接將客人換到其他禁煙的單人間就好，尚美否定了這些想法，甚至將自己原本準備帶客戶去看雙人間、豪華雙人房的想法也否定了——她直接給客戶換了一間豪華套房，沒有收取任何多余的費用。
看到套房的客戶有一瞬間的無所適從，但接受了尚美的安排，沒有多做刁難。
后來，面對新員工的不解，尚美解釋道，既然客戶故意制造投訴的理由，給他更換相同等級的房間就毫無意義。與其面對更多的刁難、帶他去看各種不同的房間，不如不做任何的討價還價，直接給他看酒店最大的誠意。皆大歡喜。
不論出于何種原因產生差錯，如果你已經讓客戶感到焦慮或不便，僅僅把他所期望得到的還給他是不會重新令他滿意的，你需要給他一些額外的補償。不管是免費的升級服務，還是提供其他新穎的東西，要做的是和客戶一道，搞清楚什么才是他認為有價值的補償，或者，用你自己的主動性把事情引向正確的方向。
尚美所做的工作，契合了《超預期》里成功補救服務的四個步驟：道歉并請求原諒；和客戶一起檢查投訴的問題；解決問題并繼續跟進，表明仍在關心這件事、關心客戶的感覺；最后詳細記錄問題，發現其中的規律，并徹底完善存在的不足。
所謂的“有效”解決問題，有效不是衡量提供服務的一方是否把情況恢復到出問題前的狀態，有效衡量的是能否重新讓客戶滿意。不是假裝一切未曾發生，而是在解決問題后，大家是否皆大歡喜。
如果解決問題后，當客戶說起或告訴別人這件事情時，重點提及你為他所做的一切和為他所花的心思，而幾乎忘記之前的不愉快，就算是成功且有效地解決了一個服務問題，且客戶反而更可能成為一個忠誠的客戶，甚至還可能比一開始沒遇到問題時更忠誠于你。
結語
對客戶而言，大多數企業提供的都是可替代、可交換的商品。不管企業當下的優勢看起來多么牢不可破，也終究會失效。《超預期》多次強調，確保競爭優勢的方法，是將一切資源用于超越預期的服務，以培養并提升客戶的忠誠度。
當消費者成為一個忠誠的客戶時，一切都會改變：對于真正的忠誠客戶，你是市場上唯一的商家。在他們眼中，市場上除了你，沒有替代產品。他們對價格不那么敏感，更寬容小失誤，并愿意推廣其所忠誠的品牌。
他們會成為“常客”。
而更進一步，客戶是過客還是成為常客，歸根結底，在乎服務的好壞、以及對提供服務的人的選擇。
尚美之所以成為酒店的員工，是因為當初她曾是這家酒店的客戶。當年酒店人員不惜特意趕到考場給尚美送被她落在酒店的幸運符。通過考試的她一直對酒店員工充滿感激，畢業后順利地去那家酒店上班，默默給自己鼓勁，想要成為前輩們那樣的人。
酒店經理曾說：不是誰都能勝任尚美的工作。他不知道的是，無意間他早已有帶領別人的力量，如此才吸引了尚美這樣員工的追隨。因為有他們的努力，酒店的服務才越來越好。
精明能干，熱衷于解決問題；又善解人意，擅長與人溝通。這樣的員工，十中無一。
去找到并培養這樣的員工，去成為能帶領這些員工的領導。大抵是《超預期》在強調服務之外，更呼吁的一件事。
THE END
